當全球能源革命與“一帶一路”倡議交織，中國電力企業(yè)正以前所未有的姿態(tài)走向世界。湖北熠能電力以專業(yè)能力為“船”，借央企資質之“?！鼻藙雍Ｍ馐袌?/strong>，帶領企業(yè)打造出國際化進程中的鮮活樣本，成為全球能源變局下的“縫隙市場”開拓者。

從“救急托底”到“借船出海”的模式躍升

理工科出身的胡強身上烙印著湖北企業(yè)家的務實底色。2005年，胡強從武漢理工大學機械電子專業(yè)碩士畢業(yè)，第一站進入精倫電子行業(yè)，從事IC卡電話機的研發(fā)?！澳菚r候在佳園路，工廠里機器轟鳴，我們敲代碼、焊電路板，倒也純粹?！彼貞洝?008年加入凱迪電力后，他一頭扎進生物質發(fā)電項目，“從土建到并網(wǎng)，200號人跟著我干，現(xiàn)場什么都要管?！?/p>

然而，大型企業(yè)上十年的經歷，讓胡強逐漸意識到傳統(tǒng)企業(yè)管理的掣肘：“一個采購單要走20天審批流程，效率低得讓人著急。我想要創(chuàng)辦一家‘流程輕薄’的企業(yè)，把精力聚焦在把事情做好上，而不是被繁瑣的程序束縛?！?012年，他與一位深耕市場的老搭檔一拍即合，毅然辭職創(chuàng)業(yè)，共同創(chuàng)立了武漢波利爾科技有限公司（湖北熠能電力工程有限公司前身）。

創(chuàng)業(yè)初期，團隊資源有限，業(yè)務模式顯得有些“東拼西湊”承接國網(wǎng)的技改項目、倒賣二手設備，甚至靠一份標書收取8000元的代寫服務勉強維持運營。胡強說到，那時的創(chuàng)業(yè)方向并非完全清晰，甚至帶有些“賭性”——他憑直覺認為可行的方向，便咬牙堅持。不過他也清醒意識到，公司規(guī)模尚小，生存是第一要務，“員工工資不能拖欠，哪怕自己不領薪水也要維持團隊運轉”。但很快，經營理念的分歧開始顯現(xiàn)——合伙人與他在發(fā)展方向上逐漸產生分歧：對方傾向于短期盈利業(yè)務，而他堅持技術深耕。最終，兩人選擇和平分家。“那兩年并非毫無收獲”胡強坦言“我們攢下了寶貴的人脈資源，更重要的是想清楚了一個道理，電力行業(yè)的根基永遠是技術?！?/p>

隨著業(yè)務積累與市場認知的深化，胡強開始思考品牌的升級與戰(zhàn)略的調整。“‘波利爾’一名在市場中顯得不夠專業(yè)，帶有‘皮包公司’的刻板印象，難以傳遞企業(yè)的技術底蘊與發(fā)展愿景?！苯涍^團隊反復研討，最終選定“熠能電力”作為新品牌名——“熠”取“陽光、燦爛”之意，既呼應電力行業(yè)的光明屬性，又與英文名“Brilliant Energy”諧音，寓意企業(yè)如光般蓬勃生長，充滿希望。

而真正讓熠能電力實現(xiàn)關鍵破局的，是2015年的一次海外項目機遇。當時，某央企在菲律賓承接的115KV線路項目因執(zhí)行難題陷入停滯，緊急找到胡強的團隊“托底”。面對這一挑戰(zhàn)，熠能電力臨危受命，用了6個月便攻克了項目執(zhí)行難題。“那六個月里，團隊幾乎是連軸轉，硬是把這塊‘硬骨頭’啃了下來?！焙鷱娀貞浀馈ｍ椖康母哔|量交付，讓中航國際、中國通用、中工國際等央企紛紛拋來橄欖枝——這些企業(yè)負責前端拿合同、開國際保函，熠能電力則專注完成EPC工程的從前期技術方案到最終落地執(zhí)行全過程。由此，“借船出?！钡纳虡I(yè)模式水到渠成，為企業(yè)打開了國際市場的新通路。

從挫折中淬煉生存智慧

但“出海”從來不是坦途。胡強至今記得烏干達項目的“至暗時刻”。

2015年，熠能電力承接了烏干達1800萬美元項目。這是公司首個直接對外的海外項目，卻因經驗不足埋下隱患——為解決資金與資質短板，團隊選擇掛靠南京一家公司，試圖以“輕資產”模式撬動項目。然而，現(xiàn)實的打擊接踵而至，預付款因手續(xù)卡殼延遲3個月到賬，匯率從7.1暴跌至6.6，僅這一項就直接虧損超100萬元人民幣；更棘手的是，掛靠方工廠管理邏輯模式與工程執(zhí)行嚴重脫節(jié)，導致資金占用費、匯率轉換成本翻倍，此外，項目工期緊張需大量墊資，而掛靠方付款流程遲緩，資金鏈幾近斷裂。

為維持運轉，胡強甚至賣掉了光谷世貿中心一層的寫字樓，“現(xiàn)在想起來都肉疼，但當時實在轉不動了”。這個本想“大干一場”的項目，最終雖勉強完成，卻未賺分文，反而因稅務稽查、本地化管理漏洞等額外支出消耗了大量資源。“國外不是想象中簡單，增值稅稅務、預扣稅業(yè)務、企業(yè)所得稅業(yè)務，社保等分屬不同部門，稍有不慎就被查罰，我們被折騰得焦頭爛額?！焙鷱姼锌?。

烏干達項目的深刻教訓，讓胡強重新審視海外市場的生存法則：海外市場需要“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。央企與民企在海外市場中各具不可替代的優(yōu)勢——央企憑借深厚的關系網(wǎng)絡、充足的國際保函額度和強大的抗風險能力，天然適合開拓市場、獲取訂單；而民企則以靈活的方案設計、精細的成本控制和扎實的施工執(zhí)行見長，更擅長將紙面合同轉化為落地成果。這種"央企要業(yè)績、民企要現(xiàn)金流"的天然互補性，為"借船出海"模式埋下了伏筆。

這種互補性在2015年后迎來轉機。2015年后，中工國際等央企因前期合作項目執(zhí)行順利，主動找到熠能電力作為菲律賓市場的合作伙伴。這一次，胡強選擇"輕裝上陣"，依托央企的國際保函支持與成熟的海外渠道，熠能電力專注于EPC工程的落地執(zhí)行。從技術方案的精準落地到施工節(jié)點的嚴格把控，高質量的項目交付讓中工國際，中航國際等央企刮目相看。

模式一旦跑通，復制便水到渠成。從菲律賓到其他國家，央企前端拿單、開立保函，民企后端攻堅、技術落地，雙方優(yōu)勢疊加形成"1+1>2"的協(xié)同效應。

隨著海外業(yè)務步入正軌，熠能電力的團隊建設與本地化管理愈發(fā)精細。目前，公司中方團隊穩(wěn)定在40～50人，海外中方人員25～30人，外籍員工超50人，涵蓋外籍財務、土建工程師，電氣工程師，安健環(huán)工程師等，全部依法繳納社保個稅?！拔覀冊诋?shù)睾炄旰贤?，外籍員工對外都說自己是‘外企員工’?！惫緝扔幸晃?0歲的老員工——老許，退休后被拉去菲律賓撐了三年，疫情最嚴時一直堅守現(xiàn)場，“老許說‘趁能干，幫你把公司做大點’——這句話，我記一輩子?！焙鷱娀貞浀?。

如今，熠能電力在海外市場的口碑持續(xù)積累，菲律賓光伏、變電站，儲能等新基建項目主動找上門，甚至有其他國企主動尋求合作。但胡強并未盲目擴張：“現(xiàn)在有些項目價格低、事兒多，我們會篩選。海外市場水更深，既要抓住機遇，更要守住底線?！?/p>

從烏干達的“生死局”到菲律賓的“破局路”，胡強的創(chuàng)業(yè)故事里寫滿了草根的堅韌與智慧：失敗教會他的不是退縮，而是更清醒地認知自身短板；挫折淬煉出的不是妥協(xié)，而是更靈活的合作智慧。正如他所言：“創(chuàng)業(yè)的本質不是光為自己——不為虛妄的‘面子’妥協(xié)，只為扎實的‘里子’深耕，不能光盯著利益，要幫合作伙伴解決問題，然后是水到渠成的賺取一定收益。”

從“小發(fā)明”到標準適配的深層邏輯

在熠能電力，“創(chuàng)新”不是口號。目前熠能電力擁有23項實用新型專利，其中一項“電纜放線自張緊裝置”讓胡強格外驕傲：“過去現(xiàn)場放線時，電纜松緊度難以控制，工人們自發(fā)嘗試小改小革，我們便幫忙申報了專利。這些成果未必能直接產業(yè)化，但關鍵是要讓團隊養(yǎng)成‘愛動腦子’的習慣?！?/p>

他提到，企業(yè)每年鼓勵員工申報專利，單篇成功申報即可獲得數(shù)千元獎勵?！斑@些‘小改小革’可能不值錢，但能讓團隊從‘執(zhí)行者’變成‘解決問題的人’。”這種根植于日常的“微創(chuàng)新”文化，早已滲透到項目執(zhí)行的每個細節(jié)。在菲律賓項目中，面對當?shù)毓と艘蕾囀止y量、誤差率高的痛點，熠能團隊引入激光測距儀，使測量效率提升30%；在烏干達變電站施工中，通過優(yōu)化混凝土電桿快速基礎工藝，直接縮短20%的工期。這些源于一線觀察的改進，印證了胡強的核心理念：“技術不是空中樓閣，最終要解決現(xiàn)場的痛點。”為此，熠能電力積極構建產學研協(xié)同網(wǎng)絡——與武漢理工大學材料學院合作推進“碳纖維橫擔”小試，與三峽電力職院聯(lián)合組織“送學生出國實習”，通過校企聯(lián)動讓技術創(chuàng)新真正“落地生根”。

當視角轉向海外市場，中外技術標準的差異化問題成為核心挑戰(zhàn)之一。當前企業(yè)主要項目執(zhí)行地集中于菲律賓、烏干達，未來還計劃拓展至毛里求斯，摩洛哥等，這些地區(qū)的工程項目普遍采用IEC國際電工標準或美標或歐標。這意味著項目管理人員必須深入掌握多環(huán)節(jié)標準要求，涵蓋設計、施工、材料設備等全流程。

為此，熠能電力建立了系統(tǒng)的前期準備機制。以菲律賓光伏項目為例，業(yè)主明確提出需符合當?shù)貥藴蚀a，團隊便提前協(xié)調專業(yè)設計公司，針對菲律賓標準開展專項培訓，覆蓋設計規(guī)范、施工要求及材料設備選型等核心內容。這類前期投入看似增加了成本——單次培訓費用可能高達數(shù)萬元，且存在項目流產導致“白投入”的風險——但恰恰是客戶選擇他們的重要原因。許多國際承包商在投標階段往往不愿承擔這部分費用。而熠能電力團隊選擇主動承接這些工作，既幫助客戶解決痛點，也通過專業(yè)能力建立了信任。

當然，與國內設計院的合作也存在挑戰(zhàn)。海外項目的特殊性，導致設計院配合度受限：一方面，設計人員對國外標準不熟悉，需要額外學習成本；另一方面，長期投入?yún)s難以快速見效的工作模式，容易引發(fā)倦怠情緒。因此，熠能電力更傾向于直接介入前期技術方案編制，通過自主研究或聯(lián)合外部專家，將標準差異轉化為可執(zhí)行的技術路徑，既保障項目合規(guī)性，也提升客戶滿意度。

盡管前期投入增加了時間和資金成本，但熠能電力始終認為這是開拓海外市場的必要代價。正如客戶反饋：“你們愿意為我們承擔這些麻煩，本身就是一種競爭力?！边@種主動適配標準差異的服務模式，不僅幫助熠能電力在菲律賓、烏干達等市場站穩(wěn)腳跟，更為未來拓展毛里求斯，摩洛哥等新市場積累了寶貴經驗。

從焦慮到從容的企業(yè)家哲學

談及未來規(guī)劃，胡強的語氣平靜而篤定：“沒想過要做多大。國內職能團隊加上現(xiàn)場中方人員，控制在四五十人規(guī)模，年營收兩三億就足夠。”他補充道，“我們的重心是深耕菲律賓、烏干達市場，再挑選兩三個‘有門檻’的國家——比如毛里求斯、摩洛哥，這些地區(qū)政治環(huán)境穩(wěn)定、電力需求持續(xù)增長，我們有信心扎下根來。”

這種“不貪大”的戰(zhàn)略定力，源于他對行業(yè)特性的清醒認知，“電力EPC工程門檻極高，國際保函開具、本地化運營、合規(guī)管理，每一步都是難啃的硬骨頭。我們不做‘什么都做’的企業(yè)，只聚焦‘能做好的事’。”他特別提到當前民企面臨的“保函”難題——這仍是懸在行業(yè)頭頂?shù)摹斑_摩克利斯之劍”。不過他透露未來有新嘗試：“如果有機會考慮引入央企基金作為股東，通過股權合作解決保函額度限制的問題?！?/p>

聊起心態(tài)轉變，胡強的語氣里帶著釋然：“2012年創(chuàng)業(yè)初期，經常半夜12點還在打電話談項目；現(xiàn)在晚上11點半手機就調靜音，睡眠質量明顯提高?！彼寡?，“以前總覺得‘結果比過程重要’，現(xiàn)在徹底明白，‘過程做到位了，結果自然不會差’?！睆臑醺蛇_市場的首戰(zhàn)失利到如今的穩(wěn)健布局，胡強的最大蛻變是學會了“讓子彈飛一會兒”的從容。十年前那個焦慮到失眠的他，如今深夜敢關掉手機：“只要把過程做到極致，結果不會差。”這份定力的源頭，既有紅旗渠精神的觸動——“老一輩人在那么艱苦的條件下都能創(chuàng)造奇跡，我們現(xiàn)在遇到的困難算什么”，也有華為經驗的啟示——“先把事做好，再談錢”。

從精倫電子到凱迪電力，從“波利爾”到“熠能電力”，胡強的故事里沒有“一夜暴富”的傳奇，只有“笨功夫”的堅持，把流程做薄、把技術做專、把團隊做穩(wěn)?！拔磥硎辏覀兛赡苓€是‘小而美’的企業(yè)，但在海外電力市場，我們一定要成為‘離不開的服務商’?！焙鷱娬f到。

在巨頭林立的海外電力市場，熠能電力證明了技術派民企的生存法則——以專業(yè)能力為錨，借勢而不依附，在細分領域做深做透。胡強的“慢哲學”與“深戰(zhàn)略”，恰是全球化競爭中一道獨特的湖北風光。