在出生率下滑、電商價格戰(zhàn)和存量競爭的三重大山下，母嬰行業(yè)已然來到了寒冬期。實體店“利潤雪崩”后，一部分店老板嘗試轉(zhuǎn)身成為“經(jīng)銷商”，試圖用多年積累的本地渠道與人脈，開辟供應(yīng)鏈新路。然而，轉(zhuǎn)型之路布滿了認(rèn)知陷阱，品牌支持少、終端賣不動、服務(wù)跟不上，“轉(zhuǎn)型”即“夭折”。

這波個體之困實則反映出整個母嬰經(jīng)銷商群體的“時代之困”。傳統(tǒng)“搬運工”模式失靈，在品牌直供、電商擠壓以及資本叫囂著“去中間化”下，經(jīng)銷商的價值被嚴(yán)重質(zhì)疑。

正如黑格爾所言“存在即合理”，經(jīng)銷商不會被“抹殺”，而是順應(yīng)時代新需求，轉(zhuǎn)型升級為母嬰運營商。

從“母嬰店老板”跨行“經(jīng)銷商”，拓展邊界新思路？

近兩年來，母嬰圈里一個現(xiàn)象愈發(fā)明顯，不少母嬰店老板轉(zhuǎn)行做起了經(jīng)銷商。這一身份轉(zhuǎn)換速度之快，甚至讓不少母嬰同行錯愣，昨天還在比拼贈品、曬單、曬復(fù)購的隔壁老王，今天就坐在了合作談判桌的對面。

深究這一現(xiàn)象的背后，最本質(zhì)原因無外乎是母嬰零售端利潤的雪崩。在出生率持續(xù)下降、電商價格戰(zhàn)和市場存量競爭的三座大山下，母嬰實體業(yè)正面臨著前所未有的危機。

當(dāng)一罐奶粉毛利降至幾塊錢，甚至“平價平出”，當(dāng)租金、人工以及活動費只增不減，今天的母嬰店老板不得不算一筆賬：與其守著“半死不活”的店，不如利用多年積累的市場渠道資源，開拓事業(yè)上的新邊界。

但問題是，在資本叫囂著要“干掉”母嬰中間商的今天，跨行做經(jīng)銷商這條路就一定保險嗎？

對此，有業(yè)內(nèi)人士告訴筆者，“人無法賺到認(rèn)知以外的錢。我也看到很多母嬰店老板在轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷商，這兩個職業(yè)看似存在千絲萬縷的聯(lián)系，但實際上完全不一樣。我認(rèn)識一些同行思維很活躍，但他們往往在做了一兩個品之后，突然就消失了......”

據(jù)了解，不少母嬰店老板決定跨行的契機主要是因為發(fā)現(xiàn)了一兩個很好的產(chǎn)品，但區(qū)域內(nèi)并沒有經(jīng)銷商代理這款產(chǎn)品，所以決定自己去承接這個職務(wù)，并把這些產(chǎn)品分享給和自己關(guān)系不錯的母嬰店同行們。

但在真正進(jìn)入經(jīng)銷商角色后，就會發(fā)現(xiàn)，這其實是一個需要實現(xiàn)價值遞增的領(lǐng)域，但由于一部分人的思維仍局限在開母嬰店的邏輯當(dāng)中，并沒有徹底的完成身份角色的脫離和模式上的轉(zhuǎn)變，就可能導(dǎo)致一個結(jié)果：轉(zhuǎn)型剛開始還比較順利，但不久后就發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商越來越難干。

其中的一大原因就是，針對上述的代理情況，品牌廠家能給到的幫扶很少，可能在一年里，只能從外地趕過來做一兩次培訓(xùn)，難以給到門店其他賦能或增值服務(wù)。

而這，對一些盈利能力本就岌岌可危的母嬰店來說無疑是“雪上加霜”。相應(yīng)的，這些產(chǎn)品也淪為門店中的“雞肋”：一來產(chǎn)品不會賣，二來售后服務(wù)也做不好。毫無懸念，那些從開母嬰店跨行而來經(jīng)銷商們，迫于上述形勢也無奈“半路折戟”。

不過，在從開母嬰店到做渠道經(jīng)銷商的道路上，筆者也看到不少成功的案例。在談及他們的轉(zhuǎn)型策略時，都不約而同的指向了一個方向：在做經(jīng)銷商之前，一定要脫離自己的母嬰店，不是成為母嬰經(jīng)銷商，而是做母嬰運營商。

換言之，今天母嬰經(jīng)銷商的職能不再如過去那般，只需做好商品流通鏈條中的“搬運工”和“庫存管理者”這么簡單，而是要懂開店實操，要比母嬰店更懂母嬰店，十八般武藝樣樣精通，首要任務(wù)是先幫助母嬰店活下來。

“經(jīng)銷商已死，時代呼喚運營商”

從“母嬰店老板跨行做渠道經(jīng)銷商”的轉(zhuǎn)型困境中，其實也可以看到當(dāng)下母嬰渠道中經(jīng)銷商正在面臨的時代難題。

告別草莽時代，曾經(jīng)憑借本地化資源、資金墊付能力以及倉儲物流，就能夠獲得的獨家代理權(quán)或批量進(jìn)貨折扣的優(yōu)勢難覓，今天的渠道經(jīng)銷商在終端話語權(quán)不再。

與此同時，一些品牌商為了加強對渠道控制以及降低成本，更傾向于減少中間環(huán)節(jié)。大型連鎖母嬰店和區(qū)域龍頭連鎖迅速擴(kuò)張，具備強大的采購議價能力，繞過傳統(tǒng)經(jīng)銷商直接與品牌商合作，經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中的地位被嚴(yán)重削弱。

再加上電商沖擊以及消費者變遷等多重壓力，傳統(tǒng)母嬰經(jīng)銷商利潤空間被大幅擠壓，在母嬰生態(tài)中的價值力大不如前?；蛟S正如鄭州大學(xué)教授、新營銷倡導(dǎo)者、場景營銷研究院副院長劉春雄所言，“經(jīng)銷商已死，時代呼喚運營商?！?br/>

運營商的本質(zhì)其實就是把“重資產(chǎn)”解構(gòu)成“輕連接”，他們利用數(shù)據(jù)中臺把品牌、門店、消費者串成一個動態(tài)網(wǎng)絡(luò)，強調(diào)流量遷移、數(shù)據(jù)驅(qū)動以及更深度的終端賦能能力。

不難理解，新時代母嬰經(jīng)銷商必須要有擁抱數(shù)字化工具的能力，實現(xiàn)訂單處理、庫存管理、物流配送的精細(xì)化、可視化、智能化，提升整體運營效率和響應(yīng)速度。甚至還要做到利用數(shù)據(jù)洞察，為上游品牌商提供真實且及時的區(qū)域市場動銷數(shù)據(jù)、消費者反饋、競品動態(tài)，成為品牌在區(qū)域市場的“眼睛”和“耳朵”，讓市場服務(wù)更有價值。

作為終端門店的“深度賦能伙伴”，運營商亟需更新思維模式，從“壓貨”轉(zhuǎn)向“助銷”。不僅要為中小母嬰門店提供基于數(shù)據(jù)的選品與動銷支持，還要對產(chǎn)品知識、育兒知識、門店管理等專業(yè)培訓(xùn)、營銷活動策劃與執(zhí)行，甚至包括線下活動、社群運營等面面俱到，可謂“十八般武藝樣樣精通”。

與此同時，站在中小型傳統(tǒng)母嬰店轉(zhuǎn)型成健康調(diào)理型母嬰店的時代風(fēng)口上，運營商還需要自身掌握復(fù)雜深奧的營養(yǎng)調(diào)理知識，實現(xiàn)一對一幫扶，賦能母嬰店轉(zhuǎn)型成功。

對此，一位“新運營商”告訴筆者，“現(xiàn)在品牌基本都會請專家學(xué)者給門店做專業(yè)培訓(xùn)，但問題是，專家們不懂動銷，靠母嬰店自己也很難將抽象的理論知識落地，更別說融進(jìn)與消費者的日常溝通中，行業(yè)新周期下，這塊留白其實需要經(jīng)銷商來填補?！?br/>

最后，運營商不再是一個大而全的生意，而是專業(yè)化和細(xì)分領(lǐng)域的聚焦者，放棄“大而全”，轉(zhuǎn)向“小而美”。專注于高端有機食品、細(xì)分功能奶粉、設(shè)計師童裝、益智玩具、專業(yè)洗護(hù)等特定品類或特定服務(wù)，差異化優(yōu)勢就建立在深厚的專業(yè)知識和資源壁壘之上。

概括來說，經(jīng)銷商和運營商的最大區(qū)別就在于：經(jīng)銷商靠價差賺錢，運營商靠效率賺錢；經(jīng)銷商的核心能力是“壓貨”，運營商的核心能力是“分貨”；經(jīng)銷商的護(hù)城河是“客情”，運營商的護(hù)城河是“算法”。

實際上，經(jīng)銷商到運營商的角色重構(gòu)，也是對母嬰行業(yè)“人、貨、場”關(guān)系的全面重寫，在“安全、專業(yè)和信任”的基礎(chǔ)上，更加強調(diào)“陪伴、效率和共鳴”。

換言之，“經(jīng)銷商的時代落幕”，并不是因為它做錯了什么，而是因為市場不需要“搬運焦慮”的人，需要的是“解決問題”的人，這其實也揭示了母嬰行業(yè)發(fā)展的一個大趨勢走向，今天的母嬰產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著從粗放走向精細(xì)化深耕，從產(chǎn)品中心走向用戶中心的深刻變革。