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本文是萬叔的第753篇原創(chuàng)

大家好，我是創(chuàng)始人萬叔。?

講個前 幾天本來就想寫的故事，張水華這個護(hù)士馬拉松奪冠后，哭著跟領(lǐng)導(dǎo)喊話要調(diào)休。

這種涉及到價值觀的事情，總是眾口難調(diào)。

以下是正文。

在你開罵之前，萬叔先問你個問題，人這一輩子，到底是為別人活還是為自己活？

張水華是護(hù)士，同時也是馬拉松選手，她的2小時35分成績，是國家健將級水平。

一個人有沒有權(quán)利追求自己的愛好，這還用問嗎。

問題不在要不要有愛好，而在于如何平衡。

我們從小被教育，工作是正事，愛好是副業(yè)。

工作時間是單位的，休息時間是自己的。

但，人的價值只體現(xiàn)在工作中嗎。

當(dāng)然不是。

張水華的馬拉松，已經(jīng)不僅是愛好，而是她實現(xiàn)自我價值的途徑。

她說，馬拉松是實現(xiàn)人生價值的另一種可能。

這句話道出了很多年輕人的心聲。

他們不想做996的NPC，不想成為流水線上的零件。

他們想要更豐富的人生。

這種想法有錯嗎。

并沒有。

但在強(qiáng)調(diào)集體主義的環(huán)境里，個人價值總是被碾碎的。

像螞蟻一樣，微不足道。

送外賣是工作，買好裝備是生活。

就是這么矛盾。

但，問題還有另一個立場。

為什么大家普遍罵 張水華？

因為你帶入不了一個平凡工作，但支撐自己愛好，達(dá)到國家級水平的普通人。

但你可以帶入，她的那些天天被請假的同事。

為什么，因為每個單位，總有那么一兩個人。

慷他人之慨，利用組織價值，給自己謀福利。

尤其，這是醫(yī)院。

醫(yī)院是什么樣的組織。

醫(yī)院是救死扶傷的地方，是24小時運(yùn)轉(zhuǎn)的地方。

一個護(hù)士請假，就必須有另一個人頂上。

那么當(dāng)張水華參加馬拉松時，誰來替她值班。

是她的同事。

這就涉及一個問題，同事沒撈到好處，為什么要為她買單?

如果說張水華的馬拉松是她的自我實現(xiàn)，那么替她值班的同事呢。

她的同事也有自己的家庭，也有自己的周末計劃，也有自己的愛好。

前同事說，因為她成績好，科室很配合，同事幫忙完成工作。

也就是說，她的自我實現(xiàn)，是建立在同事犧牲的基礎(chǔ)上。

這公平嗎。

從組織角度看，當(dāng)然不公平。

如果人人都要特殊照顧，醫(yī)院還怎么運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果只照顧張水華，對其他人公平嗎。

組織有組織的鐵血法則，個人有個人的渺小掙扎。

絕大多數(shù)時候，個人服從組織。

萬叔年輕時，也有過類似經(jīng)歷。

那時候癡迷攝影，每個周末都背著相機(jī)出去拍風(fēng)景。

公司有出差機(jī)會，我主動申請，順便拍外地風(fēng)光。

領(lǐng)導(dǎo)也安排了，但前提條件是什么。

是我把本職工作干得足夠好。

有一次項目趕進(jìn)度，周末加班，萬叔很自然地，放棄了期待已久的拍攝計劃。

領(lǐng)導(dǎo)說過一句話，記到現(xiàn)在，價值由稀缺決定，公司不缺攝影師，缺的是能解決問題的人。

第三個層次，是表達(dá)方式的問題。

張水華選擇在奪冠采訪現(xiàn)場，哭著向領(lǐng)導(dǎo)喊話。

這種方式合適嗎。

放在幾年前，是追求自我，獨立勇敢的女性！

但今天，在大家都戾氣日重的大背景下，放到互聯(lián)網(wǎng)上拷問。

很難得到同情。

為什么。

因為這是一種綁架式表達(dá)。

利用公眾輿論壓力，逼迫領(lǐng)導(dǎo)就范。

這種做法，往往殺死了自己的未來。

雖然，有可能，萬叔是說有可能，正常渠道可能已經(jīng)嘗試過了，沒有結(jié)果。

她的情緒爆發(fā)，恰恰說明，個體在組織中被碾壓的絕望。

萬叔做咨詢，見過不少這樣的例子。

員工有合理訴求，但組織不理睬，最后導(dǎo)致極端表達(dá)。

這就是組織管理的問題。

好的組織會建立順暢的溝通機(jī)制，讓員工有表達(dá)的渠道。

醫(yī)院這樣的傳統(tǒng)組織，往往缺乏這種機(jī)制。

那么，她應(yīng)該怎么做。

一個更明智的做法是，私下與領(lǐng)導(dǎo)溝通，放棄部分利益，尋求長期解決方案。

而不是把矛盾公開化。

反正大概率，晉升無望了。

正查資料的時候，看見新聞，361也和她解約。

除了幾次腦子有問題的公關(guān)團(tuán)隊外。

誰也不想自己的品牌，染上爭議。

那這個問題，有沒有系統(tǒng)性的解法呢？

萬叔想了很久。

短期無解，長期有解。

這是整個醫(yī)護(hù)行業(yè)的困境。

中國醫(yī)護(hù)人員的比例是1比1.8，而世界衛(wèi)生組織建議的比例是1比4。

這意味著什么。

意味著中國的醫(yī)護(hù)人員，要承擔(dān)兩倍于國際標(biāo)準(zhǔn)的工作量。

在美國，護(hù)士工作通常是按周排班，每周工作三四天。

在中國，大多數(shù)醫(yī)院還是傳統(tǒng)的三班倒。

人少活多，自然排班緊張。

每個人都緊繃著，像上了發(fā)條的機(jī)器，哪有喘息的空間。

張水華的困境，是整個醫(yī)療體系的血淚史。

但時代在變化。

新一代年輕人不再滿足于單一的工作角色。

他們追求多元發(fā)展，尋找多重價值。

組織必須適應(yīng)這種變化，否則就會失去人才。

醫(yī)院需要思考，如何在保證基本運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，給員工更多自由空間。

比如建立更靈活的排班制度。

比如設(shè)立特長發(fā)展通道。

比如增設(shè)機(jī)動人員，應(yīng)對突發(fā)調(diào)整。

這不僅是為了張水華，而是為了整個組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一個只懂得榨取而不懂得滋養(yǎng)的組織，終將在人才的荒漠中死去。

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有立場和價值觀。

關(guān)注萬叔，階級躍遷！