來 源：正和島（ID：zhenghedao）

作 者：豆汁兒

2025年夏天，星巴克中國業(yè)務(wù)“賣身”的消息，在資本圈不脛而走。

估值50億至100億美元，潛在買家包括大鉦資本、高瓴、KKR等一線機構(gòu)——尤其是大鉦資本，已是瑞幸最大股東。若交易達成，中國咖啡市場的半壁江山，將歸于同一資本麾下。

一時間，市場嘩然。

曾幾何時，星巴克是中國都市白領(lǐng)的身份符號，是“第三空間”的締造者，是商場招商的“甲方”。

如今，它卻不得不面對一個殘酷現(xiàn)實：在中國，它不再不可替代。

這不是突發(fā)危機，而是長期積弊的總爆發(fā)：星巴克不是輸給了對手，而是輸給了時代。

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黃金時代：復(fù)制美國夢

理解星巴克的衰落，必須先回到它的崛起。

星巴克進入中國市場的二十余年，恰是中國城市化與消費升級的黃金年代。它賣的從來不是咖啡，而是一種“身份入場券”。

空間價值：柔軟沙發(fā)、暖色調(diào)燈光、爵士樂背景、咖啡師手寫姓名——這一切構(gòu)建出介于家與辦公室之間的“第三空間”，成為都市人的精神避難所。

消費者愿意為這份松弛支付溢價：買的是一小時的放空、一場商務(wù)會談的底氣、一次自我獎賞的儀式。

身份標(biāo)識：手握一杯星巴克，意味著你屬于城市中產(chǎn)，懂得享受生活，有能力為氛圍買單。它是一種西式生活方式的象征，一種“奮斗多年才和你坐在一起喝咖啡”的隱喻。

星巴克的商業(yè)模式本質(zhì)是“空間溢價”：通過環(huán)境體驗，將成本不足10元的咖啡賣到30元以上。利潤率來自品牌與空間的雙重加持。

這也解釋了為什么星巴克長期拒絕降價、拒絕外賣、拒絕本土化創(chuàng)新——它要維護的不是產(chǎn)品線，而是一整套價值系統(tǒng)。

憑借品牌溢價和標(biāo)準(zhǔn)化運營，星巴克甚至能以“甲方”姿態(tài)與商場談判，獲得免租期、裝修補貼、黃金位置等優(yōu)厚條件，甚至能參與動線設(shè)計。商場也樂于借其提升調(diào)性、吸引客流。消費者則需要星巴克確認(rèn)身份、獲得松弛。

直到2019年，幾乎沒有人懷疑星巴克在中國的統(tǒng)治力。品牌光環(huán)、高定價、高毛利，它幾乎“躺著賺錢”。它不需要理解中國胃，只需要復(fù)制美國夢。

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中國的咖啡江湖，變了天

然而，市場根基早已松動，財務(wù)表現(xiàn)說明一切。

盡管2025財年Q3星巴克中國營收7.9億美元（同比+8%），同店銷售增長2%，出現(xiàn)短暫回暖，卻難掩利潤率持續(xù)承壓的現(xiàn)實。

全球范圍內(nèi)，其運營利潤率顯著下滑：北美從18.0%降至11.6%，國際市場的13.3%也落至11.6%。

星巴克的困境并非一夜之間形成，它的衰落是一個結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的過程，在中國市場，主要體現(xiàn)在五個層面：

1. 價格戰(zhàn)：9塊9一杯，重塑消費者心智

瑞幸和庫迪等本土品牌掀起的“9.9元價格戰(zhàn)”，如同一場風(fēng)暴，徹底重塑了消費者對一杯咖啡的心理價位預(yù)期。

“以前覺得30元一杯咖啡是常態(tài)，現(xiàn)在覺得超過15元都是冤種。”當(dāng)一杯美式咖啡的價格被牢牢釘在9.9元甚至更低時，星巴克30元以上的定價就顯得突兀且不合理。

星巴克曾堅持“不參與價格戰(zhàn)”，試圖通過發(fā)券、聯(lián)名、直播等柔性方式變相降價，但始終拒絕調(diào)整菜單價格，直到2025年6月，才首次對非咖啡飲品進行2-6元的下調(diào)。

但為時已晚。外賣平臺的補貼大戰(zhàn)（庫迪一度低至3.9元一杯）進一步拉低了消費者的心理預(yù)期。星巴克的降價并未縮小與本土品牌的價差，反而使其陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

價格戰(zhàn)的本質(zhì)不是補貼戰(zhàn)，而是成本與效率的比拼。瑞幸憑借近2.5萬家門店、數(shù)字化中臺、極簡門店模型，做到低價仍保持盈利。而星巴克的重資產(chǎn)、高人力、大店模式，注定無法參與這場游戲。

所以當(dāng)咖啡成為日常消費品而非奢侈品，當(dāng)“性價比”取代“身份感”，30多元一杯的咖啡，也就擊穿了消費心理防線。

2. 反應(yīng)遲緩，大象轉(zhuǎn)身艱難

星巴克長期奉行“咖啡純粹主義”，產(chǎn)品線高度依賴經(jīng)典款。前CEO舒爾茨甚至曾公開批評星冰樂“咖啡因太少、奶油太多”，可見保守。

反觀瑞幸，2021年推出生椰拿鐵，單日銷量破42萬杯，8個月營收12.6億元；2024年推出119款新品，覆蓋咖啡、茶飲、果蔬汁等多品類，提出“上午咖啡下午茶”的場景戰(zhàn)略。

星巴克直到市場已被教育成熟后，才在2023年姍姍來遲推出椰漿系列，反響平平；2025年才大幅降價并發(fā)力非咖飲品。它的產(chǎn)品節(jié)奏總是慢三拍，永遠(yuǎn)在追趕。

更荒誕的是，星巴克曾推出“意欖朵”系列，試圖以“咖啡+橄欖油”打開市場。這種完全脫離中國消費者口味的“創(chuàng)新”，暴露其總部與中國市場的認(rèn)知脫節(jié)已達驚人程度。

而此時瑞幸早已完成“咖啡+茶飲+輕食”的產(chǎn)品矩陣構(gòu)建，依托數(shù)字化中臺和門店數(shù)據(jù)節(jié)點，能快速試錯、快速迭代，一年上新超百款產(chǎn)品。星巴克則需層層上報、全球協(xié)調(diào)，錯過最佳窗口期。

3. 數(shù)字化落后：App是工具，還是生態(tài)？

瑞幸的數(shù)字化不是“在線點單”那么簡單，而是一套完整的運營中臺：App積累用戶行為，數(shù)據(jù)驅(qū)動快速試錯、極致迭代，爆款概率最大化。10平米小店靠數(shù)據(jù)運營，效率可比星巴克200平米大店。

星巴克也做了數(shù)字化，接入阿里生態(tài)、推出“啡快”服務(wù)，但其數(shù)字化更多是“渠道延伸”，而非“運營重構(gòu)”。

它未能將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策能力，依然依賴傳統(tǒng)門店模型和人力密集型服務(wù)，導(dǎo)致出現(xiàn)“咖啡+橄欖油”這種讓中國消費者難以理解的組合。

數(shù)字化不是渠道，而是能力。

瑞幸用數(shù)據(jù)打仗，星巴克用數(shù)據(jù)輔助——這是本質(zhì)區(qū)別。

4. “第三空間”祛魅：年輕人要效率，不要儀式

星巴克曾堅信，只要空間體驗足夠好，消費者就愿意為高價買單。

但新一代消費者變了。他們要的是效率、性價比、直接感受——“坐在星巴克里喝咖啡”不再是有面子的事，而是一件“過于正式”的負(fù)擔(dān)。

星巴克曾引以為傲的“第三空間”，正在被多元場景解構(gòu)：

辦公：瑞幸、Manner主打“即取即走”，不占座、高效率；

社交：精品咖啡館、新式茶館如tea'stone、喜茶黑金店，提供更符合東方美學(xué)的社交空間；

學(xué)習(xí)：共享自習(xí)室、書店咖啡分流商務(wù)與學(xué)習(xí)人群；

居家：外賣、膠囊咖啡、凍干粉崛起。

星巴克試圖通過“星子自習(xí)室”、景區(qū)門店等方式挽回空間價值，但收效甚微。當(dāng)空間不再是稀缺資源，為其付費的邏輯也就不復(fù)存在。

星巴克不再是唯一選擇，甚至不是最佳選擇。

而為了尋找增長點，星巴克也開始嘗試向三四線甚至縣級市場下沉。但這里早已是眾多茶飲品牌激烈廝殺的紅海，且星巴克的高端品牌形象和成本結(jié)構(gòu)，使其在下沉市場面臨巨大挑戰(zhàn)。

5. 規(guī)模反成枷鎖

星巴克在中國有近8000家門店，但規(guī)模反而成為負(fù)擔(dān)，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1）標(biāo)準(zhǔn)化與個性化：既要快速出杯，又要保持人情味；

2）決策遲緩：本土團隊缺乏自主權(quán)，每一個產(chǎn)品決策都要越洋匯報；

3）成本剛性：租金、人力成本遠(yuǎn)高于瑞幸，無法打價格戰(zhàn)。

而星巴克在全球市場的受阻，背后也是多項因素的綜合作用：包括為提升員工滿意度而實施的2%薪資上調(diào)、重組成本以及積極的促銷活動，都進一步壓利潤、抬成本。

此外，外部環(huán)境亦帶來不確定性。例如，特朗普曾宣稱對巴西商品加征高額關(guān)稅的政策，由于巴西是星巴克咖啡豆的重要來源地，分析預(yù)計這可能對星巴克的成本端造成進一步壓力，甚至影響每股收益。

持續(xù)業(yè)績壓力和轉(zhuǎn)型所需投入，導(dǎo)致華爾街下調(diào)其EPS預(yù)期，股價大幅跑輸大盤。這也促使星巴克考慮為中國業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)投甚至部分出售——在估值尚可時運作，好過未來被動。

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自救失敗：在泥潭中掙扎的巨人

星巴克不是沒有努力。相反，它在過去幾年中動作頻頻：

換帥：2024年8月，引入曾拯救Chipotle的布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）擔(dān)任全球CEO，推動“重返星巴克”改革；

降價：2025年6月，星巴克中國25年來首次下調(diào)菜單價格，非咖啡飲品降幅2-6元，部分產(chǎn)品進入20元區(qū)間；

推新：連續(xù)推出多款水果茶、聯(lián)名瘋狂動物城和大鬧天宮等IP產(chǎn)品；

拓展場景：試點“星子自習(xí)室”、景區(qū)店、機場店等新場景；

客制化：增加飲品定制選項，提升客單價。

但這些舉措被詬病“遲緩、保守、流于表面”：

降價不徹底：核心咖啡仍在30元以上，性價比無優(yōu)勢；

推新無爆款：缺乏如生椰拿鐵般的現(xiàn)象級產(chǎn)品，更多是跟隨而非引領(lǐng)；

數(shù)字化不徹底：數(shù)據(jù)未反哺供應(yīng)鏈和研發(fā)，依然依賴傳統(tǒng)決策鏈；

場景延伸不聚焦：自習(xí)室、景區(qū)店等嘗試未能形成規(guī)模效應(yīng)。

布萊恩·尼科爾所推行的“行為經(jīng)濟學(xué)”實驗——投入巨資培訓(xùn)員工、重塑服務(wù)流程——本質(zhì)上是以文化升級對抗系統(tǒng)劣勢的措施。但在中國市場上，光有熱情不夠，還得快、準(zhǔn)、狠。

根本問題在于：星巴克的一切調(diào)整，都是在原有模式上的修補，而非重構(gòu)。用舊地圖尋找新大陸，注定徒勞。

4

為何此時“賣身”？

選擇此時出售，反映出星巴克管理層的一種判斷：當(dāng)前或許是出售這部分業(yè)務(wù)，實現(xiàn)價值最大化的“最佳時機”。

目前，星巴克中國仍具備很大價值：

近8000家門店：截至2025年Q3，星巴克中國擁有7828家門店（多位于一二線城市核心商圈，租約優(yōu)惠、位置優(yōu)質(zhì)），覆蓋超1000個城市。尤其是對意圖打造高端茶飲或輕食品牌的資本來說，星巴克的門店網(wǎng)絡(luò)是稀缺資源。

品牌認(rèn)知度：在中產(chǎn)及以上人群中仍有號召力，使其仍是商務(wù)會談、朋友見面的“安全選擇”。

會員體系：超3400萬活躍會員，數(shù)據(jù)價值尚未完全挖掘。

供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：成熟的咖啡豆采購、烘焙、配送體系。

此外，星巴克季度營收7.9億美元，同店銷售增長2%。這說明，星巴克依然是一家優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，只是增長乏力。且星巴克也仍擁有對商場的話語權(quán)，如若退出，則可能影響商場流量信心，所以暫時無可替代。

但如果再拖下去，則會導(dǎo)致：

門店流量進一步下滑；

租金優(yōu)勢到期后被商場重新談判；

會員流失加速；

本土品牌進一步侵蝕份額；

消費者心理價格固化，星巴克再也回不到30元時代。

所以現(xiàn)在賣，還能賣個好價錢；將來賣，可能無人問津。

但星巴克又不愿完全退出中國，所以傳聞中的出售方案，顯得頗為復(fù)雜甚至“詭異”：只賣70%股權(quán)，自留30%；單一買家持股不超過30%。

這或許不是真心退出，而是“假賣身、真控制”——

保留30%股權(quán)，未來可分享收益、影響決策，防止品牌“瑞幸化”；

分散股權(quán)，避免一家獨大；

未來若形勢好轉(zhuǎn)，可回購股權(quán)，重歸掌控。

但這種“半賣半留”的策略也埋下隱患：沒有哪個戰(zhàn)略投資者，愿意接盤一個仍被原品牌方掣肘的業(yè)務(wù)。

參考2016年Uber中國出售給滴滴的案例：Uber全面退出，滴滴才能徹底整合。若Uber保留30%股權(quán)，優(yōu)步中國可能至今仍在內(nèi)斗中掙扎。

星巴克的這個方案，很可能導(dǎo)致：股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策效率低下；星巴克全球仍能干預(yù)中國戰(zhàn)略；整合難度大，難以應(yīng)對快速變化的市場。

畢竟沒有誰愿意花幾十億美元，買一個不能自己說了算的生意。

所以對于星巴克而言，為防陷入股權(quán)爭議，要么最好是全退，要么別退。

5

星巴克輸給了誰？不是瑞幸

星巴克的衰落，不能簡單歸因于某個單一的對手——比如“瑞幸太強”，它真正輸給的，其實是時代：

1. 消費平權(quán)時代的到來

改革開放四十多年來，中國消費者逐漸成熟，他們不再迷信西方消費符號，從必勝客、麥當(dāng)勞、肯德基，到耐克、星巴克，中國消費者把它們視為大眾消費品，而不再是高級、高檔、有面子的象征，中國年輕人不再需要通過星巴克證明自己。

Z世代要產(chǎn)品本身說話，要的是“真實體驗”而非“符號消費”，“西方品牌=高級”的認(rèn)知瓦解。

星巴克的光環(huán)，建立在中國人對西方生活方式的向往之上，而當(dāng)這種向往被文化自信取代，品牌溢價自然消散。

2. 外企的中國速度：大腦離手腳太遠(yuǎn)

跨國公司在華業(yè)務(wù)，常面臨“總部控制”與“本地化敏捷”之間的沖突。

星巴克的產(chǎn)品、價格、營銷，往往需經(jīng)全球總部審批，流程漫長、反應(yīng)遲鈍。而本土企業(yè)如瑞幸，從研發(fā)到上市只需數(shù)周。

本土團隊被授權(quán)“打游擊戰(zhàn)”，而星巴克中國卻還在打“陣地戰(zhàn)”。這種速度差，在快消品行業(yè)是致命的。

3. 商業(yè)模式的老化

星巴克的店型大、租金高、人力成本重。一杯30元的咖啡，其中15元是租金和人力成本。而瑞幸的小店模式、線上預(yù)點、自提為主，成本結(jié)構(gòu)輕盈得多。

星巴克是工業(yè)時代的零售模型，瑞幸是數(shù)據(jù)時代的網(wǎng)絡(luò)模型。

前者的數(shù)字化，只做到了“在線化”，遠(yuǎn)未達到“智能化”；而后者的APP不止是點單工具，更是數(shù)據(jù)中臺、供應(yīng)鏈大腦、營銷引擎。

遂從某種程度上來說，這是代際競爭。

歸納起來，星巴克輸給了——

“性價比時代”：消費者更理性，不愿再為過高的品牌溢價買單；

“本土化時代”：不能再靠“全球菜單”理解中國胃；

“數(shù)字化時代”：數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的效率，遠(yuǎn)高于經(jīng)驗驅(qū)動；

“快節(jié)奏時代”：“第三空間”的慢體驗，不符合都市年輕人的高頻需求。

所以星巴克最大的對手，是昨天的自己：

堅持高端定價，未能洞察消費者心理價位下移；

全球標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏對中國市場的敏捷響應(yīng)；

文化傲慢，認(rèn)為“星巴克模式”無需改變。

沉迷于“第三空間”的神話，未能及時擁抱外賣與數(shù)字化。

6

未來：星巴克中國能否重生？

星巴克中國的“賣身”，不是一個品牌的失敗，而是一個時代的必然，它標(biāo)志著：“西方品牌神話”在中國終結(jié)；運營型業(yè)務(wù)必須本土化；咖啡行業(yè)進入性價比時代。

無論誰接手星巴克中國，都將面臨以下現(xiàn)實問題：

1. 如何重構(gòu)星巴克的成本結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對中國市場的激烈競爭？

要么徹底降價，擁抱大眾市場；要么堅守高端，做精小眾市場——中間路線已經(jīng)走不通。

2. 如何重新定義“第三空間”，使其不被其它場景替代？

2018年，瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾預(yù)言了瑞幸的發(fā)展路徑——咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景。

消費者的需求，本身就是多變且多元化的。

當(dāng)瑞幸開拓了咖啡“即取即走”辦公場景；當(dāng)星巴克賴以生存的朋友交流、商務(wù)小聚的場景，被新式茶館、書吧咖啡店等各種新業(yè)態(tài)逐漸侵蝕，該如何重新定義“第三空間”？又該如何開辟新的場景消費？這成了星巴克迫在眉睫的問題。

3. 如何激活品牌殘值，使其不淪為“中年咖啡”？

不能只把線上當(dāng)作渠道，而要構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、用戶運營體系。

前路挑戰(zhàn)重重。若財務(wù)投資者（如KKR、高瓴）接手，可能推出以下措施：

加速加盟化：參照北美模式，將直營店轉(zhuǎn)為加盟店，釋放現(xiàn)金流；

剝離非核心資產(chǎn)：關(guān)閉虧損門店，聚焦優(yōu)質(zhì)點位；

品牌授權(quán)擴張：開放品牌授權(quán)，進入更下沉市場；

數(shù)字化重構(gòu)：嫁接本土數(shù)字化平臺，提升運營效率。

若由產(chǎn)業(yè)投資者（如美團、華潤）接手，則可能更注重業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：

美團：接入外賣生態(tài)，打造“星巴克專區(qū)”；

華潤：嵌入萬象城等商業(yè)體，重構(gòu)空間體驗；

但無論如何，星巴克都不可能再回到從前。

它必須接受自己不再是“神話”，而是中國市場中的一個普通選手——甚至是一個需要重新學(xué)習(xí)的學(xué)徒，需要進行一次徹底的“本土化”革新。

從產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)字化運營、品牌傳播到成本控制，都需要更貼近中國市場的實際，并賦予本地團隊更大的決策權(quán)。

這個過程注定艱難，因為這意味著要打破許多過去的成功經(jīng)驗和全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

所以更重要的是，星巴克必須學(xué)會“做一家中國公司”——就像麥當(dāng)勞、肯德基曾經(jīng)那樣，通過引入本土資本、放手本地團隊，實現(xiàn)真正意義上的重生。

7

結(jié)語：商業(yè)沒有神話，只有周期

星巴克的起伏，是一個時代的縮影。

它曾是中國都市文化的符號，是“第三空間”的締造者，是商業(yè)地產(chǎn)爭相邀請的“甲方”，在中國市場所向披靡。

但當(dāng)競爭進入深水區(qū)，當(dāng)消費者回歸理性，當(dāng)本土品牌崛起，星巴克的光環(huán)漸漸暗淡。

如今主動尋求出售，只求保留30%股權(quán)，要求買家股權(quán)分散——這一姿態(tài)，與其說是戰(zhàn)略調(diào)整，不如說是無奈之下的資本保全。

這不是星巴克的失敗，而是商業(yè)規(guī)律的勝利。所有依賴溢價生存的品牌，最終都要回答一個問題：你提供的價值，是否配得上你的價格？

如果答案是否定的，那么無論曾經(jīng)多么輝煌，都難逃被重塑的命運。

星巴克中國的故事，也是一部經(jīng)典的商戰(zhàn)教材：

沒有哪個品牌能靠“過去的光環(huán)”活下去；

沒有哪個市場會永遠(yuǎn)為“溢價”買單；

沒有哪個時代會原諒“不愿改變”的巨人。

這不是要唱衰一個品牌，而是要透過星巴克的起伏，看清商業(yè)世界中那些不變的規(guī)律：沒有永恒的護城河，只有不斷迭代的競爭力。

“賣身”傳聞是一個標(biāo)志性事件，意味著中國咖啡市場草莽時代的結(jié)束，進入了精耕細(xì)作和激烈競爭的新階段。

這也給所有在華外資品牌敲響警鐘：在中國做運營型業(yè)務(wù)，必須遵循三條鐵律：

1）大腦必須靠近手腳：決策權(quán)要下放至中國團隊；

2）速度大于完美：在中國市場，快比好更重要；

3）本土化是生存前提：從產(chǎn)品到營銷，必須徹底融入本地語境。

沒有任何品牌光環(huán)是永久的，唯有持續(xù)進化，深刻理解并擁抱本地市場的變化，才能避免從“導(dǎo)師”變成“學(xué)徒”甚至“出局者”。

商業(yè)世界的法則從來如此，殘酷，但公平。

星巴克之所以遲遲不愿“放手”，是因為它依然活在那個“全球品牌+標(biāo)準(zhǔn)運營=通吃天下”的舊夢里。

而它的“賣身”，是一個時代的終結(jié)，也是一個新時代的開始。

星巴克或許還會在中國存在很多年，甚至可能在某些場景下重新找回光彩。但它再也無法回到那個“一杯咖啡賣30元還有人排隊”的黃金時代。

記住，消費者是最理性的審判者，商業(yè)的本質(zhì)，是持續(xù)為消費者創(chuàng)造價值—— 而不是躺在過去的價值上，收時間的租金。

參考文獻：

[1].《星巴克中國“賣身”，現(xiàn)在是最好的時機》《星巴克的"自殘式"改革》《星巴克正評估超20個有強烈意愿機構(gòu)》《出售中國區(qū)業(yè)務(wù)，星巴克布下"死局"》，虎嗅APP
[2].《星巴克吃的虧，麥當(dāng)勞們10年前就嘗過了》，劉潤

[3].《星巴克，從王者到學(xué)徒》，華商韜略

[4].《統(tǒng)一2%加薪配合門店煥新舉措 星巴克(SBUX.US)力爭扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢》，智通財經(jīng)APP

作者簡介：

本文轉(zhuǎn)載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設(shè)性地表達。

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