作者|陳克思 來源|品牌市場相對論

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在上一篇文章中，我們探討了GTM該由誰主導(dǎo)的問題。

筆者的結(jié)論是：沒有固定的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，關(guān)鍵在于“誰更適合”。無論是市場部、產(chǎn)品部，還是獨立的GTM團隊，最終目標(biāo)都是打通從產(chǎn)品到市場的全鏈路，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長。

但無論組織架構(gòu)如何設(shè)計，人，始終是決定GTM成敗的核心變量。

因此，很多企業(yè)都想知道：“我們想做好GTM，到底該找什么樣的人才？”

這不僅是招聘問題，更是戰(zhàn)略定位問題。

一個優(yōu)秀的GTM負(fù)責(zé)人，絕不是簡單的“策劃執(zhí)行者”或“項目協(xié)調(diào)員”，而是一位兼具戰(zhàn)略視野與落地能力的“增長操盤手”。他/她需要在不確定性中構(gòu)建路徑，在復(fù)雜性中推動協(xié)同，在壓力下交付結(jié)果。

那么，究竟什么樣的人才能勝任這一關(guān)鍵角色？

我們可以從三個維度來拆解：“能力模型、思維特質(zhì)與實戰(zhàn)素養(yǎng)”。

一、能力模型：三位一體的“鐵三角”

一個真正能打贏GTM戰(zhàn)役的人才，必須具備以下三大核心能力，缺一不可。

圖：GTM人才三位一體“鐵三角”能力模型

1.市場洞察力：聽得見炮火，看得見趨勢

GTM的本質(zhì)是“把對的產(chǎn)品，在對的時間，用對的方式，推給對的人”。這就要求GTM負(fù)責(zé)人必須能夠深刻理解市場和用戶。

• 能通過數(shù)據(jù)、訪談、競品分析，精準(zhǔn)描繪用戶畫像；

• 能識別市場空白點、痛點和情緒拐點；

• 能預(yù)判行業(yè)趨勢、渠道變遷和消費者行為遷移；

• 懂品牌、懂傳播、懂流量獲取邏輯，尤其擅長內(nèi)容策略與聲量引爆。

只有這樣，GTM工作才能在產(chǎn)品尚未上線前，就規(guī)劃出“第一波種子用戶從哪里來”、“如何制造早期口碑”、“哪個渠道ROI最高”，而且其影響不止于執(zhí)行層面，而是能從戰(zhàn)略高度反向影響產(chǎn)品定位。

2.產(chǎn)品理解力：不只是懂功能，更要懂價值

GTM不是空中樓閣，它必須根植于產(chǎn)品本身的價值主張。如果GTM負(fù)責(zé)人看不懂產(chǎn)品邏輯、技術(shù)邊界和用戶體驗路徑，就無法講清楚“為什么用戶要買你”。

• 能快速理解產(chǎn)品架構(gòu)、核心功能與差異化優(yōu)勢；

• 能將復(fù)雜的技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為用戶可感知的“價值故事”；
  

• 懂A/B測試、漏斗優(yōu)化、行為埋點等數(shù)據(jù)工具；

• 理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增長模式的設(shè)計邏輯。

這樣GTM負(fù)責(zé)人既有邏輯思維，又能共情用戶，能和產(chǎn)品經(jīng)理坐在一起討論“這個功能要不要先上線”、“引導(dǎo)流程怎么改才能提升激活率”等問題，甚至參與產(chǎn)品命名和定價策略，從而更好地將產(chǎn)品與市場建立鏈接。

3.組織協(xié)同力：做跨部門的“翻譯官”與“推土機”

GTM從來不是單兵作戰(zhàn)。它涉及產(chǎn)品、市場、銷售、客戶成功、技術(shù)支持等多個部門，每個部門都有自己的KPI和節(jié)奏，因此GTM負(fù)責(zé)人必須是“最強的連接者”，成為一個跨部門的“翻譯官”與“推土機”。

• 能用銷售聽得懂的語言解釋市場策略；

• 能用客戶成功反饋倒逼產(chǎn)品迭代；

• 能協(xié)調(diào)資源、打破壁壘、推動共識；

• 在沒有直接匯報關(guān)系的情況下，依然能驅(qū)動項目前進。

這樣的GTM負(fù)責(zé)人才能在周會上讓產(chǎn)品經(jīng)理點頭、讓銷售總監(jiān)接單、讓市場團隊配合節(jié)奏，真正做到“牽一發(fā)而動全身”。這種能力無法速成，往往來自長期跨部門協(xié)作的經(jīng)驗積累，甚至是“踩過坑”后的政治智慧。

二、思維特質(zhì)：五種底層思維決定上限

除了硬技能，真正優(yōu)秀的GTM人才還具備一些獨特的思維特質(zhì)。

1.第一性原理思維：穿透表象，回歸本質(zhì)

他們不會照搬“別人怎么做”，而是不斷追問：

• 我們的產(chǎn)品到底解決什么問題？

• 用戶為什么愿意付費？

• 當(dāng)前策略是否在逼近最優(yōu)解？

這種思維方式讓他們能在混亂中抓住主線，避免陷入“為了做活動而做活動”的陷阱。

2.系統(tǒng)性思維：看見全局，掌控節(jié)奏

GTM是一場多線程戰(zhàn)役，優(yōu)秀人才能構(gòu)建清晰的“作戰(zhàn)地圖”：

• 哪些環(huán)節(jié)是瓶頸？

• 哪些資源可以復(fù)用？

• 如何設(shè)置里程碑和檢查點？

他們不會只盯著發(fā)布當(dāng)天的聲量，而是關(guān)注從認(rèn)知→興趣→試用→轉(zhuǎn)化→留存→推薦的完整鏈路。

3.實驗性思維：小步快跑，數(shù)據(jù)驅(qū)動

他們不相信“一次完美的計劃”，而是堅持“最小可行性驗證”：

• 先跑MVP測試市場反應(yīng)；

• 快速迭代話術(shù)、渠道、定價；

• 用數(shù)據(jù)說話，而非主觀判斷。

這種思維讓他們敢于試錯，也善于止損。

4.客戶中心思維：始終站在用戶那一端

他們不會自說自話地宣傳“我們有多?！?，而是思考：

• 用戶真正關(guān)心的是什么？

• 我的信息是否解決了他們的疑慮？

• 購買路徑是否足夠順暢？

他們是公司內(nèi)部最堅定的“用戶代言人”。

5.結(jié)果導(dǎo)向思維：對增長負(fù)責(zé)，而不僅僅是過程

他們關(guān)注的不是“做了多少場活動”，而是“帶來了多少有效線索”“提升了多少LTV”“降低了多久回本周期”。

他們愿意為結(jié)果承擔(dān)壓力，也能在失敗后迅速復(fù)盤調(diào)整。

三、實戰(zhàn)素養(yǎng)：從簡歷看不出的“隱形能力”

在實際招聘中，很多候選人看似履歷光鮮，卻難以勝任GTM工作。真正靠譜的人才，往往具備以下“隱性能力”：

• 結(jié)果導(dǎo)向：不沉迷于 “聲量、曝光量” 等表面數(shù)據(jù)，而是聚焦 “轉(zhuǎn)化、留存、 LTV （客戶終身價值）” 等核心結(jié)果；

• 快速學(xué)習(xí)：無論是進入新市場、推出新產(chǎn)品，還是應(yīng)對新競爭，都能快速理解新規(guī)則，在短時間內(nèi)成為“半個專家”；

• 抗壓能力：面對突發(fā)狀況（如產(chǎn)品延期、渠道失效）能快速調(diào)整方案，不推諉、不崩潰；
  

• 溝通效率：能用一頁PPT講清復(fù)雜策略，會議不拖沓，郵件有結(jié)論。

• 資源杠桿意識：懂得借力打力，善用合作伙伴、內(nèi)部資源、免費流量放大效果；
  

• 商業(yè)敏感度：關(guān)注毛利率、CAC、LTV、NDR等關(guān)鍵指標(biāo)，理解GTM對財務(wù)模型的影響。

四、企業(yè)該如何尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的GTM人才？

除了通用的 “能力與特質(zhì)”，企業(yè)在選拔 GTM 負(fù)責(zé)人時，還需結(jié)合自身業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段 “按需匹配”—— 不存在 “萬能的 GTM 人才”，只有 “適合的 GTM 人才”。

在啟動招聘前，企業(yè)需先回答3個問題：

我們的業(yè)務(wù)靠什么驅(qū)動增長？

GTM 的核心目標(biāo)是 “拉新破圈” 還是 “留存提效”？

需要協(xié)調(diào)哪些部門資源？

然后，再根據(jù)答案來 據(jù)此確定人才的能力優(yōu)先級，避免 進入 “盲目招‘全能型’，卻 仍無法 適配業(yè)務(wù) ” 的 誤區(qū)和困境 。

結(jié)合上期文章，企業(yè)不同業(yè)務(wù)場景下的 GTM 人才能力側(cè)重，可參考下表：

圖：不同業(yè)務(wù)場景下的GTM人才能力側(cè)重

在確定了要找什么的人才后，企業(yè)在招聘過程中應(yīng)著重留意以下幾點。

1. 不要只看Title，要看經(jīng)歷背后的邏輯

不要迷信“前大廠GTM總監(jiān)”，而要問他：“你主導(dǎo)的那次發(fā)布，是怎么測算目標(biāo)市場的規(guī)模的？”、“如果銷售不配合，你怎么解決？”，從而了解其工作經(jīng)歷中對GTM的理解和操盤邏輯，記得要重點考察其決策依據(jù)、協(xié)作方式和復(fù)盤方法。

2. 內(nèi)部培養(yǎng)>外部空降

最理想的GTM負(fù)責(zé)人，往往是在公司內(nèi)部成長起來的復(fù)合型人才：既懂產(chǎn)品，又懂市場，還經(jīng)歷過幾次關(guān)鍵戰(zhàn)役，為此業(yè)務(wù)部門可以和人事部門協(xié)同制定內(nèi)部培養(yǎng)機制，通過輪崗、專項項目、增長小組等方式提前儲備GTM人才。

3.給權(quán)、給責(zé)、給激勵

企業(yè)必須給GTM負(fù)責(zé)人授予足夠的決策參與權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，這樣才能令其其以結(jié)果為導(dǎo)向、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌所掌握的資源來推動GTM工作，特別注意：績效考核應(yīng)與整體業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，而非單一部門指標(biāo)；建立“GTM責(zé)任制”，讓其真正對增長結(jié)果負(fù)責(zé)。

結(jié)語：

GTM人才，是未來企業(yè)的“稀缺戰(zhàn)略資產(chǎn)”。

我們正處在一個產(chǎn)品迭代加速、用戶注意力碎片化、競爭日益白熱化的時代，企業(yè)單純靠“砸錢投流”或“閉門造車”已難以為繼。

企業(yè)需要的不再是只會寫PRD的產(chǎn)品經(jīng)理，也不是只會辦發(fā)布會的市場經(jīng)歷，而是需要能夠打通“產(chǎn)品-市場-銷售-客戶”全鏈路的GTM人才，以其作為戰(zhàn)略操盤手來推動業(yè)務(wù)走向成功。

這樣的人才，不是簡單地“招聘”出來的，而是在正確的機制下“長”出來的，企業(yè)若想真正把GTM從“臨時項目”升級為“增長引擎”，就必須：理清主導(dǎo)部門、找對關(guān)鍵人才、搭建協(xié)同機制、建立長效機制。

未來的贏家，屬于那些能把GTM變成“組織能力”的企業(yè)，這一切的起點，就是——找到那個既能仰望星空，又能腳踏實地的GTM操盤手。

THE END.