在汽車行業(yè)向智電時(shí)代轉(zhuǎn)型的浪潮中，合資車企的發(fā)展模式正經(jīng)歷深刻調(diào)整——不再是單一的技術(shù)輸出或執(zhí)行代工，而是基于雙方優(yōu)勢(shì)的協(xié)同創(chuàng)新。

對(duì)于長(zhǎng)安馬自達(dá)而言，從首款新能源車EZ-6到全新車型EZ-60的推出，不僅是產(chǎn)品矩陣的完善，更折射出合資雙方在分工、溝通、決策層面的進(jìn)化，這種進(jìn)化的核心，是“以中國(guó)市場(chǎng)需求為錨點(diǎn)，整合中外資源優(yōu)勢(shì)”的新實(shí)踐。

在智電時(shí)代快速形成新的品牌DNA

在電動(dòng)化和智能化的時(shí)代，合資品牌如何形成兼具自身特色與中國(guó)用戶需求的品牌DNA，對(duì)于長(zhǎng)安馬自達(dá)來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵課題。必須將馬自達(dá)自身優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、操控等品牌標(biāo)簽加以顯性化并且讓用戶感知，再結(jié)合中方智電技術(shù)的反哺，真正形成中外雙方的“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，才能構(gòu)建新合資時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。

首先是設(shè)計(jì)的差異化，涵蓋造型和內(nèi)飾。

比如長(zhǎng)安馬自達(dá)本次推出的EZ-60的前臉造型延續(xù) “魂動(dòng)” 設(shè)計(jì)語(yǔ)言，卻又融入中國(guó)用戶偏好的大氣感，通過(guò)細(xì)節(jié)差異與其他品牌形成清晰區(qū)隔；在內(nèi)飾與智艙風(fēng)格上，也注重形成可延續(xù)的DNA——語(yǔ)音助手的交互邏輯、HUD的顯示維度、大屏的功能布局，均圍繞“實(shí)用且貼合中國(guó)用戶習(xí)慣”展開(kāi)，并計(jì)劃在后續(xù)車型中持續(xù)優(yōu)化；同時(shí)，外部造型與內(nèi)裝風(fēng)格保持呼應(yīng)，比如車身線條的動(dòng)感與座艙的包裹感形成統(tǒng)一，避免設(shè)計(jì)割裂。

其次，操控風(fēng)格的差異化是長(zhǎng)安馬自達(dá)的核心發(fā)力點(diǎn)。

在電動(dòng)車平臺(tái)基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)致力于延續(xù)并升級(jí)“人馬一體”的駕控特色，追求“加速不暈、高速不飄、過(guò)彎循跡性好” 的體驗(yàn)。這背后，既有馬自達(dá)60年駕控技術(shù)的積累——如EZ-60的底盤調(diào)校歷經(jīng)歐洲8國(guó)道路性能驗(yàn)證，從德國(guó)高速到意大利山路，反復(fù)優(yōu)化懸架阻尼與轉(zhuǎn)向響應(yīng)；也有電動(dòng)化技術(shù)的融入——通過(guò)調(diào)整電機(jī)輸出邏輯，避免新能源車常見(jiàn)的“竄動(dòng)感”，讓加速過(guò)程更接近自然吸氣發(fā)動(dòng)機(jī)的平順性。

若能在電動(dòng)車上持續(xù)強(qiáng)化這種“電感人馬一體”的特質(zhì)，就能在同質(zhì)化市場(chǎng)中吸引注重駕控的用戶群體，而目前合資品牌的電動(dòng)車尚未在這一領(lǐng)域形成鮮明風(fēng)格。

其實(shí)，類似的課題也適用于本土品牌——誰(shuí)能在競(jìng)爭(zhēng)中沉淀出智電時(shí)代的品牌特質(zhì)，誰(shuí)就能成為 “優(yōu)勢(shì)物種”。對(duì)于有價(jià)值的產(chǎn)品，其生命周期不僅是“時(shí)間競(jìng)賽”，更是 “用戶需求匹配度與品質(zhì)穩(wěn)定性的競(jìng)賽”，最終比拼的是產(chǎn)品力與品牌綜合力的結(jié)合。

據(jù)長(zhǎng)安馬自達(dá)汽車有限公司執(zhí)行副總裁鄧智濤介紹，馬自達(dá)毛籠社長(zhǎng)等日方高層在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)高度重視中國(guó)經(jīng)銷商與消費(fèi)者的意見(jiàn)，針對(duì)EZ-60的造型，團(tuán)隊(duì)充分收集市場(chǎng)反饋并做了相應(yīng)優(yōu)化，最終收獲了積極的市場(chǎng)反響。

除此之外，面對(duì)中國(guó)汽車智能化的發(fā)展趨勢(shì)，中日雙方已達(dá)成共識(shí)：將智能化與安全性能深度結(jié)合，始終把車輛安全放在造車的首要位置。

鄧智濤舉例說(shuō)明：“過(guò)去馬自達(dá)燃油車多采用小屏幕，但在EZ-60上，我們根據(jù)中國(guó)用戶對(duì)智能交互的需求升級(jí)為大屏，不過(guò)‘以安全為核心’的底層理念從未改變——比如大屏的位置設(shè)計(jì)避免遮擋視線，交互邏輯減少駕駛員分心操作。”

中外雙方形成合理均勢(shì)、加速磨合

回顧30年前合資企業(yè)初創(chuàng)階段，中方多承擔(dān)生產(chǎn)許可與本地化執(zhí)行角色，外方輸出品牌、技術(shù)與管理，屬于典型的“技術(shù)引進(jìn)+本地執(zhí)行”模式。

世易時(shí)移，隨著中國(guó)在新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的全球領(lǐng)跑——智能化技術(shù)、純電平臺(tái)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合能力均處于國(guó)際領(lǐng)先水平，合資雙方的分工邏輯也隨之調(diào)整。如今，外資品牌在開(kāi)發(fā)新能源汽車時(shí)，更傾向于與中方開(kāi)展“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的協(xié)作，而非單一主導(dǎo)，長(zhǎng)安馬自達(dá)的新合資模式進(jìn)化正是這一趨勢(shì)的縮影。

當(dāng)前，長(zhǎng)安馬自達(dá)已形成清晰的分工體系：中方負(fù)責(zé)智能化（智駕、智艙系統(tǒng)開(kāi)發(fā)）、供應(yīng)鏈技術(shù)協(xié)同與管理（如與國(guó)內(nèi)核心部件企業(yè)聯(lián)合定制）、生產(chǎn)制造（南京工廠柔性化產(chǎn)線運(yùn)營(yíng)）及國(guó)內(nèi)銷售與市場(chǎng)推廣；日方則主導(dǎo)內(nèi)外造型設(shè)計(jì)（延續(xù)“魂動(dòng)”基因并適配中國(guó)審美）、底盤調(diào)校（保障“人馬一體”駕控質(zhì)感）及海外銷售與市場(chǎng)推廣（依托馬自達(dá)在歐美、澳洲等市場(chǎng)的成熟渠道與品牌口碑）。

客觀來(lái)看，這種分工并非“一方主導(dǎo)、一方附屬”，而是基于雙方核心優(yōu)勢(shì)的“權(quán)責(zé)匹配”——中方的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與智能化技術(shù)的把握，日方的優(yōu)勢(shì)在于品牌積淀、駕控技術(shù)與全球化布局，二者共同構(gòu)成產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于長(zhǎng)安馬自達(dá)而言，中外雙方在職責(zé)共識(shí)與運(yùn)營(yíng)默契上的深化，是企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。在市場(chǎng)推廣與渠道管理中，團(tuán)隊(duì)不再墨守成規(guī)，而是充分結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏與用戶習(xí)慣制定策略。

復(fù)盤EZ-60前期的市場(chǎng)反響（如負(fù)面反饋占比僅2%），鄧智濤認(rèn)為核心原因在于“我們?cè)谝?guī)劃EZ-60的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)時(shí)，充分預(yù)留了信息傳遞的提前量，對(duì)市場(chǎng)潛在的關(guān)注要點(diǎn)提前做好溝通預(yù)案，確保信息傳遞的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，讓用戶能全面了解產(chǎn)品價(jià)值”。

據(jù)了解，在EZ-60的營(yíng)銷策略制定中，中日雙方基于市場(chǎng)數(shù)據(jù)充分溝通，日方對(duì)中方提出的本地化方案給予了充分尊重與支持。

過(guò)去長(zhǎng)安馬自達(dá)中日雙方在溝通中，曾因?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)需求的傳遞效率、決策響應(yīng)節(jié)奏存在差異，導(dǎo)致市場(chǎng)推廣環(huán)節(jié)的本土化適配稍顯滯后。而這種情況，在團(tuán)隊(duì)調(diào)整后得到明顯改善。2025年開(kāi)年，長(zhǎng)安馬自達(dá)就對(duì)管理團(tuán)隊(duì)做了人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。日方管理成員均具備多年以上中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，甚至長(zhǎng)期在華工作生活，他們既能精準(zhǔn)理解中方的思路，比如針對(duì)中國(guó)用戶對(duì)高級(jí)感的偏好制定傳播策略；又能高效對(duì)接馬自達(dá)母公司，推動(dòng)品牌基因與中國(guó)市場(chǎng)需求的融合，這種 “懂中國(guó)、通總部”的團(tuán)隊(duì)配置，讓中外雙方的推廣合力得到顯著提升。而這種管理層的改變，在今年中國(guó)汽車市場(chǎng)中的日系品牌中似乎成為了“統(tǒng)一共識(shí)”。

長(zhǎng)安馬自達(dá)的探索，為新合資時(shí)代提供了參考：在智電浪潮下，合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不再源于“單方主導(dǎo)”，而在于“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的深度協(xié)同”。從EZ-6到EZ-60，雙方在分工上從 “被動(dòng)配合”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)協(xié)同”，在溝通上從“流程差異”轉(zhuǎn)向“高效共識(shí)”，不僅推動(dòng)了產(chǎn)品力的提升（如EZ-60的小訂訂單突破4萬(wàn)），更證明了“以中國(guó)市場(chǎng)為核心，整合中外資源”是合資車企應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的有效路徑。這種進(jìn)化，既是長(zhǎng)安馬自達(dá)適應(yīng)行業(yè)變化的選擇，也是新合資時(shí)代“共贏邏輯”的生動(dòng)實(shí)踐。