吉利汽車中期業(yè)績會上，行政總裁桂生悅宣布極氪交割年底完成的消息，看似尋常，實則暗藏玄機。這標(biāo)志著吉利控股集團正在全面推進一場深度戰(zhàn)略重組——“一個吉利”大整合。

斥資24億美元（折合約人民幣172億元）將極氪徹底收編，不過是這場大戲的序幕。真正的重頭戲，是吉利、領(lǐng)克、極氪、銀河四大品牌從各自為政到協(xié)同作戰(zhàn)的徹底轉(zhuǎn)型。在新能源汽車淘汰賽加速的當(dāng)下，吉利正在用行動詮釋：抱團才能取暖。

戰(zhàn)略覺醒：告別內(nèi)耗，一致對外

曾幾何時，吉利各品牌之間的內(nèi)耗已是公開的秘密。極氪與領(lǐng)克爭資源，銀河與吉利搶市場，同一個集團旗下的品牌，常常上演“同室操戈”的戲碼。

這種分散作戰(zhàn)的模式，在市場競爭初期或許有效。但當(dāng)比亞迪憑借王朝+海洋雙網(wǎng)出擊，當(dāng)新勢力們抱團求生時，吉利的內(nèi)部消耗已經(jīng)成為致命的短板。

“一個吉利”戰(zhàn)略的提出，標(biāo)志著管理層的徹底覺醒。集團終于意識到：與其內(nèi)部互搏，不如一致對外。這場整合不是可選項，而是生存的必選項。

從極氪開始著手，意義非凡。作為集團內(nèi)最重要的品牌之一，極氪的回歸傳遞出明確的信號：這次整合是動真格的，沒有人可以例外。

研發(fā)重構(gòu)：解散“諸侯”，中央集權(quán)

研發(fā)體系的整合，最能體現(xiàn)這次改革的決心。

過去，各品牌都有自己的研發(fā)“封地”，重復(fù)建設(shè)、資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。極氪自研智能駕駛，領(lǐng)克也要自研智能座艙，銀河又搞一套電驅(qū)系統(tǒng)。這種分散投入的模式，在燒錢如流水的智能電動車時代，造成了巨大的資源浪費。

現(xiàn)在，吉利正在大刀闊斧地解散這些分散的研發(fā)體系。極氪的智能駕駛團隊、領(lǐng)克的智能座艙團隊、吉利的電驅(qū)團隊，統(tǒng)統(tǒng)收歸中央研究院。

特別是將極氪、吉利和邁馳智行三方輔助駕駛團隊合并成立重慶千里智駕，組建3000人規(guī)模的研發(fā)團隊，這一步棋走得相當(dāng)漂亮。不僅避免了重復(fù)投入，更形成了規(guī)模效應(yīng)。

淦家閱說得一針見血：“智能化投入需要規(guī)模經(jīng)濟性。”在這個每家公司都在燒錢搞研發(fā)的時代，集中火力總比分散射擊來得明智。

降本增效：數(shù)字背后的生存邏輯

整合的成效已初步體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上。

極氪第二季度實現(xiàn)經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)正，研發(fā)開支環(huán)比縮減超26%，這些數(shù)字背后折射出行業(yè)殘酷的生存法則——在當(dāng)下慘烈的價格戰(zhàn)中，成本控制能力已成為決定車企生死的關(guān)鍵競爭力。

根據(jù)吉利官方披露的信息，經(jīng)內(nèi)部測算，整合后每年僅在研發(fā)領(lǐng)域就可節(jié)約數(shù)以十億計的成本，協(xié)同采購還可額外節(jié)省可觀支出。這并非錦上添花，而是雪中送炭。

尤為關(guān)鍵的是，成本優(yōu)化并未以犧牲產(chǎn)品競爭力為代價。通過推進平臺化、模塊化戰(zhàn)略，吉利正逐步實現(xiàn)“后端標(biāo)準(zhǔn)化、前端差異化”的高效平衡。SEA浩瀚架構(gòu)、雷神智能混動等核心技術(shù)的跨品牌共享，使各品牌在降低研發(fā)成本的同時，依然能保持產(chǎn)品的獨特性和市場競爭力。

若該模式持續(xù)深化，吉利有望構(gòu)建起難以復(fù)制的體系化成本優(yōu)勢。

渠道融合：終端陣痛與長期紅利

渠道整合是最棘手，但也最見功力的一環(huán)。

讓吉利4S店賣銀河車型，看似簡單，實則暗藏玄機。如何避免渠道沖突？如何保證服務(wù)質(zhì)量？如何維護品牌調(diào)性？這些都是擺在管理層面前的難題。

但從長遠(yuǎn)來看，渠道整合的紅利是巨大的。單店效能提升、獲客成本降低、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，這些都將轉(zhuǎn)化為實實在在的競爭優(yōu)勢。

特別在三四線市場，渠道共享意味著可以用更低的成本實現(xiàn)更廣的覆蓋。這對于正在下沉的電動車市場而言，具有戰(zhàn)略意義。

挑戰(zhàn)仍在：整合容易，融合難

當(dāng)然，整合之路絕非一帆風(fēng)順。

極氪上半年銷量同比增速放緩，顯著低于中國新能源汽車市場整體增幅，表明戰(zhàn)略調(diào)整期的陣痛已然顯現(xiàn)。品牌建設(shè)同樣面臨挑戰(zhàn)，第三方行業(yè)報告顯示其用戶推薦度與同價位品牌存在差距，高端形象的鞏固仍需努力。

核心挑戰(zhàn)在于精準(zhǔn)拿捏整合與差異化的平衡。過度整合恐將削弱品牌獨特性，陷入“同質(zhì)化”陷阱；而整合不足則難以兌現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這對管理層的戰(zhàn)略定力和運營智慧提出了極高要求。

管理層亦公開坦言在用戶溝通方面存在不足：“未能及時將未來發(fā)展計劃向用戶公布，客觀上剝奪了用戶知情權(quán)和選擇權(quán)。”如何在新戰(zhàn)略推進過程中，加強透明化溝通、維護用戶信任，是吉利必須補上的一課。

未來之戰(zhàn)：集團軍對決游擊隊

展望未來，吉利的“集團軍作戰(zhàn)”模式已進入關(guān)鍵驗證期。

在比亞迪通過多品牌協(xié)同成功打開市場的行業(yè)背景下，吉利推進的全面整合正逢其時。根據(jù)規(guī)劃，下半年旗下各品牌將有多款新品集中上市，這將成為檢驗其體系協(xié)同能力的重要試金石。

公司將年度銷量目標(biāo)設(shè)定為300萬輛，展現(xiàn)出強勢爭奪市場份額的決心。官方數(shù)據(jù)顯示，其上半年市占率穩(wěn)步提升，與行業(yè)頭部企業(yè)的差距正在收窄，但要想在競爭白熱化的市場中持續(xù)突破，每一個百分點的增長都需付出更大代價。

尤其是在10-20萬元的主流價格區(qū)間，吉利不僅需直面比亞迪、長安、長城等傳統(tǒng)勁敵的全面競爭，還要應(yīng)對來自新勢力品牌的差異化沖擊。這場戰(zhàn)役，注定艱難。

吉利的整合大戲才剛剛開始，極氪的回歸僅是序幕，后續(xù)更深層次的協(xié)同與重構(gòu)還將陸續(xù)展開。

在新能源汽車行業(yè)淘汰賽持續(xù)加速的背景下，吉利選擇的是一條攻堅之路，卻也可能是最具前瞻性的路徑。分散應(yīng)戰(zhàn)只會削弱整體競爭力，唯有集中資源、協(xié)同作戰(zhàn)，才能在激烈的市場競爭中贏得生存與發(fā)展空間。

這場轉(zhuǎn)型的成功與否，不僅關(guān)乎吉利自身的命運，更將為中國汽車產(chǎn)業(yè)探索多品牌集團化運營提供重要范式。大浪淘沙，沉者為金。吉利正以一場徹底的自我重構(gòu)，爭取成為笑到最后的強者。