在快速發(fā)展的行業(yè)和動蕩的市場中，戰(zhàn)略本應由高層制定。但當高層未能履行這一職責時，高級領導者就必須挺身而出，將模糊轉化為清晰，保持前進動力，并讓團隊集中精力。因為當決策停滯時，正是你的領導力推動著組織不斷向前。本文總結出了四條關鍵策略，幫助你在高層無法決策時有效地領導團隊。

勞倫是一家高速發(fā)展的科技公司的運營副總裁，她陷入了困境。公司高層在關鍵決策上不斷拖延，包括產品投資、組織架構重組和資源分配等。由于領導層的停滯，責任層層下壓，勞倫不得不應對團隊的困惑、進展的停滯以及成員的躁動不安。

這種情況屢見不鮮。在經濟不穩(wěn)定或轉型時期，高管的猶豫不決會削弱發(fā)展勢頭，降低公信力，還會讓高績效員工失去工作熱情。當競爭對手不斷前進時，停滯不前的企業(yè)則會錯失時機、失去信任，進而在市場上逐漸失去影響力。麥肯錫指出，決策緩慢是導致組織績效不佳和員工倦怠的主要原因。蓋洛普也補充道，期望不明確是員工工作積極性不高的首要因素。

盡管勞倫和她的同事們被要求實現(xiàn)宏偉目標，但來自上級的指示卻模糊不清或姍姍來遲。她的團隊開始失去動力，不確定是該繼續(xù)推進還是暫停。“我們在原地打轉，” 一位團隊成員說道，“真正的目標到底是什么？”

在快速發(fā)展的行業(yè)和動蕩的市場中，戰(zhàn)略本應由高層制定。但當高層未能履行這一職責時，高級領導者就必須挺身而出，將模糊轉化為清晰，保持前進動力，并讓團隊集中精力。因為當決策停滯時，正是你的領導力推動著組織不斷向前。

通過為數(shù)十家處于類似困境的公司提供咨詢服務（珍妮擔任高管顧問及學習與發(fā)展專家，凱瑟琳擔任高管教練及主題演講人），我們總結出了四條關鍵策略，幫助你在高層無法決策時有效地領導團隊。

1. 重新構建請求

當面對那些看似規(guī)模龐大、已成定局或不可逆轉的想法和提案時，高管們往往會猶豫不決并加以抵制。這種猶豫通常并非針對想法本身，而是源于對同意所帶來風險的擔憂。將請求重新定義為低風險、有時限的試驗，是減少這種抵觸情緒的有效方法。這讓決策者有機會先批準一個小規(guī)模的嘗試，獲取反饋，然后再重新評估，而無需一開始就承諾整個計劃。

不要說：“我們現(xiàn)在就需要批準整個計劃?！?/p>

可以嘗試說：“我們先開展一個為期30天的試點項目，在擴大規(guī)模之前收集一些見解。”

勞倫提出的客戶留存提案遭到高管抵制時，我們就指導她采用了這種方法。她最初的提案聽起來風險過高，于是她將其重新定位為一個短期、以獲取見解為導向的試點項目。這一微妙的轉變降低了心理障礙，使各方更快達成了一致。

為了引導這種轉變，我們借鑒了亞馬遜的“第一類決策”與“第二類決策”框架，這是一種旨在加速進展并控制風險的工具：

- 第一類決策屬于高風險、不可逆轉的“單向門”決策，因其具有持久影響，所以需要謹慎審議。

- 第二類決策屬于低風險、可逆轉的“雙向門”決策，這類決策通常可由個人或小團隊迅速做出，因為它們易于重新審視或修改。

許多組織常犯的錯誤是將可逆轉的決策當作不可逆轉的，從而過度分析、過度處理，導致不必要的拖延。創(chuàng)新因此停滯，敏捷性也隨之喪失。將表述從“這是一項承諾”轉變?yōu)?/strong>“這是一個學習機會”，可以降低感知到的風險，恢復前進動力，讓你無需擔心長期后果就能繼續(xù)推進。

2. 量化不作為的代價

猶豫不決是有代價的，而且這個代價往往高于推進決策所感知到的風險。據麥肯錫統(tǒng)計，決策緩慢會致使財富500強公司每年損失約2.5億美元的工資成本。

因此，克服猶豫不決最有效的方法之一，就是讓這種代價清晰可見。用實際數(shù)據說明拖延對業(yè)務績效、員工士氣或競爭優(yōu)勢的影響。當你將停滯的決策與諸如收入損失、人員流失加劇或時間進度延遲等可衡量的風險聯(lián)系起來時，就能將討論從對失敗的恐懼轉變?yōu)閷β浜蟮膿鷳n。

不要說：“這種拖延讓團隊很沮喪。”

可以嘗試說：“每拖延一個月，我們就會損失20萬美元的生產力，產品發(fā)布時間也會推遲六周?！?/p>

我們幫助勞倫將這一策略付諸實踐。由于優(yōu)先事項的變動，她團隊制定的高影響力客戶留存計劃的審批不斷拖延。她沒有讓沮喪情緒升級，而是帶著確切的數(shù)據來到高管面前：每月因客戶流失造成18萬美元的損失，且由于拖延，客戶參與度下降了12%。通過將不作為的代價重新界定為更大的風險，她改變了高管們的想法，并在一周內獲得了批準。

3. 讓團隊保持前進動力與積極性

當高層決策陷入僵局時，你的任務是讓團隊保持活力，專注于能夠達成的目標。不要讓高層的猶豫不決導致一線工作陷入癱瘓。將團隊的注意力轉移到他們能夠掌控的進展上。優(yōu)先實現(xiàn)運營成果，慶祝小的勝利，并坦誠地說明哪些事項被延遲以及原因。在這種情況下，你的角色轉變?yōu)闇贤蛄?、激勵者和緩沖器。

通過設定明確、可實現(xiàn)的短期目標，并將其與更廣泛的成果相聯(lián)系，幫助團隊將沮喪轉化為進步。為高績效員工提供具有挑戰(zhàn)性的任務，以激發(fā)他們的潛力，并表明你對他們成長能力的信任。當遇到障礙時，將其視為學習機會，鼓勵團隊進行嘗試、反思和提升技能。這種方法能讓團隊保持投入，積累動力，并將不確定性轉化為有意義的成長。

當預算凍結或項目陷入困境時，將團隊的注意力轉向那些資源需求低但影響大的工作。例如，營銷團隊可以通過將客戶郵件的發(fā)送頻率從每兩周一次提高到每周一次，來提升客戶參與度和留存率；運營團隊則可以審核現(xiàn)有工作流程，以便在公司資源更加充足時提高效率和準備程度。

動力不僅僅意味著向前推進，還意味著在不確定時期找到有意義的進步方式。不斷強化團隊工作背后的 “原因”，通過幫助他們將沮喪轉化為創(chuàng)造力，來展現(xiàn)堅韌不拔的精神。

4. 向上和橫向建立影響力

為了加快決策進程，你可以從橫向和向上管理入手。明確你在影響他人行為方面的定位，即便你沒有最終決策權。與值得信賴的同級同事以及跨職能利益相關者結成聯(lián)盟，他們和你有共同的擔憂，并且可能已經能與你的老板或目標領導說得上話。統(tǒng)一你們的信息傳達，通過持續(xù)、建設性的溝通突出共同的優(yōu)先事項，避免提出無明確解決方案的問題。相反，要提供經過精心組織的選項，并清晰說明利弊、時間安排以及資源影響。

勞倫在將提案提交給首席營銷官之前，聯(lián)合了產品和財務部門的同級同事，就提案達成一致。通過展現(xiàn)出一致的支持，并提出一個有理有據、明確資源影響的單一建議，他們加快了決策進程，避免了又一個月的反復討論。

你的目標是在關鍵會議前為他人提供支持，讓他們能夠代表你發(fā)言并強化你的觀點。當房間里不只有你一個聲音時，影響力就會擴大。向上影響并非為了控制，而是關乎清晰、可信和一致。你可能無法決定最終結果，但你可以左右討論的方向。

高層的戰(zhàn)略猶豫不決既是對領導力的壓力測試，也是一個展示平臺。在這些時刻，你保持專注、重新審視風險以及推動組織前進的能力，將成為你的優(yōu)勢。為了在高層決策癱瘓的情況下保持前進動力，你不能只是等待。你必須梳理承諾、行動和結果之間的關聯(lián)。幫助他人不僅看到停滯的現(xiàn)狀，還要看到仍有可能實現(xiàn)的目標。因為領導力不僅僅在于做出決策，還在于你如何在決策的間隙引領團隊前行。

關鍵詞：

珍妮·費爾南德斯（Jenny Fernandez）、凱瑟琳·蘭迪斯（Kathryn Landis）|文

珍妮·費爾南德斯是一位企業(yè)領導力顧問和高管教練，她與高級領導者及其團隊合作，幫助他們變得更具適應性、高效性和韌性。凱瑟琳·蘭迪斯是一位高管教練和主題演講人，在紐約大學教授高管教育課程。她幫助高級領導者及其團隊在高風險時刻蓬勃發(fā)展，助力他們勝任新角色、應對復雜變革，并就最重要的事項達成一致。

周強 | 編校

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