來源：鏡相工作室（ID：shangyejingxiang）

撰文：阮怡玲

編輯：盧枕

互相不服，說了不算，還會甩鍋

隨著喜馬拉雅“賣身”給騰訊音樂，又一家采用聯(lián)席CEO模式的公司黯然退場。

公司的CEO領導公司的管理團隊，而聯(lián)席CEO意味著有兩個或兩個以上的領導，權責分享，聯(lián)合執(zhí)政。它的價值很明顯，兩個大腦，兩臺引擎，相互補充、相互啟發(fā)、相互依賴。但弊端同樣明顯：容易產(chǎn)生意見分歧、決策低效、派系劃分、難以問責等。而在競爭激烈的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對戰(zhàn)略、決策、執(zhí)行的速度有相當高的要求，聯(lián)席CEO制度的弊端進一步放大。

有時，迫于形勢，比如公司合并、交接班、需要引入職業(yè)經(jīng)理人等，聯(lián)席CEO制度能保證公司平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。因此，這些年，也有不少科技互聯(lián)網(wǎng)公司實行過聯(lián)席CEO制度：美團與大眾點評合并初期是聯(lián)席CEO，后來很快就廢除；比特大陸兩位CEO，因區(qū)塊鏈的愿景走到一起，早年合作無間，卻又因發(fā)展方向和管理理念的分歧“大打出手”；快手雙核優(yōu)勢互補，分工明確，將公司做大做強，但也在堅持8年后宣告終結(jié)。

也有在前人失敗經(jīng)驗上，最新采用聯(lián)席CEO制度的公司：在黃崢這個主心骨之下，拼多多國內(nèi)和國際業(yè)務線各有一名CEO；賈躍亭以聯(lián)席CEO身份回歸法拉第未來，公司進入“創(chuàng)始人+職業(yè)經(jīng)理人”時代。

我們好奇的是，為什么兩個人管理不好一家公司？到底什么情況下聯(lián)席CEO才能發(fā)揮作用？在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，聯(lián)席CEO制度欠缺的商業(yè)土壤是什么？

1

當最頂層的兩個人目標不一樣

喜馬拉雅算是少數(shù)從廝殺中存活的早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，一步步走到今天成為音頻巨頭，最終卻只能受另一個巨頭庇蔭，很難不讓人惋惜。

喜馬拉雅早期兩位CEO擁有相似的目標，攜手打造出中國最大規(guī)模的音頻內(nèi)容生態(tài)。從市場份額來看，喜馬拉雅實際上擁有不錯的戰(zhàn)略身位，擁有約3億MAU，收聽時長約占中國所有在線音頻平臺移動端總時長的60%。但喜馬拉雅四次沖擊IPO失敗，商業(yè)化路徑轉(zhuǎn)型艱難，一直困在不掙錢的泥潭里

艱難與失敗的逐步升級，可以追溯到2020年。當時，長音頻市場逐漸擴張，用戶規(guī)模增大，巨頭入局，隨之而來的是免費模式對付費模式的攻城略地，喜馬拉雅穩(wěn)固的地位受到?jīng)_擊。

聯(lián)席CEO的存在，從助力轉(zhuǎn)變成了阻力，為了有最終拍板人，喜馬拉雅從雙CEO變成了“輪值”CEO，但相應地，戰(zhàn)略隨CEO變化而變化，幾乎每半年變一次，兩個方向相互掣肘，難以突圍。AI浪潮下，兩位CEO都想使用AI作為新引擎，但余建軍主張用AI重構(gòu)內(nèi)容生態(tài)，而陳小雨將AI定位為傳統(tǒng)業(yè)務輔助。

據(jù)《知?！穲蟮?，2024年初陳小雨推行“一條龍”組織變革，33 條大龍，108 條小龍，整個AI部門作為技術中臺；但余建軍掌權后，AI能力供給成了龍頭，到了今年二三月份，“一條龍”又突然不提了——員工總是暈頭轉(zhuǎn)向。

如今能夠以相對合理的價格賣身，最大限度保留品牌、產(chǎn)品、團隊，對喜馬拉雅來說已經(jīng)算是最好的結(jié)局。另外有些采用聯(lián)席CEO制度的公司則沒有這么幸運。

比特大陸是個內(nèi)部斗爭最具戲劇性、最不體面的失敗案例。比特大陸2013年10月正式成立，吳忌寒和詹克團以創(chuàng)始人身份長期擔任公司的聯(lián)席董事會主席兼聯(lián)席CEO，逐步發(fā)展為全球最大的加密貨幣礦機廠商，現(xiàn)在卻被原來的老二、老三超車，嘉楠科技與億邦國際均已上市，比特大陸仍停留在Pre-IPO的階段。一場內(nèi)斗耗盡了元氣。

兩位聯(lián)席CEO的矛盾，就來自對CEO職責的履行——對公司發(fā)展戰(zhàn)略的判斷與布局。

吳忌寒是投行出身，但專注研究比特幣等數(shù)字貨幣，甚至因為比特幣擴容之爭被圍攻，數(shù)次與敵人開展網(wǎng)絡罵戰(zhàn)。2017年8月，吳忌寒押注比特幣現(xiàn)金，一份IDG資本內(nèi)部投資報告顯示，比特大陸曾將公司的15億美元轉(zhuǎn)換為BCH。但他卻被認為是分裂比特幣，因為名叫“jihan”還被幣圈人起了外號“JIHAD”（恐怖分子）。

詹克團與吳忌寒因為志趣相投走在一起，內(nèi)在性格也有相似之處，同樣強勢，同樣固執(zhí)。詹克團是做芯片出身，也是比特大陸的技術開發(fā)支柱。2017年比特大陸高歌猛進，詹克團的野心也展露在世人面前。他有預見性地看到了未來人工智能芯片的發(fā)展前景，開始研發(fā)AI芯片，目標是從一家礦機公司，轉(zhuǎn)型為芯片制造公司。

CEO戰(zhàn)略主張的分裂，也必然引發(fā)團隊的分裂，公司里的氛圍日益緊繃，高管們紛紛站隊。當時有名比特大陸離職員工表示，“這一年，比特大陸新加入的明星人物，絕大多數(shù)集中在AI領域”。其中，被挖來的前英特爾中國區(qū)AI市場負責人湯煒偉“常常在外說比特大陸是一家AI芯片公司，這讓很多支持吳忌寒的員工心生不滿”。而詹克團還被支持者私下稱為“詹皇”。吳忌寒曾在后期一場內(nèi)部會議中表示：“詹克團將普通的業(yè)務決策分歧升級成為了權力斗爭?！?/p>

兩個CEO誰也沒被說服，公司朝著兩個不相關的方向同時發(fā)展，卻都沒取得成效。

一個錯誤地判斷了比特幣現(xiàn)金的市場與價值，耗費大價錢防止崩盤；一個在AI芯片這個競爭激烈的市場里太過急于求成，沒有資源、技術基礎，做出來的AI芯片遠遠比不上AMD、英偉達等廠商的產(chǎn)品。

一時之間，裁員、資金枯竭等疑慮甚囂塵上。而毫無章法的公司戰(zhàn)略、危機四起的處境，自然無法獲得資本市場的信賴。2019年3月26日，比特大陸6個月前第一次提交的招股書失效，公司發(fā)布內(nèi)部信，兩位聯(lián)席CEO一同卸任，原產(chǎn)品工程總監(jiān)王海超補位，詹克團仍為公司董事長，吳忌寒則擔任公司董事。

此后近半年，詹克團幾乎獨掌公司。但他一方面陷入與比特微的價格戰(zhàn)，2019年4月以來加密貨幣市場復蘇，幣價上漲，比特大陸卻沒賺錢；另一方面，他對AI投入更為瘋狂。而且，寡言少語、與員工不親近的性格，更讓詹克團失了“民心”。

與“JIHAD”這個嚇人外號不同的是，吳忌寒在員工口中，是個“溫文爾雅，謙遜從容”的人。雷厲風行的行為，為人溫潤的氣質(zhì)，讓他成了矛盾體，放權7個月后就發(fā)起大動作，使人感到意外又合理。

這是一場突如其來的“政變”，2019年10月28日，大戰(zhàn)正式打響。吳忌寒雖然不再是CEO，但他拿著比特大陸唯一股東企業(yè)的公章，無需通知其他股東即可變更法人詹克團，換為自己，詹克團被罷免職務，連公司也進不去。

長期聯(lián)席CEO的經(jīng)歷意味著兩個人都有足夠的力量讓公司翻天覆地，隨后種種粗暴、野蠻的手段讓人瞠目結(jié)舌：搶法人、搶辦公室、搶公章、搶公眾號，訴股東大會、訴司法局等大戲輪番上演——過去的輝煌與合作，一朝化為泡影，直到2020年9月15日雙方和解。

比特大陸前期，兩人從零到一，配合默契，其收益由2015年的1.37億美元增至2017年25.18億美元，年復合增長率為328.2%，完成了5000萬美元的A輪融資、2.9億美元的B輪融資以及4.4億美元的B+輪融資。

但當兩人不再共享一個理念，聯(lián)席CEO就成了“毒藥”。

2

效率的天敵，責任的沙漏

據(jù)說，吳忌寒和詹克團曾達成過一個協(xié)定，某件事，一人說可做，即可做，一人反對，即不做。那同一件事一人贊同一人反對，該如何呢？

兩個CEO，在判斷與執(zhí)行之前，還得經(jīng)過一場相互說服的過程。尼廷·諾里亞認為，CEO的領導力體現(xiàn)在將精力集中在真正重要的地方，但兩個CEO對目標優(yōu)先級的判斷很難完全一致，“議而不決”的現(xiàn)象就會常常出現(xiàn)。

而兩個領導者分立派系，也是導致公司停滯、倒退的元兇之一。這在2012年3月優(yōu)酷與土豆合并之后，新公司的發(fā)展過程中表現(xiàn)得更為明顯。

當時，優(yōu)酷創(chuàng)始人古永鏘成為新公司CEO，土豆創(chuàng)始人王微進入董事會，雖然不是聯(lián)席CEO，但兩個領導地位是相近的。優(yōu)酷系與土豆系雖然表面和解，水面之下卻處處存在沖突，雙方在內(nèi)容采購、市場推廣、技術路線都存在分歧，各自保有獨立的技術團隊和系統(tǒng)，市場推廣資源分散，內(nèi)容制作和采購出現(xiàn)重復支出等，資源浪費、溝通不暢的問題頻繁，嚴重影響了新公司的發(fā)展速度。

盡管最后土豆系逐漸失勢，但內(nèi)部爭斗也導致公司錯失短視頻和移動端發(fā)展的機會，沒有實現(xiàn)強強聯(lián)合的目標，還是被愛奇藝、騰訊視頻等對手超越。

兩個領導者，還特別怕出現(xiàn)職責重疊的情況。但互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務，環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。兩個CEO的職責很難做到真正的涇渭分明，對權力的渴望也很難得到克制，總會有摩擦、矛盾，一次次積累下來裂隙就越來越大。

沒有拍板定論的人，也沒有清晰劃分的業(yè)務范圍，一旦出現(xiàn)問題，要求問責，就找不到人，復盤也無從談起。

中國互聯(lián)網(wǎng)及科技行業(yè)中，因聯(lián)席CEO權責不清、戰(zhàn)略分歧或內(nèi)耗導致公司陷入危機的案例已多次上演。

早一點的還有迅雷的鄒勝龍和程浩，一起做出能在用戶量上PK騰訊的產(chǎn)品，卻因兩位創(chuàng)始人在戰(zhàn)略上的分歧導致資源分散，錯失向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關鍵期；1號店的劉峻嶺和于剛，在引入外部資本后，創(chuàng)始團隊與資方、以及兩位創(chuàng)始人之間在控制權、戰(zhàn)略上矛盾激化，最終雙雙出局；而盛大收購起點中文網(wǎng)后，盛大文學總裁吳文輝和空降的盛大文學CEO侯小強不和，導致吳文輝帶著起點核心團隊出走騰訊，讓盛大文學從此一蹶不振，反被騰訊文學收購。

近一點的，被免費網(wǎng)文模式劇烈沖擊的閱文集團，兩位聯(lián)席CEO吳文輝和梁曉東一起退休，被騰訊空降的程武接替；和虎牙合并遇阻、多項業(yè)務指標下滑的斗魚，實行多年的聯(lián)席CEO制度告終；還有近期陷入欠薪裁員風波的智駕獨角獸縱目科技，CEO唐銳和聯(lián)席CEO張爽矛盾公開化，互相甩鍋。

一系列案例說明，聯(lián)席CEO是效率的天敵，是責任的沙漏。

3

聯(lián)席CEO成功的有限條件

當然，聯(lián)席CEO絕不是一個徹頭徹尾的失敗制度。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一項研究，作者發(fā)現(xiàn)，在截至2020年的25年期間，有近100家美國上市的公司（總共2200家）在某些時候由聯(lián)合CEO共同管理，這些公司平均每年的股東回報率為9.5%，而基準為6.9%，總體表現(xiàn)反而優(yōu)于基準。有研究也表明，聯(lián)席CEO在科技行業(yè)或勞動分工明確的情況下效果最佳。

在中國，它也仍然具有可以發(fā)揮價值的空間，比如在公司合并后的權力整合之際。

58同城與趕集網(wǎng)的合并是雙方精疲力盡的結(jié)果，雙方團隊爭斗不休，最后反而兩個CEO惺惺相惜——“楊浩涌認為我和他是一伙的，全世界只有我懂他”，58同城CEO姚勁波說。他在談判席上接近崩潰，覺得同時見到了“人性的光輝”與“人性的黑暗”；而趕集網(wǎng)CEO楊浩涌好幾天沒有睡覺，回去后讓員工看出憔悴。華興資本創(chuàng)始人包凡評價，這是他做的最痛苦的項目。

兩個公司、兩套團隊、兩個領導者，融合并不能一夕促成。當雙方仍有對抗的資本，沒有人愿意退讓，將權力、事業(yè)拱手讓人，放棄過往打拼的一切。當差距懸殊，一方吞并另一方時也得先有個面子工程，共事一段時間，交接業(yè)務與權力。

2015年4月17日，58趕集集團成型后，兩個CEO延續(xù)在談判席上的和解，和諧地探索過“聯(lián)席CEO”長期運行的可能性，但業(yè)務太過一步到位，兩個團隊的分裂日益顯著，原趕集網(wǎng)VP級以上的人都離開主業(yè)務，去往新項目，58同城的團隊占據(jù)上風。更何況，兩個CEO的職責分工一直不夠明確，姚勁波后來認為，沒有必要設兩個CEO。

7個月后，楊浩涌卸任58趕集集團CEO，出任瓜子二手車直賣網(wǎng)CEO。發(fā)布會上，兩人擁抱了兩次，兩人看起來都輕松得多。事后，姚勁波斷言：“聯(lián)席CEO在中國是行不通的”，但如果以協(xié)助新公司適應新環(huán)境、新團隊的目的來看，這一次聯(lián)席CEO的實踐，無疑是成功的。

58同城與趕集網(wǎng)的合并是2015年，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購大年。美團與大眾點評，滴滴與快的，也都宣布合并，同樣實行了聯(lián)席CEO來過渡，取得了對于公司發(fā)展而言滿意的結(jié)果。

2015年10月8日，美團與大眾點評合并，宣稱“兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，并將保留各自的品牌和業(yè)務獨立運營”，雙方CEO王興和張濤出任聯(lián)席董事長和聯(lián)席CEO，但1個月后張濤就黯然退場，不再擔任CEO，只擔任董事長。至此，王興主導兩個產(chǎn)品的管理，將美團在交易、履約上的強項，大眾點評在內(nèi)容和用戶口碑上的優(yōu)勢相結(jié)合，鏈接雙方的數(shù)據(jù)，提升了兩個平臺服務的完整性與用戶粘性，也避免了資源浪費。

而滴滴與快的合并，借助聯(lián)席CEO制度實現(xiàn)雙方文化與業(yè)務的融合，比如僅用22天完成用戶補貼合并計劃，節(jié)省成本。之后不到半年，原快的CEO呂傳偉及其快的團隊賣股份后淡出，滴滴逐步整合快的業(yè)務、司機和用戶資源，集中資源加強打造滴滴品牌，增強融資能力，進一步確立了滴滴在中國網(wǎng)約車行業(yè)的絕對龍頭地位。

事實證明，平衡、過渡、權宜之計，才是中國互聯(lián)網(wǎng)早期使用聯(lián)席CEO制度所看重的作用。以并購為背景的聯(lián)席CEO制度，更像是一個趁手的工具，不得不采用的流程。但當新公司的權力、業(yè)務、資源、人員都穩(wěn)定之后，聯(lián)席CEO也就沒有存在的必要了。

如果是長期實行聯(lián)席CEO制度的公司，成功案例就很稀缺了。這絕大部分是為了合作互補，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人的搭配會更被投資者青睞。

快手可能是目前為止在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)踐行聯(lián)席CEO最為成功的公司。盡管兩人職稱不是聯(lián)席CEO，但宿華與程一笑合作管理的雙核體系與聯(lián)席CEO在本質(zhì)上是一樣的。

他們共同治理8年之久。能力的互補，性格的合拍，相互的尊重和退讓，造就了這場“奇跡”，兩人也共同見證了快手上市的巔峰時刻。

宿華和程一笑的結(jié)合來自于投資人張斐的引薦。2013年，轉(zhuǎn)型、融資和團隊是快手的三個瓶頸，為此，2013年11月，曾經(jīng)在谷歌、百度工作，也連續(xù)創(chuàng)業(yè)過的宿華加入了快手，兩個團隊合并，他成為新公司CEO，程一笑擔任新公司CPO（首席產(chǎn)品官）。程一笑給宿華分權、分股權，而宿華“給了快手第二次生命”。

程一笑被稱為一名社恐的天賦型產(chǎn)品經(jīng)理，負責對內(nèi)產(chǎn)品、運營、電商、游戲等幕后具體業(yè)務。而宿華雖然是一名寫過十萬行代碼的技術算法工程師，卻擅長與人溝通，負責對外和戰(zhàn)略性事務，包括投融資、海外、GRPR、行政人事財務等臺前業(yè)務。

兩人正式合作，宿華明確了快手專注普通人的定位，推薦機制改為個性化推送，為快手找錢、找人，嘗試直播、信息流廣告等商業(yè)化動作，制定形而上的研究課題。而程一笑更貼近產(chǎn)品運營，刷視頻、看直播、溝通主播，關注微觀細節(jié)。

兩人各有所長，在很長一段時間里都實現(xiàn)了“1+1＞2”的效果。

但這對拍檔最終也走向了分離。自2021年2月5日上市后，快手高開低走，唱衰言論不絕，股東們要求賺錢的壓力越來越重，DCM等早期股東多次減持快手股份。

為了盈利，快手不得不改變戰(zhàn)略，比如加大對直播電商、廣告變現(xiàn)等業(yè)務的投入，“雙核”的弊端也變得不容忽視。“權責問題”、“效率問題”早已是老生常談，每個重要的問題都得兩個老板同時點頭，為了統(tǒng)一兩位最高管理者的意見，在2019年快手還成立了經(jīng)營管理委員會，每個人都發(fā)言，但不獨斷的民主決策也意味著不果斷。

2020年6月24日，快手前50號員工朱藍天的一篇《談談我司的病》將快手的弊病揭到臺面，信息不通暢、派系林立、老板不清楚公司的人與事等問題引起眾多憤慨，宿華、程一笑分別回應，承認問題并反思，而程一笑仍然覺得：“我并沒有覺得宿華和我的價值觀，對用戶的熱愛，對公司的熱愛，這幾年有一點點的變質(zhì)?！?/p>

但下一年，快手至少三次大的組織架構(gòu)調(diào)整之后，整個管理架構(gòu)有了翻天覆地的變化，人員大幅調(diào)整。最后，宿華也成了被調(diào)整的一員。

2021年10月29日，宿華讓出了管理權，辭去CEO，負責制定公司長期戰(zhàn)略，而程一笑負責公司日常運營和業(yè)務發(fā)展，快手雙核時代平穩(wěn)地結(jié)束了，沒有產(chǎn)生更多的負面影響。據(jù)晚點財經(jīng)報道，快手人士稱，該調(diào)整試圖解決過去“雙核心”模式帶來的決策效率偏低，以及“都在搞業(yè)務，沒人顧發(fā)展”等問題，最終實現(xiàn)，“一人看遠方，一人做業(yè)務”。

快手的成功，太依賴兩個領導者的默契、共識與相互信任。但普遍來說，人的思想決不能用穩(wěn)定來形容，人性也是經(jīng)不住考驗的。

發(fā)展定調(diào)、決策效率、兩方派系等問題，都來源于只有兩個權力相當?shù)淖罡哳I導者。如果能有一個更高的拍板人呢？

拼多多就有這樣的條件。2023年3月，趙佳臻成為拼多多聯(lián)席CEO，負責國內(nèi)業(yè)務和供應鏈；而陳磊負責國際化Temu業(yè)務。兩條業(yè)務劃分清晰，交集也并不多。這兩個聯(lián)席CEO，更像兩個職業(yè)經(jīng)理人，持股比例不足1%。黃錚以接近28%的持股比例、第一大股東的地位，擁有絕對拍板權。

聯(lián)席CEO還延伸出其他的價值，被用于接班人培養(yǎng)和權力交替之際。比如星巴克中國，2023年9月，劉文娟擔任星巴克執(zhí)行副總裁兼星巴克中國聯(lián)席CEO，2024年9月30日起，星巴克中國原董事長兼CEO王靜瑛卸任CEO，星巴克中國回歸單一CEO制。

總體來說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的聯(lián)席CEO都是不可長期持續(xù)的，最終往往都得回歸單核治理。但在其他業(yè)務流程、行業(yè)環(huán)境更為穩(wěn)定、規(guī)范的行業(yè)里，聯(lián)席CEO的長期推行則具有更大的可能性。中國平安在2018年12月正式實行聯(lián)席CEO制度，李源祥、謝永林和陳心穎三個聯(lián)席CEO分別負責集團的個人業(yè)務、公司業(yè)務和科技業(yè)務三大板塊，過去幾年經(jīng)過人事變動，現(xiàn)任聯(lián)席CEO為謝永林和郭曉濤兩人。

因此，能力高度互補且性格合拍，或有一個更高權威的人拍板定調(diào)，或業(yè)務高度獨立穩(wěn)定，才有可能將聯(lián)席CEO的優(yōu)勢發(fā)揮出來。

4

不適合聯(lián)席CEO的土壤

聯(lián)席CEO在高盛公司管理委員會的手里誕生。1976年，高盛高級合伙人古斯塔夫·雷曼·利維去世，管理委員會決定，懷特·溫伯格（前CEO悉尼·溫伯格之子）和懷特·黑特兩人共同成為高盛產(chǎn)業(yè)的掌權者。以時機來看，是為了保證權力交替時期的平穩(wěn)過渡，發(fā)揮兩個人的能力，同時也能避免權力集中的決策風險。

高盛公司聯(lián)席CEO制度施行的效果很可觀，促進了公司的國際擴展、業(yè)務多元化以及重要改革，例如他們制定出了“高盛14條業(yè)務原則”，為后續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。高盛后來也利用聯(lián)席CEO挑選新任管理者。

此后，Salesforce、甲骨文、SAP、黑石和Netflix等公司都嘗試過聯(lián)席CEO模式。在甲骨文公司，2014年創(chuàng)始人拉里?埃里森（Larry Ellison）卸任CEO后，為尋找繼任者并保證公司平穩(wěn)運行，馬克·赫德（Mark Hurd）與薩弗拉·卡茲（Safra Catz）被挑選為聯(lián)席CEO，赫德負責前端業(yè)務工作，提升運營效率和公司盈利，卡茲負責公司財務、人力等后臺管理。赫德因病去世后，聯(lián)席CEO自然終結(jié)，卡茲成為唯一CEO。兩人管理期間，公司業(yè)務穩(wěn)定增長。

工作分工明確、公司業(yè)務穩(wěn)定、有更高一層的決策方，這些都是聯(lián)席CEO成功運行時所具備的條件。但在競爭殘酷，需要高度協(xié)同、快速創(chuàng)新的中國互聯(lián)網(wǎng)，這些條件往往都難以實現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務高度數(shù)字化、平臺化，業(yè)務之間相互交叉，跨部門協(xié)作尤為普遍。例如一場電商營銷活動，不止電商團隊參與，還需要支付業(yè)務團隊保證支付體驗，內(nèi)容業(yè)務團隊參與短視頻、直播策劃宣傳，社區(qū)業(yè)務團隊帶動用戶參與。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務更是瞬息萬變。以近期外賣平臺的大戰(zhàn)為例，公司們不僅得有自己的節(jié)奏，還得時刻瞄準競爭對手的動作，關注市場上的變化。

中國商業(yè)環(huán)境也更習慣大權獨攬的管理層。CEO是一個承擔責任的人，公司成功，旁人很容易歸結(jié)為CEO的功勞；公司失敗，CEO也是首當其沖的譴責對象。

在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)始人不僅是管理者，更是精神領袖、文化象征和最終決策者。阿里巴巴的馬云，京東的劉強東，美團的王興、網(wǎng)易的丁磊、百度的李彥宏、搜狐的張朝陽……通過一個人的形象，就可以感受一個公司的調(diào)性。公司依賴創(chuàng)始人的權威，創(chuàng)始人則牢牢把控公司大權——強人文化是主流。

此外，聯(lián)席CEO的有效運轉(zhuǎn)高度依賴一個強大、獨立、專業(yè)的董事會來明確權責邊界、協(xié)調(diào)分歧、評估績效并進行最終問責。在國外，董事會以獨立董事為主，負責集體決策集體擔責，協(xié)調(diào)管理層，與管理層分離。職業(yè)經(jīng)理人（公司老板或股東為公司聘請來的“管家”，將經(jīng)營管理公司作為長期職業(yè)）十分普遍。

而在中國，董事往往兼任高管，而創(chuàng)始人擁有最高決策權，承擔所有責任，董事會要么被創(chuàng)始人/大股東牢牢控制，要么缺乏足夠的經(jīng)驗和權威去有效駕馭雙頭領導模式，導致沖突上交后也無法有效解決。

職業(yè)經(jīng)理人也基本上不被信任。馬云曾經(jīng)解釋過自己對職業(yè)經(jīng)理人的否定態(tài)度：“職業(yè)經(jīng)理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老板?！甭?lián)席CEO之間也更容易因背景、理念、利益差異而產(chǎn)生猜忌和不合作，缺乏成熟的協(xié)作文化和契約精神來維系這種高度互信的伙伴關系。

聯(lián)席CEO本質(zhì)上是對創(chuàng)始人絕對權威的“分權”，這在心理上和文化上難以被創(chuàng)始人真正接受，也難以被習慣了單一權威的員工和外界所適應。投資人、股東往往也是看準創(chuàng)始人的資歷、能力，為了個人而下注，通常他們也并不信任職業(yè)經(jīng)理人。聯(lián)席CEO，一般都沒有明確的問責方式，投資人基本都不看好。在2019年的播客《創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》里，喜馬拉雅兩位聯(lián)席CEO曾坦白，雙CEO制在早期讓不少投資人卻步。

雖然目前看，聯(lián)席CEO制度在中國尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依舊沒什么土壤，但在過去二十年的黃金時期，一大批企業(yè)發(fā)展壯大，他們始終要面臨接班的問題——如何擺脫個人的局限，靠組織的力量讓公司基業(yè)長青，如何安排好分工和制衡，如何挑選和任用職業(yè)經(jīng)理人，或許聯(lián)席CEO就像一個回旋鏢，總會回到董事會和創(chuàng)始人們的手上。

參考資料：

鳳凰網(wǎng)科技《喜馬拉雅賣身疑云背后，對員工下狠手，向AI要明天》

鏈得得：《深度剖析：詹克團的AI孤島 吳忌寒的比特大陸》

連線Insight：《比特大陸營業(yè)執(zhí)照被搶幕后：內(nèi)斗、奪權、驅(qū)逐、清算》

略大參考：《人物 | 信徒、權力主和“Jihad”吳忌寒》

NEXT趨勢：《一代神鳥迅雷：毀于宮斗，困于時代》

搜狐IT：《合并親歷者自述：熱鬧是優(yōu)酷的 土豆什么也沒有》

環(huán)球人物：《姚勁波：聯(lián)席CEO在中國行不通》

人物：《在引人矚目的人性大戰(zhàn)前后，姚勁波到底想要什么 | 封面故事》

人物：《第一個投中快手的人》

晚點LatePost：《誰在管理快手：董事長宿華、新任 CEO 程一笑和 9 位核心高管》

深網(wǎng)騰訊新聞：《前50號員工內(nèi)網(wǎng)開火，佛系宿華診斷狼性快手 | 深網(wǎng)》

Tech星球：《快手CEO換人：宿華與程一笑的8年》

Financial Times：《Goldman Sachs and the lessons for co-CEOs》

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