北京
在過去飛速狂奔的二三十年間，外企在華經(jīng)營的弊病被快速增長的營業(yè)額所掩蓋。如今增長放緩，競爭愈發(fā)激烈，它們在決策運營模式上的弊端日益凸顯，甚至成為了其在中國市場發(fā)展的嚴重掣肘。
進入中國市場多年后，外資品牌需要重新審視中國的市場和消費者了。這其中，星巴克可以說是最具代表性的案例——從中國咖啡市場的啟蒙者，到如今以出售中國市場股權(quán)的方式尋求本地合作。
顯然，星巴克正在尋找更能理解本土市場的“合伙人”。
今年7月，路透社和CNBC等多家外媒報道，星巴克中國股權(quán)出售已吸引到潛在的股權(quán)出售要約，估值高達100億美元。Centurium Capital、高瓴資本、KKR等超20家國內(nèi)外私募股權(quán)機構(gòu)已向星巴克提交非約束性報價。報道稱，星巴克會保留30%的股份，其余股份則由一組買家瓜分，每個買家的持股比例均不超過30%。
這樣的股權(quán)分配結(jié)構(gòu)，某種程度上體現(xiàn)了星巴克對于中國市場的依依不舍。雖然面臨著巨大的競爭壓力，星巴克在中國市場依然保持了極高的市場增速。
數(shù)據(jù)顯示，2025年6月末，星巴克門店數(shù)增加到7828間，約占星巴克全球門店總數(shù)的五分之一。但競爭對手更勝一籌，截至2025年一季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)達24097家，幾乎是星巴克中國門店數(shù)量的3倍之多。
在這樣的市場壓力下，星巴克的市場份額也從2017年的42%，降至2024年的14%。
與此同時，宜家的姐妹公司也在尋求中國合作方的加入。8月，有市場消息稱，英格卡正計劃打包出售包括北京、武漢、無錫在內(nèi)的10座薈聚購物中心，此次出售涉及資金160億元，接盤方為泰康人壽領(lǐng)投的基金。
作為一家全球性的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營管理公司，英格卡購物中心隸屬于英格卡集團。該集團旗下還包括宜家零售。目前，英格卡購物中心在華運營著10家薈聚購物中心，投資總額約275億元，擁有約94.3萬平方米的總租賃面積。
外界普遍認為，此次出售意味著，在薈聚購物中心所面臨的巨大經(jīng)營壓力下，英格卡正在試圖從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型。
相較于剛剛進入中國市場，外資企業(yè)的品牌和服務(wù)，很多時候起到了由零到一的作用，提供了當時中國消費市場需要的新供給，從咖啡館到購物中心都是如此，現(xiàn)如今，供給本身早已不是問題，而是需要更好的適應(yīng)中國新一代的消費者。在這方面，外資消費企業(yè)需要新的中國合伙人。
焦慮的外企們
最近這三五年時間里，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授王安智的課堂上，外企的中高管學(xué)員的焦慮愈發(fā)明顯了。
其中，外資車企員工的焦慮尤為突出。他們大多是汽車制造領(lǐng)域里的精專型人才，在外資車企發(fā)展平穩(wěn)的日子里，過著工作生活相對平衡的好日子。
2020年左右，這種歲月靜好的生活出現(xiàn)了變化。從過去休假正常，少有KPI壓力，到如今加班成了常態(tài)，每天工作都被KPI追著跑。
更可怕的問題是競爭優(yōu)勢的消失。很多外資車企的決策層都遠在歐洲，在他們心目中，中國仍然是一個制造中心。當遠在歐洲總部的決策者們高枕無憂的發(fā)展了幾十年后，突然發(fā)現(xiàn)，他們在中國的競爭對手已經(jīng)完成了快速迭代，積累多年的經(jīng)驗和優(yōu)勢，自家企業(yè)已經(jīng)無法追趕上市場的變化。外資車企在中國車企的猛烈攻勢中，很多時候都節(jié)節(jié)敗退。
“現(xiàn)在很多外企都已經(jīng)被逼到了墻角?！痹谕醢仓强磥?，外資車企所面臨的處境，幾乎可以被視作絕大多數(shù)外資企業(yè)在華遭遇挑戰(zhàn)的一個縮影。過去的輝煌，成為今天阻擋前進的阻力，等所有人意識到問題的時候已經(jīng)有點晚了。
食品、飲料、美妝、制造業(yè)……這些行業(yè)的外企，在華都面臨著國產(chǎn)替代問題。如果一家外企只把中國當成制造中心，或者在中國販賣一些沒有行業(yè)壁壘的產(chǎn)品，那么這家企業(yè)就會處于非常焦慮的狀態(tài)。
只有在精專領(lǐng)域里擁有領(lǐng)先地位，且尚未遇到國內(nèi)同類企業(yè)競爭的外企，仍然能夠保持著較好的生存狀態(tài)。但想在今天的中國市場持續(xù)保持這樣的優(yōu)勢，也已經(jīng)變得愈發(fā)困難了。
為了保住中國分公司的市場份額，部分外企的中國管理者開始主動承擔起東南亞、中東、非洲等市場的開拓任務(wù)，以完成總部設(shè)定的營收KPI。
創(chuàng)新差異的背后
不過，僅以文化基因來解釋外企如今所面對的新一輪挑戰(zhàn)，仍然難以真正解釋這背后的原因。
對于這一窘境，王安智覺得可以引用“創(chuàng)新大師”克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《創(chuàng)新者的窘境》一書中的觀點，給予解讀。
克里斯坦森在書中首次提出了“破壞性創(chuàng)新”理論（Disruptive Innovation）。他將技術(shù)進步類型分為兩類：“破壞性創(chuàng)新”是通過引入全新技術(shù)來顛覆現(xiàn)有市場，“漸進性創(chuàng)新”則是在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上進行逐步改進。
克里斯坦森認為，盡管破壞性技術(shù)最初只能應(yīng)用于遠離主流市場的小型市場，但只要產(chǎn)品技術(shù)進步的步伐，能創(chuàng)造出主流客戶目前尚未要求或者未能完全消化、但確實需要的改善幅度，日后其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。而那些主要特色和相關(guān)功能幾乎與市場需求完全匹配的產(chǎn)品，通常會遵循一個既定的性能改善軌道，最終創(chuàng)造出看似已有精進、卻逐漸與主流市場實際需求背離的產(chǎn)品。
在克里斯坦森看來，當一個企業(yè)面臨破壞性技術(shù)變革時，良好的管理方法反而加速了成功企業(yè)的失敗，對企業(yè)面臨的各種問題——如更加良好地規(guī)劃，更加努力地工作，更多地聽取客戶的意見，以及以更長遠的眼光來看待問題等——的常規(guī)解答，將使這一問題更加惡化。
從蘋果智能手機的問世，對諾基亞等企業(yè)形成的顛覆，到手機支付對于現(xiàn)金交易以及傳統(tǒng)交易場景的顛覆，一系列現(xiàn)實案例的印證，都讓其成為了二十一世紀初最有影響力的商業(yè)理論。
在王安智看來，破壞性創(chuàng)新理論或許可以作為一個視角，用以分析外企在中國市場遭遇的發(fā)展瓶頸。如果站在中西方社會發(fā)展和文化溯源的角度，這或許又能夠得出進一步的結(jié)論——
整個歐洲大陸雖然面積不大，但地理形態(tài)支離破碎，從而誕生出了眾多的城邦，并形成了更加偏向個人主義的文明狀態(tài)，鼓勵進行自我實現(xiàn)和超越。在這種文化背景的熏陶下，西方人相對比較擅長破壞式的創(chuàng)新。
相較之下，中國大陸的地理形態(tài)較為完整，人口相對密集，需要通過密切合作，方能應(yīng)對生存壓力。在這種非常緊密的、鼓勵合作共贏的、懲罰不遵守規(guī)則的、平衡多方需求的文化背景下，則更容易產(chǎn)生漸進式的創(chuàng)新。
因此，在中國市場更常見的模式是各式各樣的漸進式創(chuàng)新——基于蘋果手機生態(tài)進行各類新功能的迭代開發(fā)，抑或基于ChatGPT所帶來的AI技術(shù)革新，進行各種新應(yīng)用場景的探索。
不同的文化根基奠定了中西方創(chuàng)新模式基調(diào)的差異，也造成中西方企業(yè)在技術(shù)、企業(yè)管理模式上的理念分歧。
根據(jù)王安智的觀察，歐美外企在推進在華本土化策略的過程中，其實始終存在著與其核心文化的對抗——雖然所有人都知道，只有以中國的方式經(jīng)營才能在這個市場生存下去，但為什么很多企業(yè)要將研發(fā)部門留在歐洲？中國市場的策略調(diào)整都要經(jīng)過總部的審核，再做執(zhí)行？
“西方基于破壞式創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)，所以更難接受把大腦也移到東方，同時也更難追上東方企業(yè)快速迭代、進行漸進式創(chuàng)新的效率?！蓖醢仓钦f。
這種基于文化根基所導(dǎo)致的經(jīng)營理念沖突，形成了漫長的決策鏈條。
在過去飛速狂奔的二三十年間，這樣的弊病被快速增長的營業(yè)額所掩蓋。而如今，增長放緩，競爭愈發(fā)激烈，外企在決策運營效率上的弊端開始日益凸顯，甚至成為了其在中國市場發(fā)展的嚴重掣肘。
尋找中國話事人
“我們沒有咖啡文化信仰，或者說，我們更信仰價格，也更信仰口味。而星巴克作為全球化的咖啡品牌，其提供的僅僅是普適性的口味，如果不能在口味上提供獨特的體驗，又不能提供具有競爭力的價格，那么就不能怪消費者用腳投票了。”在咨詢行業(yè)工作了幾十年，連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏觀察到，對于外資品牌來說，在中國市場遭遇到極大壓力的時候，讓聽得到炮火的人決定戰(zhàn)斗的方向，這或許會成為歐美外資企業(yè)應(yīng)對本土企業(yè)競爭，重新贏得中國市場的最佳努力方向。
但這個過程，仍然充滿了挑戰(zhàn)。這其中，最大的挑戰(zhàn)就來自于中國市場掌舵人的選擇——他最好是個中國人，他需要有資深的外企背景，了解總部的文化基因和產(chǎn)品理念，他還需要對中國市場具有深刻的理解和洞察能力，并且具備極強的決斷力推動組織變革。
“但事實上，從中國本土市場成長起來的職業(yè)經(jīng)理人簡直是鳳毛麟角。從這個角度上來講，歐美外資企業(yè)想要實現(xiàn)進一步的中國化轉(zhuǎn)型，特別困難。中國市場掌舵人的綜合能力，決定了轉(zhuǎn)型的成功與否?！睋?jù)文志宏分析，除了中國市場掌舵人的綜合實力外，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化也嚴重影響著企業(yè)內(nèi)部的決策機制。
從麥當勞（金拱門）和肯德基母公司百勝中國這兩大西式餐飲外資巨頭身上，或可一窺股權(quán)的差異對于中國市場戰(zhàn)略的影響。
以麥當勞中國為例，由于中國區(qū)業(yè)務(wù)由中信資本控股，因此除了品牌維護和產(chǎn)品標準外，中國市場的戰(zhàn)略和運營決策，可以不再受制于總部。
隨著2023年凱雷將其持有的麥當勞中國全部28%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給麥當勞全球，麥當勞全球在麥當勞中國的持股比例從20%增至48%，中信聯(lián)合體持股52%。股權(quán)的變化，讓麥當勞全球?qū)τ陂T店規(guī)模達7000家的麥當勞中國，有了更強的話語權(quán)。
而百勝中國的股權(quán)結(jié)構(gòu)則明顯復(fù)雜得多。
2016年11月1日，百勝中國從百勝集團分拆，在紐交所獨立上市交易。2020年9月，百勝中國在港交所二次上市。機構(gòu)股東包括景順（Invesco）、貝萊德、春華資本等，并且百勝中國CEO屈翠容持股0.36%，近1.5萬名餐廳經(jīng)理有持股。從整體上看，百勝中國股權(quán)較分散，無控股股東和實際控制人。
分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，或許成為了百勝中國管理層具備極強話語權(quán)的關(guān)鍵原因。也正是在這樣的管理結(jié)構(gòu)下，讓百勝中國以更加靈活、本土化的市場策略，成為了擁有16395家門店的中國餐飲最大餐飲企業(yè)。
而在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的只言片語中，似乎也能細微的看到總部與各國分部之間在企業(yè)文化和管理話語權(quán)上的爭奪，以及糾結(jié)。
在2024年3月到訪復(fù)旦大學(xué)的演講中，舒爾茨表示，“我從過去學(xué)到了一個很好的教訓(xùn)。你能找到一位偉大的戰(zhàn)略家或是運營熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過去、歷史、傳承、傳統(tǒng)，你會得到一個教訓(xùn)：文化高于戰(zhàn)略。每一次回歸，都是因為我意識到，當時的領(lǐng)導(dǎo)團隊并沒有尊重星巴克文化的傳承與價值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點就會體現(xiàn)在我們的財務(wù)表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認識到這一點：為了在這個不斷變化的市場中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎(chǔ)足夠牢固?！?/p>
由此看來，麥當勞和百勝的成功經(jīng)驗或許很難直接套用在星巴克身上。因此，在王安智看來，中國市場掌舵人的選材標準，不應(yīng)該只審視其業(yè)績能力水平，更應(yīng)該從文化的適配性角度來選拔。
中國市場變化莫測，過去一飛沖天的銷售業(yè)績并不能完全代表外企職業(yè)經(jīng)理人的管理能力。而對企業(yè)核心文化的融入和理解程度，以及對本地文化是否有足夠的認識，才是評判一個管理者是否具備成為中國市場“話事人”的關(guān)鍵所在。
這不僅僅是星巴克一個品牌所面對的問題，更是當下大部分中高端外資品牌都需要攻克的難點。不同于沒有文化層面顧忌的平價品牌，中高端外資品牌的核心使命愿景，既是利刃，也是負累，更容易因其精英化的敘事策略，在今天這個平民敘事時代，造成難以輕易消除的誤解。
作為一個將咖啡文化推廣向全球，開創(chuàng)了全球咖啡連鎖模式的品牌，星巴克的強項就在于“破壞式創(chuàng)新”。在王安智看來，在瑞幸、manner等本土品牌攻城略地的時候，星巴克不應(yīng)該再拘泥在“漸進式創(chuàng)新”的模板里，“作為過去20年中，咖啡文明的引領(lǐng)者，未來20年應(yīng)該帶領(lǐng)咖啡文明走向何方，星巴克是世界上最有資格回答這個問題的人。你不回答，這世界就不會有你的位置了?！?/p>
這是星巴克需要解決的問題，更是新一代“中國合伙人”需要給出的答案。
（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者謝璇，編輯房煜）
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