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快消品產(chǎn)供銷一體化,零售商主導(dǎo)新一輪流通革命

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在快消品行業(yè)內(nèi)卷的背景下,以消費者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷一體化體系中,品牌商、經(jīng)銷商、零售商的定位將會被重塑。

“零售 +B2b”模型出現(xiàn),產(chǎn)供銷邊界開始融合

從去年到今年上半年,快消品市場發(fā)生了3件大事:

1.零售企業(yè)開始創(chuàng)建自己的供應(yīng)鏈公司

3月31日,江蘇區(qū)域型零售商宏信超市港股上市,其招股說明書顯示,宏信超市2024年前9個月,批發(fā)業(yè)務(wù)收入占比約56%,且批發(fā)業(yè)務(wù)增速遠超零售業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)沒有局限在單一的零售業(yè)務(wù),“批發(fā)+零售+區(qū)域深耕”的模型開始進入公眾視野。

此外,去年下半年開始,物美旗下麥德龍亦開始將供應(yīng)鏈開放給零售商同行,麥德龍由于其德資企業(yè)背景,承襲了其零售+批發(fā)的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)。麥德龍作為德資企業(yè),所踐行的 Metro Supply Chain(麥德龍供應(yīng)鏈)+ Metro Retail(麥德龍零售)模式,將批發(fā)業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營,通過集中化管理降低采購成本,降低商品售價,在德國形成了與 ALDI(奧樂齊)、 LIDL(歷德)可以對抗的商業(yè)模型。如今隨著市場格局的變化,麥德龍中國也開始嘗試向中小零售企業(yè)進行供應(yīng)鏈賦能。

但更值得注意的是,以比優(yōu)特為代表的本土零售企業(yè),在麥德龍中國之前,就以自建供應(yīng)鏈的模式實現(xiàn)了供應(yīng)鏈創(chuàng)新,并開始賦能其他小型零售企業(yè)。既降低了本企業(yè)的商品售價,又幫助其他小型零售企業(yè)實現(xiàn)調(diào)改轉(zhuǎn)型,取得雙贏。

預(yù)計2025年,市場上將會出現(xiàn)更多“零售 +B2b(經(jīng)銷商對零售商)”的業(yè)務(wù)模型出現(xiàn)。這是因為:一方面,企業(yè)具有成熟的門店模型穩(wěn)健開店;另一方面,企業(yè)通過其供應(yīng)鏈優(yōu)勢和運營經(jīng)營,幫助小型零售企業(yè)進行調(diào)改。

2.品牌公司開始下場幫助零售企業(yè)進行調(diào)改,甚至下場干零售

品牌方三只松鼠,去年除了宣布收購線下零售品牌“愛零食”與“愛折扣”之外,還有一個更重要的信號是——調(diào)改美宜佳。雖然三只松鼠只是參與調(diào)改零食單一品類,但此舉已經(jīng)開創(chuàng)了品牌方介入零售端進行“零售支援”的先例。我認為,對于傳統(tǒng)品牌方而言,這一動作是一個重要的信號。

3.部分經(jīng)銷商開始下場干零售,有些開始與零售商合作 OEM

對于經(jīng)銷商群體而言,市場空間在被進一步壓縮。在市場壓力下,一部分向下游轉(zhuǎn)型零售;一部分向上游轉(zhuǎn)型,與零售商合作 OEM(代工)。

總結(jié)一下:一方面,零售商開始突破自己的邊界,向上游的供應(yīng)端、生產(chǎn)端延展;另一方面,品牌方和經(jīng)銷商也突破自己的邊界,向下游的零售端延展。產(chǎn)供銷過去在中國處于相對獨立的地位,即品牌方、經(jīng)銷商、零售商各司其職,如今三者的邊界已經(jīng)逐步開始融合。

這意味著,以后品牌方要去干零售了嗎?零售商要去干經(jīng)銷商了嗎?經(jīng)銷商徹底無路可走了嗎?

其實并不是。

我們看到“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”“經(jīng)銷商下場干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業(yè)進行調(diào)改”這些現(xiàn)象,都只是快消品行業(yè)在新的變革周期中階段性的現(xiàn)象,而不是終局。2025年,我國快消品行業(yè)會開始逐步進入產(chǎn)供銷一體化的階段。

什么是產(chǎn)供銷一體化?

品牌方好好地干品牌不就完了嗎?零售商好好地干零售不就完了嗎?經(jīng)銷商干經(jīng)銷商的事情不就行了嗎?

為什么品牌方要去指導(dǎo)零售商調(diào)改?為什么零售商要去經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)?為什么經(jīng)銷商要自己下場去開門店?

因為在全社會有效需求不足的背景下,一方面,傳統(tǒng)快消品大單品分銷的邏輯,已經(jīng)無法滿足消費者的細分需求,低動銷所造成的高庫存壓力,導(dǎo)致品牌方必須對終端零售有更深刻的理解。另一方面,零售業(yè)的競爭變得更加激烈,尤其是折扣型業(yè)態(tài)的沖擊,會對傳統(tǒng)零售形成更大的沖擊,零售商也必須找到新的價值定位。

在這種內(nèi)卷的背景下,一部分品牌方和零售商開始思考新的出路。通過構(gòu)建新的合作方式來實現(xiàn)更高的效率,發(fā)掘更多消費者未被發(fā)掘的需求,找到新的增量。

因此,從2023年開始,市場特征是大量價格破壞型折扣業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。進入2025年后,破壞型折扣業(yè)態(tài)和價值型業(yè)態(tài)將會取得新的平衡,單一維度的低價空間將會越來越小。品牌方、零售商和經(jīng)銷商會形成新的協(xié)同,形成新的產(chǎn)供銷一體化。

這背后的邏輯是什么?

我曾經(jīng)對我國快消品行業(yè)三次流通革命(如表1所示)進行如下總結(jié):當(dāng)前市場的內(nèi)卷化、去經(jīng)銷商化及零售行業(yè)所出現(xiàn)的折扣化,都是在第二次流通革命背景下的產(chǎn)物,這也只是階段化的產(chǎn)物。

而通過下游的零售業(yè)變革和上游的供給側(cè)變革,我國會快速過渡到第三次流通革命的階段。

在行業(yè)全面內(nèi)卷的背景下,產(chǎn)供銷三方為了尋求新的價值定位,邊界開始融合,并從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系,開始變?yōu)閷で笮碌暮献鞣绞剑ㄟ^尋求外力來打造新的競爭優(yōu)勢。

所以,我們對于產(chǎn)供銷一體化的定義為:通過供應(yīng)鏈上下游的深度協(xié)作,打破傳統(tǒng)產(chǎn)供銷的博弈關(guān)系,構(gòu)建以消費者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷一體化體系。

在新的產(chǎn)供銷一體化背景下,產(chǎn)(品牌方)、供(經(jīng)銷商)、銷(零售商)的定位將會被重塑。

品牌方的角色轉(zhuǎn)變

品牌方將從“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊艚菪徒鉀Q方案提供者”。過去品牌方以生產(chǎn)為中心,追求規(guī)模經(jīng)濟,通過經(jīng)銷商向零售商壓貨,如今轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^實時獲取零售終端數(shù)據(jù),如 POS(銷售點)系統(tǒng)、消費者行為追蹤,反向指導(dǎo)研發(fā)與生產(chǎn),與零售商聯(lián)合開發(fā)商品。

經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)變

經(jīng)銷商將形成“零售支援能力”,成為廠家和零售端中間的黏合劑,輔助零售商。過去經(jīng)銷商承擔(dān)倉儲、物流、資金墊付等基礎(chǔ)職能,依賴商品差價盈利,如今轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠌S家生產(chǎn)數(shù)據(jù)與零售商銷售數(shù)據(jù),構(gòu)建數(shù)據(jù)中心平臺,提供“商品+服務(wù)”的組合能力(如物流優(yōu)化、前端零售技術(shù)培訓(xùn))。

零售商的角色轉(zhuǎn)變

零售商將從“渠道終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M者需求翻譯官”。過去零售商被動銷售廠家商品,依賴促銷清庫存,如今通過門店收集更多更細的消費者數(shù)據(jù),提煉出消費者未被滿足的隱性需求,成為新品試銷和迭代的前沿陣地,更快提升商品動銷。



表1 我國快消品行業(yè)三次流通革命示意圖

就整體而言,產(chǎn)供銷三者定位發(fā)生遷移的原因,一方面是創(chuàng)新型企業(yè)主動求變,另一方面是行業(yè)周期倒逼企業(yè)不得不作出改變。

為什么會出現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化?

出現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化的核心原因,是全社會有效需求不足。

我們研究發(fā)現(xiàn),在全社會有效需求不足的背景下,品牌方和零售商會開始尋求深度融合,而經(jīng)銷商在這一過程中也會發(fā)生價值定位的轉(zhuǎn)型。

這是經(jīng)濟周期發(fā)展的必然結(jié)果,而發(fā)達國家都經(jīng)歷過這一過程。

20世紀(jì)80年代美國石油危機導(dǎo)致大量折扣型業(yè)態(tài)如 Target(塔吉特)、沃爾瑪出現(xiàn),在市場變化中,寶潔開始和沃爾瑪探索全新的 GTM(如何走向市場)方式,寶潔以幾乎1∶1復(fù)制的方式將團隊嵌入沃爾瑪體系,對后者進行品類上的全面賦能。

在日本,則是先由大型超市開始探索,逐步推廣到便利店、美妝店等渠道。早期的產(chǎn)供銷合作以 POS數(shù)據(jù)互通為主,比如雅詩蘭黛和花王與零售企業(yè)的合作,幫助品牌方進行更精準(zhǔn)的備貨。但從1994年開始,產(chǎn)供銷合作開始深入到產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。比如味之素和大榮合作的冷凍食品,山崎面包和羅森合作的烘焙產(chǎn)品,都是這個階段的產(chǎn)物,即不僅精準(zhǔn)備貨,而且精準(zhǔn)地發(fā)掘了消費者想要的商品。

以上發(fā)生的時間節(jié)點,也是日本遭遇泡沫經(jīng)濟破裂后,宏觀經(jīng)濟進入長時間的通縮周期。

在社會消費需求旺盛的經(jīng)濟周期,大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模分銷的經(jīng)營模式不會遇到挑戰(zhàn)。但是,當(dāng)社會有效需求開始出現(xiàn)不足時,傳統(tǒng)分銷模式的難度就開始上升。商品的滯銷以及伴隨的倉儲運輸費用,都會讓快消品公司在流通鏈路中增加隱性成本。

在過去,快消品公司讓經(jīng)銷商成為這些成本的緩沖環(huán)節(jié)。但是,當(dāng)市場上的經(jīng)銷商也開始出清時,這些成本最終還是會回歸給快消品公司。

所以,當(dāng)社會有效需求不足、經(jīng)濟增速放緩時,市場就進入存量競爭階段,我們過去所依賴的成功路徑,都需要被重新審視。

產(chǎn)供銷一體化的三個階段

從階段上看,快消品行業(yè)的產(chǎn)供銷一體化又可以分為三個階段。

第一個階段:品牌方、經(jīng)銷商、零售商三者的邊界開始融合

一部分品牌方開始站在零售商的立場去思考,甚至幫助零售商進行調(diào)改。一部分零售商開始涉足供應(yīng)鏈端,成立獨立的供應(yīng)鏈公司,并逐步從單一批發(fā)業(yè)務(wù)介入商品開發(fā)層面。

在這一階段,產(chǎn)供銷三方開始尋求協(xié)同,但尚不能成為市場的主流方向。

第二個階段:隨著市場競爭進一步加劇,產(chǎn)供銷三方開始謀求更深層次的合作

一方面,一部分大型品牌方與小型零售商合作。大型品牌方開始介入?yún)^(qū)域小型零售企業(yè)的品類調(diào)改或全面調(diào)改,甚至直接進行投資收購。隨著區(qū)域小型零售企業(yè)生存壓力增大、必須尋求外力支持,大型品牌方通過籌建零售支持團隊或服務(wù)商,參與零售企業(yè)經(jīng)營和門店試點,獲得更深層次的終端洞察,同時與零售企業(yè)形成更深層次的綁定。

另一方面,大型零售商開始與小型品牌方進行合作。大型零售商探索介入商品開發(fā)層面的合作,小型品牌方在保留原有品牌和通路的同時,針對大型零售商單一渠道進行商品開發(fā)服務(wù)。

這一階段,產(chǎn)供銷三方合作開始變多,但合作主流方向是“大品牌與小零售”“大零售與小品牌”。

第三個階段:大型品牌方與大型零售系統(tǒng)從博弈進入合作階段

隨著競爭格局的改變,一部分傳統(tǒng)大品牌開始放棄原有的競爭路徑,選擇全面擁抱大型零售系統(tǒng),形成產(chǎn)供銷一體化能力。這意味著,其將團隊完全嵌入大型零售系統(tǒng)中,通過數(shù)據(jù)洞察,實現(xiàn)敏捷化的商品開發(fā)能力。

零售商將自己的終端消費者數(shù)據(jù)進行提煉轉(zhuǎn)化成更有競爭力的商品,而品牌方也提升了商品的動銷,降低了流通鏈路中的隱性成本。

當(dāng)然,我并不認為所有的品牌方都會選擇這條路徑。強勢品類或具有強品牌力的品牌依然保留其大單品的戰(zhàn)略。但弱勢品類或強勢品類里的挑戰(zhàn)者品牌,則有更大的可能尋求與零售系統(tǒng)合作。

在這一階段,產(chǎn)供銷三方合作進入“大品牌與大零售”合作的階段。

當(dāng)下,“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”“經(jīng)銷商下場干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業(yè)進行調(diào)改”這些現(xiàn)象,其實都是產(chǎn)供銷一體化在第一個階段的產(chǎn)物。隨著未來產(chǎn)供銷三方協(xié)作的加深,產(chǎn)供銷一體化將會逐步進入第二個、第三個階段。

產(chǎn)供銷一體化的主導(dǎo)方是誰?

如今的市場上,品牌方在主動往下游走,零售商也在主動往上游走,雙方都開始有意識地推動行業(yè)往協(xié)作與融合的方向走。

而在發(fā)達國家,我們既看到了花王、寶潔主動推動自己與佳世客、沃爾瑪合作(品牌方主導(dǎo)的產(chǎn)供銷一體化),也看到了在7-ELEVEn主導(dǎo)下的與味之素、伊藤忠商事的合作(零售商主導(dǎo)的產(chǎn)供銷一體化)。

產(chǎn)供銷一體化的主導(dǎo)方是誰?在中國快消品行業(yè)的流通革命中,誰會扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色?

我認為,零售商會在這一輪流通革命中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色,而第三方供應(yīng)鏈平臺會配合零售企業(yè)進行聯(lián)合主導(dǎo)。

一方面,中國的大型快消品公司存在固有的歷史路徑依賴與局限性。中國快消品流通模式過去長期由品牌方主導(dǎo),通過深度分銷掌控渠道定價權(quán)與利益分配。然而,這種模式在產(chǎn)能過剩、消費理性化背景下開始暴露弊端,如果品牌進行自我革命,又會對原有基本盤造成傷害。

另一方面,中國的大型快消品公司幾乎不具備對終端渠道的掌控能力——不論是線上還是線下。這就決定了品牌方成為主導(dǎo)方的概率不大。

當(dāng)然,這并不是說所有品牌都不能成為主導(dǎo)方。盡管多數(shù)品牌可能缺乏動能,但部分品牌如果能思考清楚,主動推動下游變革,則有極大的戰(zhàn)略價值。

那為什么零售商會成為主導(dǎo)方?

零售商不僅面向終端消費者,對消費者的行為更加了解,也直接面對來自同類競品的壓力,其變革的意愿和能力也就越強。

但是,零售商也有能力短板,比如對一些品類不夠了解,且多數(shù)零售商缺乏品牌商的產(chǎn)品研發(fā)與品控能力;若依賴白牌或代工模式,又會陷入同質(zhì)化競爭。



這時,第三方的供應(yīng)鏈公司,或者具備服務(wù)零售端和品牌方能力的經(jīng)銷商(服務(wù)商)則可以開始發(fā)揮作用。比如,整合多個品牌方的資源,對下游零售商進行品類規(guī)劃能力的賦能。比如,通過集采和倉配一體化,降低全鏈路的倉儲及物流成本。我還建議,品牌方可以少數(shù)股權(quán)參與入股第三方供應(yīng)鏈公司,這樣既獲得了終端的數(shù)據(jù)反饋,又保持了自己獨立的身份。

因此,在產(chǎn)供銷一體化格局中,零售商(銷)與第三方供應(yīng)鏈平臺(供)大概率會扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色,而部分具有創(chuàng)新能力的品牌方(產(chǎn))也具備較強的推動作用。(作者:威特,專注快消品及零售企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工作)

責(zé)任編輯:楊曉 | 責(zé)任校對:趙艷麗 | 審核:張旭 | 美編:丁然

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