文｜孫靜

AI敘事剛撐了小半年，一轉眼，即時零售突然被捧成了互聯(lián)網最后一顆「明珠」、各大廠誰也不能輸的戰(zhàn)場。

在隨之而來的補貼大戰(zhàn)中，生鮮電商作為僅次于外賣的高頻業(yè)務，紛紛被劃入大廠的戰(zhàn)略高地。阿里盒馬、美團小象（原美團買菜）、京東七鮮，重新品嘗到補貼的甘甜。

畢竟當App上頻繁彈出滿18-18的券，消費者很難不點進去買些什么。

此時，無枝可依的叮咚買菜又將如何應對呢？這家生鮮電商好不容易在2024年首次實現(xiàn)全年GAAP標準下的盈利，向外界證明前置倉模式確實行得通。但現(xiàn)在，熟悉的燒錢大戰(zhàn)又回來了。

在7月21日的供應鏈生態(tài)峰會上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖分享了公司最新調整——要區(qū)別于市場上以價格和補貼來吸引消費者的主流打法，轉而專注生鮮和食品賽道，做「一寸窄、一公里深」。

自2021年上市以來，叮咚買菜其實有過兩次主動收「窄」：一次是2022年放棄規(guī)模敘事以換盈利，證明前置倉不是偽命題；第二次便是當下，明確只做生鮮和食品，通過供應鏈帶動商品品質升級，以此打出差異化。

如果說第一次是認清現(xiàn)實，第二次就是認清自己。前者是在整個行業(yè)都被碰得頭破血流后的絕地求生；后者則是在面對誘惑與競爭時主動堅守「小而美」敘事。

從行業(yè)趨勢來看，品質升級也是線下零售商山姆、胖東來、奧樂齊都檢驗過的模式，叮咚買菜如果有耐心把這件事做好，未來或許有更大的想象空間。

01

半年汰換超4000支平庸商品

在上述峰會上，梁昌霖分享了自己的一個判斷：在當下的競爭環(huán)境里，行業(yè)價格戰(zhàn)非常常見，針對用戶和流量的搶奪場景會越來越慘烈，但大家往往會為了跑馬圈地而顧不上商品和供應鏈建設，「其實從用戶的視角看，消費者對飲食品質的要求是越來越高的�！�

這被認為是叮咚買菜的機會點。

叮咚買菜不是沒有經歷過補貼大戰(zhàn)：2018-2021年，整個生鮮電商行業(yè)都被互聯(lián)網規(guī)模效應所裹挾。每日優(yōu)鮮燒掉了100多億融資；叮咚買菜2019年-2021年虧損總額超過114億元；美團買菜所在的美團新業(yè)務板塊2021年經營虧損384億元，經營虧損率同比擴大36.6個百分點。

2021年叮咚買菜上市時，梁昌霖曾表示，公司會進一步擴大規(guī)模，「離開規(guī)模談盈利，不是互聯(lián)網時代人們的商業(yè)邏輯。」彼時叮咚買菜在抖音等渠道投放上億元的信息流廣告，單個用戶拉新成本達130元。

但規(guī)模效應在前置倉面前并不奏效：生鮮品類受限供需關系和生長周期，規(guī)模效應不明顯；由于沒有線下門店，前置倉履約費用也不會隨訂單規(guī)模的增長而大幅下降。

數月后，叮咚買菜便轉向盈利優(yōu)先，并在行業(yè)內率先「收窄」，將城市布局數量從37個一路壓縮到27個。目前最新數據是25個。

次年，每日優(yōu)鮮在內外一片錯愕中轟然倒塌，美團買菜也悄悄收縮。從規(guī)模效應中及時抽身的叮咚買菜，開始低調打磨「商品」。

盒馬創(chuàng)始人侯毅此前斷定前置倉是個偽命題 ，因為生鮮類客單價上不去、貨損率下不來、毛利率不確定。

在行業(yè)進入低谷期后，生鮮電商出現(xiàn)分野——美團買菜變身「小象超市」，眉眼與樸樸越來越像——即擴充日用百貨、個護美妝、酒飲等高毛利品類，把自己變成一個徹頭徹尾的「線上超市」；叮咚買菜則繼續(xù)在「吃食」維度做文章，并悶聲向供應鏈上游滲透。

▲越來越像樸樸的小象超市，近期大力發(fā)券。

這個路線的底層邏輯有兩點：

一是用品質拉高客單價、帶動用戶規(guī)模。舉個簡單例子，平臺上一份普通五花肉售價21.5元/500克，但無抗黑豬五花肉可以賣到29.9元/350克；普通冷凍帶魚段22.9元/500克，而一條500克的冰鮮帶魚能賣到39.9元。

品質升級帶來客單價的提高。叮咚CFO王松在同媒體交流時透露，目前，叮咚買菜的全國平均客單價在70元左右，上海為72元左右，四年前這一數字只有50多元。

二是大力做自有品牌商品。自有品牌的產品成本一般可以低個20%—30%，這部分銷售額占比越高，生鮮電商的整體利潤就越高。

根據公開信息，叮咚買菜在預制菜、米面速食、烘焙、休閑零食等品類都有布局，如谷類品牌「良芯匠人」、豆制品「有豆志」、快手菜「蔡長青」等。2024年年報顯示，叮咚自有品牌商品在總GMV約有20%。

在商品上的發(fā)力開始讓叮咚買菜收獲正反饋：2024年一季度，公司時隔一年后重回營收同比正增長軌道。在上海，叮咚買菜高峰期的的倉均日均單量目前能達到1700單左右，全年平均大約為1500單；而在剛創(chuàng)業(yè)時，上海的年倉均日均單量為600左右。

CFO王松說，外界可能覺得叮咚2024年突然變好了，還有投資人覺得盈利是省出來的、調整調出來的，但實際上這些是公司持續(xù)在商品和供應鏈能力上的沉淀。

基于此，叮咚買菜對外發(fā)布「好用戶、好商品、好服務、好心智」的「4G」戰(zhàn)略，希望通過打造更好的、差異化的商品，來吸引那些對食品品質和新鮮度有更高追求的用戶，并與同類型渠道進一步拉開差距。

換言之，價格戰(zhàn)是一時的，構建平臺辨識度對于叮咚買菜的未來而言，明顯更重要一些。

梁昌霖透露，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超4000支平庸的商品。

現(xiàn)在打開叮咚買菜APP會發(fā)現(xiàn)，首頁最大流量都給了「好商品」，例如配料干凈、低GI、有機、寶媽嚴選等擁有品質標簽的商品。

▲叮咚買菜APP的首頁

為此，叮咚買菜還將原有的商品開發(fā)中心改為10個獨立的事業(yè)部，將商品開發(fā)、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別牽頭帶隊，開發(fā)差異化好商品。

02

不跟著平臺節(jié)奏走

自去年胖東來爆火以來，永輝等傳統(tǒng)零售商都在圍繞「商品力」補課。

具體到生鮮品類，我們認為叮咚買菜們機會空間巨大——

首先是消費者需求側「痛點」突出：在食品安全大趨勢之下，農藥/獸藥殘留、重金屬超標等問題備受關注，有機菜、無抗雞蛋、供港基地菜、無抗魚蝦等品類在一二線城市逐漸熱銷。但許多品類由于缺乏有效的溯源機制，導致消費者的信任成本比較高。

反過來看，中產階級愿意花260元辦卡、把山姆買成千億營收的會員店，背后的驅動力才不是優(yōu)越感，而是安全感。惟有信任才能帶來安全感。

具體到生鮮品類，通往信任的階梯其實只有一條——平臺向上走到生鮮供應鏈源頭，做規(guī)模化直采和訂單養(yǎng)殖，甚至投資上游，通過實現(xiàn)生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性。

以叮咚為例，通過戰(zhàn)略投資企業(yè)運營「數字漁倉」，不僅可獲取水產品從養(yǎng)殖到銷售的全流程信息，還可以在魚類上市前將其在清水槽「活水吊養(yǎng)」10天，期間全程不投喂人工飼料，用生態(tài)凈化方式提升水產品質和口感。

▲「數字漁倉」

從市場競爭角度來看，生鮮領域還沒有哪個零售商做出絕對優(yōu)勢。比如山姆，蔬菜水果單份重量偏大，且整體種類不如叮咚、盒馬豐富，活魚活蝦更是從來不碰；美團小象超市，據媒體此前報道，早期更傾向于與優(yōu)質批發(fā)商、供應商合作，對上游供應鏈投資不是很多。

相較之下，決定「收窄」到生鮮和食品的叮咚買菜，反而更有機會在細分領域做深。

2024年，叮咚買菜實現(xiàn)全年營收 230.7億元，同比增長15.5%。這是一個積極的信號。

當然，挑戰(zhàn)也很現(xiàn)實。從經營角度來看，生鮮生意想要活下來，先要控損；想要生意增長，還要控缺。至于缺（貨）和損（耗）的黃金比例分配到底在哪里，叮咚買菜需要借助過往8年的經驗教訓、借助數據積累和一日千里的AI技術，對行業(yè)規(guī)律有更深入的探索和提煉。

內部人士透露，目前對商品銷量的預測仍以短期為主，且主要依賴人的經驗。如何借助技術提升中長期預測能力，并將這套能力開放給供應商，叮咚買菜未來仍有很長的路要走。

更大的挑戰(zhàn)在于外部競爭環(huán)境的變化。盡管CEO梁昌霖對外強調，「我們要有自己的節(jié)奏，而不是跟著平臺的節(jié)奏走」，但即時零售補貼戰(zhàn)均等著考驗著每一個生鮮電商用戶的忠誠度。叮咚買菜是否有足夠的騰挪時間建立起差異化心智，仍有待觀察。

這需要運氣，也需要持久的定力。

叮咚投資人、高榕資本合伙人韓銳此前評價梁昌霖：他擅長做那些 「重要但不緊急的事情」，同時經得住誘惑。

目前看來，叮咚買菜想得還是挺明白的。

參考資料：

[1]《對話叮咚買菜梁昌霖：普通人、退役老兵、不成熟的企業(yè)家》，2022年4月，晚點Late post

[2]《敗局復盤：當每日優(yōu)鮮穿上紅舞鞋》，2022年8月，極客公園

[3]《叮咚買菜還有一場硬仗要打》，2025年7月，中國企業(yè)家