火光沖天的營收增長背后，是深不見底的虧損巨壑。

2025年8月14日，京東交出了一份堪稱“撕裂”的成績單：收入以22.4%的增速狂奔，利潤卻遭遇腰斬。最刺眼的，是新業(yè)務一個季度狂虧148億——相當于每天一開門，就先燒掉1.6億元。

而站在這場“冰與火”交響曲中央的，是久未如此頻繁露面的劉強東。

從親自送外賣到深夜與騎手吃火鍋，這位年過半百的創(chuàng)始人，正以近乎搏命的姿態(tài)，帶領京東殺入早已血流成河的外賣戰(zhàn)場。敵人強大如美團、餓了么，盟友稀少，彈藥正以驚人的速度消耗。

所有人都在問：京東為何要打這場看似不可能贏的仗？劉強東的孤注一擲，究竟是一場深思熟慮的戰(zhàn)略豪賭，還是一位昔日梟雄的悲情突圍？

答案，藏在每一份外賣訂單里，藏在每一聲配送提示音里，更藏在京東能否熬過接下來這“最漫長的十二個月”里？

01 外賣業(yè)務，變成資金黑洞

京東2025年第二季度財報呈現(xiàn)出前所未有的反差。一方面，公司營收增速達22.4%，創(chuàng)近三年來新高。

另一方面，凈利潤卻遭遇腰斬，歸屬于普通股股東的凈利潤為62億元，同比大幅下滑51%。這種“增收不增利”的狀況在京東歷史上頗為罕見。

營收增長主要來自兩大板塊：京東零售收入3101億元，同比增長20.6%；新業(yè)務收入139億元，同比增長199%。然而正是新業(yè)務的高速增長，拖累了整體盈利能力。

京東物流表現(xiàn)穩(wěn)健，2025年上半年營收985.3億元，同比增長14.1%。經(jīng)調(diào)整后凈利潤達33.4億元，同比增長7.1%，成為京東體系內(nèi)少有的保持收入與利潤同步增長的業(yè)務單元。

2025年2月，京東外賣正式上線。4月11日，京東宣布對外賣投入百億補貼，向全體用戶發(fā)放最高每天20元的補貼。這場補貼大戰(zhàn)讓京東付出了沉重代價。

據(jù)測算，京東外賣年化虧損總額可能會超過阿里宣布的500億投入。僅僅一個季度，新業(yè)務板塊經(jīng)營虧損就達到148億元，平均每天虧損超1.6億元。

這些錢主要花在了哪里？一方面是騎手成本。京東已與超15萬名全職騎手直簽勞動合同，并為其繳納五險一金。另一方面是對用戶補貼和商家支持的資金投入，京東試圖通過價格優(yōu)勢在已被美團和餓了么占據(jù)的市場中殺出一條血路。

2025年二季度，京東外賣日訂單量突破2500萬單，覆蓋350城、吸引150萬商家入駐，新業(yè)務收入因此暴漲199%。更關鍵的是，它帶來了京東最渴望的東西：流量與用戶黏性。

· 40%的外賣用戶同時購買了京東零售商品，3C家電類目瀏覽率提升30%

· 季度活躍用戶數(shù)、購物頻次雙雙增長超40%，Plus會員消費頻次飆升50%

但這份流量代價高昂。每一單外賣背后是6-12元的虧損，15萬全職騎手的五險一金年化支出超45億元，營銷費用同比激增127.6%。當美團、餓了么以“0元購”反撲，京東的現(xiàn)金流警報已然拉響——上半年經(jīng)營現(xiàn)金流凈額僅61.47億元，同比萎縮超八成。

在外賣光芒下，京東的根基正悄然松動。盡管電子家電品類營收增長23.4%，但其中“以舊換新”政策補貼的貢獻難以忽視。一旦政策退潮，增長可能迅速萎縮——2024年前三季度（無強力國補時），3C業(yè)務增速曾停滯在0.6%。

為什么京東要堅持投入如此巨額的資金參與外賣大戰(zhàn)？劉強東的一席話道破了天機：“在京東買餐飲外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產(chǎn)品”。

京東集團首席執(zhí)行官許冉在財報電話會議上表示，外賣和即時零售是京東很重要的長期戰(zhàn)略方向。數(shù)據(jù)顯示，二季度京東集團的季度活躍用戶數(shù)和購物頻次均實現(xiàn)超過40%的同比增長，這很大程度上得益于外賣業(yè)務的引流效果。

京東外賣的定位不同于競爭對手。許冉強調(diào)京東不會參與“惡性補貼”，認為這沒有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值。京東試圖打造“品質(zhì)外賣”的形象，目前已吸引超150萬家品質(zhì)餐飲門店入駐。

02 三場戰(zhàn)役，創(chuàng)始人壓力倍增？

劉強東回歸后的京東，并非一帆風順，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)役。

第一次戰(zhàn)役，是社區(qū)團購。2021年初，由劉強東親自帶隊的京喜拼拼正式上線。相對遲緩的入局時機，使京東不得不依賴巨額補貼作為擴張手段。到2022年初，劉強東在集團戰(zhàn)略會上承認了京喜的失敗。

第二次戰(zhàn)役，是POP生態(tài)建設。劉強東全面掌控業(yè)務后，希望為京東重塑低價心智，目標是讓第三方商家（POP）占比達到60%。然而數(shù)據(jù)顯示，廣告和傭金收入增速幾乎跟商品收入增速一致，暗示3P的GMV增長并不理想。

第三場戰(zhàn)投，就是當前的外賣困局。與前兩次相比，這次戰(zhàn)役的規(guī)模更大，代價更高，僅僅一個季度就虧損147億元，遠超京喜拼拼兩個季度虧35億元的水平。

三場戰(zhàn)役，暴露出京東的一個深層問題：劉強東之下，京東沒有二號位。

與競爭對手相比，京東對劉強東的綁定要強得多。美團有王莆中，阿里有蔣凡，這些“年輕人”都是實際的決策核心。而京東名義上的CEO許冉，主要作用更多在于具體執(zhí)行或者代替老板接受采訪。

這種差異導致劉強東既要與王興和馬云對抗經(jīng)驗，又要與蔣凡和王莆中比拼精力。一位年過半百的創(chuàng)業(yè)者，不得不在商戰(zhàn)最慘烈的階段重新披掛上陣，與比他年輕十幾歲的對手廝殺。

劉強東本人也越來越高頻地介入業(yè)務管理。從最初只是帶隊業(yè)務高層，到后來頻繁露面做人事調(diào)整，再到如今親自送外賣、陪一線員工吃火鍋。這種介入程度的變化，反映出了京東人才梯隊的不足。

面對困境，京東試圖走出一條差異化路線。京東提出“品質(zhì)外賣”定位，堅決杜絕不正當競爭。

在供給端，京東外賣與行業(yè)頭部企業(yè)展開合作，通過“比品質(zhì)”“比服務”，堅守品質(zhì)定位和食品安全底線。截至二季度末，入駐的品質(zhì)商家已超過150萬家，品質(zhì)正餐訂單占比持續(xù)提升。

京東還推出了創(chuàng)新業(yè)態(tài)：七鮮小廚定位“品質(zhì)餐飲合營制作平臺”和首個餐飲實體基礎設施品牌“七鮮美食MALL”。通過“100%后廚直播”“品質(zhì)餐飲發(fā)展計劃”雙舉措，實現(xiàn)消費者信任與商家經(jīng)營效率雙向破局。

這些舉措背后是京東對供應鏈的重視。劉強東明確表示：“我們只圍繞著’供應鏈’展開，跟供應鏈無關的事情，我從來不碰”。京東真正想要的是生鮮供應鏈。

03 長期主義，能否笑到最后？

京東管理層對外賣業(yè)務表現(xiàn)出長期主義的態(tài)度。許冉表示：“我們不看一兩年的得失，要看五年、十年”。在他們看來，外賣是流量高地，是用戶粘性的入口。

劉強東說過，“做企業(yè)不能只看一年兩年，要看十年二十年”。外賣這場仗，的確需要極強的戰(zhàn)略定力和現(xiàn)金流護體。京東的底氣來自于十幾年積累的零售和物流體系。

但是，外賣行業(yè)的殘酷現(xiàn)實是：市場早已卷成血海，誰敢停補貼，用戶立馬跑。美團干了十幾年才熬出頭，餓了么至今還在虧。高盛預測，未來一年，整個外賣圈還要虧掉幾百億。

京東能否撐到“血虧變盈利”的那一天，取決于兩個核心：一是能不能用零售和物流的優(yōu)勢改變外賣成本結(jié)構和服務體驗，二是能不能用高頻流量反哺低頻零售，讓整個京東生態(tài)形成正循環(huán)。

京東的底牌是其強大的零售和物流體系。

截至2025年6月30日，京東物流運營著1600多個倉庫和由云倉生態(tài)平臺上第三方業(yè)主經(jīng)營的2000多個云倉，倉儲網(wǎng)絡總管理面積超過3400萬平方米。

京東物流已有10架自有全貨機實現(xiàn)常態(tài)化運營，并在2025年上半年新開通中國深圳—泰國曼谷、中國成都—緬甸仰光等多條往返國際貨運航線。

這些基礎設施構成了京東參與長期競爭的底氣。劉強東賭的是新消費時代的入口和主動權。這場豪賭，輸贏難料，但敢賭，就有機會。

04 出路在何方：三場必須贏的戰(zhàn)役

京東的未來，取決于三個關鍵轉(zhuǎn)型能否落地：

1. 外賣止血戰(zhàn)：2025年內(nèi)將單均虧壓縮至5元內(nèi)，依賴中央廚房降本30%

2. 技術替代戰(zhàn)：用AI將物流人力成本占比從21%壓至15%以下，對沖騎手社保壓力

3. 生態(tài)協(xié)同戰(zhàn)：打通外賣→即時零售→電商的轉(zhuǎn)化鏈路，讓2500萬日單真正變成用戶黏性

許冉在財報中承諾：“核心零售利潤率保持健康，長期高個位數(shù)目標不變”。但這句話的前提是——新業(yè)務必須從“流量入口”進化為“盈利引擎”。

這份半年報映照出中國電商的殘酷現(xiàn)實：當流量紅利消失，增長只能以真金白銀為燃料。京東用148億虧損換來40%的用戶活躍度增長，這筆賬是否劃算？答案不在財報里，而在未來十二個月的現(xiàn)金流刻度中。

“所有偉大的戰(zhàn)略，終要回答一個樸素問題：燒掉的錢能否變成護城河里的水？” 此刻的劉強東，左手舉著火把照亮前路，右手握著冰水冷卻灼傷。而鋼絲繩下的萬丈深淵，名叫時間。