▲這是靈獸第1646篇原創(chuàng)文章

京東更深層的意圖，是將外賣(mài)這個(gè)高頻業(yè)務(wù)，作為撬動(dòng)其龐大生鮮供應(yīng)鏈和即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

作者/十里

ID/lingshouke

在北京東城區(qū)長(zhǎng)保大廈一樓臨街的位置，一家名為“七鮮小廚”的門(mén)店，正以一種開(kāi)放的姿態(tài)，向路人展示著它的后廚。

寬大的玻璃明檔取代了傳統(tǒng)餐廳的墻壁，將整個(gè)廚房的運(yùn)作流程——從廚師取出密封包裝的食材，到現(xiàn)炒現(xiàn)做的炒制過(guò)程，再到最終的裝盤(pán)打包——毫無(wú)保留地呈現(xiàn)在公眾視野中。

這家店由京東直接運(yùn)營(yíng)，主打現(xiàn)炒簡(jiǎn)餐，菜單以蓋飯、小炒為主，價(jià)格普遍在10-20元左右。據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，門(mén)店開(kāi)業(yè)后獲得了4.9分的用戶(hù)評(píng)價(jià)。

對(duì)于一家以電商和技術(shù)為主業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，投入經(jīng)營(yíng)線(xiàn)下廚房的做法并不常見(jiàn)。

目前外賣(mài)行業(yè)主要依賴(lài)流量和補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)，平臺(tái)間的價(jià)格戰(zhàn)和行業(yè)內(nèi)卷現(xiàn)象普遍。與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、以補(bǔ)貼吸引用戶(hù)不同，京東選擇了投入門(mén)店建設(shè)、招聘員工和管理后廚等實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

這種相對(duì)“重投入”的模式并非一次隨意的跨界嘗試，更像是基于多年來(lái)行業(yè)頑疾及京東自身戰(zhàn)略考慮而做出的選擇。

1

京東外賣(mài)，一種“完全不同”的商業(yè)模式

要理解京東此舉，首先需要理清行業(yè)中兩條并行的動(dòng)態(tài)。

一條，是市場(chǎng)的高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)與監(jiān)管的介入。今年夏天，“0元購(gòu)”等補(bǔ)貼活動(dòng)讓外賣(mài)平臺(tái)之間的流量之爭(zhēng)達(dá)到高峰，二季度補(bǔ)貼總額高達(dá)250億元。商家被裹挾其中，不得不在補(bǔ)貼和促銷(xiāo)壓力下苦苦支撐。

嘉和一品創(chuàng)始人劉京京曾公開(kāi)指出，“百億補(bǔ)貼”實(shí)際讓商家承擔(dān)了主要費(fèi)用，面臨“不參與沒(méi)流量，參與則賠本”的兩難。西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍也曾呼吁，希望外賣(mài)平臺(tái)能將定價(jià)權(quán)還給商家。

最終，7月18日，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局就外賣(mài)行業(yè)約談相關(guān)平臺(tái)，試圖為這一輪激烈的行業(yè)內(nèi)卷踩下剎車(chē)。

另一條，從未參與0元購(gòu)等惡性補(bǔ)貼大戰(zhàn)的京東則選擇了不同的切入點(diǎn)。早在6月17日，劉強(qiáng)東在一次內(nèi)部交流中表示，京東進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域，核心目的是發(fā)揮自身生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，嘗試以新的方式解決行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的食品安全等問(wèn)題。

可以看出，京東并未參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)，也沒(méi)有跟隨市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，而是將重心放在餐飲行業(yè)更為根本的結(jié)構(gòu)性難題上，例如優(yōu)質(zhì)餐飲品牌擴(kuò)張難、特色菜品難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，以及食品安全的信任缺口。這些問(wèn)題，在監(jiān)管介入和補(bǔ)貼退潮后，依然未有有效的解決方案。

7月22日，京東正式公布了此前預(yù)告的“完全不同的商業(yè)模式”，即“七鮮小廚”和“菜品合伙人”計(jì)劃。根據(jù)七鮮小廚業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉斌的介紹，該模式被定位為“合營(yíng)品質(zhì)餐飲制作平臺(tái)”。

具體來(lái)看，京東對(duì)平臺(tái)與商家之間的合作規(guī)則做出了調(diào)整：

首先，京東計(jì)劃三年內(nèi)投入超過(guò)100億元，在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家“七鮮小廚”，由京東負(fù)責(zé)門(mén)店的租金、設(shè)備、人力及日常運(yùn)營(yíng)成本。

其次，通過(guò)全國(guó)范圍內(nèi)招募1000道招牌菜配方，邀請(qǐng)餐飲合伙人參與，專(zhuān)注于菜品研發(fā)和配方貢獻(xiàn)。無(wú)論是連鎖品牌還是小型餐館，只要菜品有競(jìng)爭(zhēng)力，均可申請(qǐng)合作。

在利益分配上，入選的菜品合伙人會(huì)獲得100萬(wàn)元現(xiàn)金保底，之后根據(jù)全國(guó)銷(xiāo)售情況獲得持續(xù)分成，分成金額不設(shè)上限。

與傳統(tǒng)外賣(mài)平臺(tái)主要提供流量和撮合、商家自行承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的合作模式不同，京東在此承擔(dān)了資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)責(zé)任，合伙人則專(zhuān)注于產(chǎn)品本身，雙方利益綁定在一起。在一定程度上調(diào)整了平臺(tái)與商家之間的風(fēng)險(xiǎn)與收益結(jié)構(gòu)。

這一調(diào)整背后的邏輯，可以追溯到京東一直堅(jiān)持的“三毛五理論”。劉強(qiáng)東曾表示，京東如果賺一塊錢(qián)，不會(huì)全部據(jù)為己有，會(huì)把三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團(tuán)隊(duì)，剩余三毛五用于公司持續(xù)發(fā)展。

如今，京東主動(dòng)承擔(dān)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與經(jīng)營(yíng)等重活兒，將更多利潤(rùn)空間讓渡給菜品合伙人，體現(xiàn)了合作分成上的新思路。

2

供應(yīng)鏈，是唯一的解藥

當(dāng)別人在“卷”價(jià)格時(shí)，京東在“卷”供應(yīng)鏈。劉強(qiáng)東看得清楚，外賣(mài)的終局之戰(zhàn)，不在流量，而在品質(zhì)。

七鮮小廚的模式，就是一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，刀刀切向行業(yè)的痛點(diǎn)。劉斌將其歸納為兩大核心目標(biāo)：“第一，幫消費(fèi)者徹底解決幽靈外賣(mài)帶來(lái)的食品安全問(wèn)題；第二，幫堅(jiān)守餐品品質(zhì)、口味的餐飲商家賺錢(qián)?！?/p>

最先被擺上臺(tái)面的，必定是食品安全的信任危機(jī)。這是消費(fèi)者最根本的痛點(diǎn)，也是京東模式發(fā)力的重中之重。

在食材源頭端，京東選擇與有資質(zhì)的大型供應(yīng)商合作。例如，調(diào)味品沿用中糧、益海嘉里等京東既有的供應(yīng)鏈資源，而肉類(lèi)和凈菜則全部由合作工廠(chǎng)完成清洗、切配和包裝。每一道工序都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的出廠(chǎng)檢測(cè)，最終以密封包裝形式，通過(guò)冷鏈運(yùn)輸直達(dá)每一家“七鮮小廚”門(mén)店。

這種流程設(shè)計(jì)的邏輯在于，把初加工這個(gè)最容易滋生衛(wèi)生隱患的環(huán)節(jié)，從分散、難以監(jiān)管的單店后廚，前移到專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的上游工廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和前置把控。

而在餐品制作端，京東將每家“七鮮小廚”門(mén)店都安裝了全天候攝像頭，24小時(shí)不間斷直播后廚操作。消費(fèi)者可以通過(guò)手機(jī)APP隨時(shí)查看后廚的實(shí)時(shí)情況。

這種徹底的透明化，不僅是對(duì)消費(fèi)者保持開(kāi)放，更成為了倒逼商家內(nèi)部管理的利器。時(shí)刻處于監(jiān)督之下，門(mén)店后廚將更加嚴(yán)格堅(jiān)守高標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)生和操作規(guī)范。

劉斌坦言，這種做法既是對(duì)自家流程的自信，也是希望讓安全感變得真實(shí)可感?！拔覀兲匾膺x擇了臨街的位置、帶大玻璃窗的裝修，而不是藏在封閉的居民樓，就是要讓大家看得見(jiàn)、看得明白。只有這樣，消費(fèi)者才會(huì)真正放心。”

最后，在標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行層面，京東除了配置涵蓋環(huán)境、水質(zhì)、設(shè)備等六大方面、四十多項(xiàng)檢驗(yàn)檢疫流程之外，還與香港知名衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)史偉莎合作，定期進(jìn)行專(zhuān)業(yè)消殺和檢查。

這一系列組合拳的目的非常明確：通過(guò)源頭可追溯、過(guò)程可監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)可量化，重建消費(fèi)者對(duì)外賣(mài)食品安全的信任。

京東推出了“菜品合伙人”機(jī)制。不同于傳統(tǒng)餐飲加盟模式，“七鮮小廚”通過(guò)菜品銷(xiāo)售分成的方式引入市場(chǎng)上已經(jīng)成功的菜品配方，將“菜品IP”和“實(shí)體經(jīng)營(yíng)”兩個(gè)傳統(tǒng)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上深度綁定的環(huán)節(jié)加以解耦。

這種思路，正是為了解決品質(zhì)餐飲擴(kuò)張難的問(wèn)題。

劉斌稱(chēng)，中國(guó)有許多非常優(yōu)質(zhì)的餐飲品牌，但即便是頭部連鎖，門(mén)店數(shù)也很難突破幾千家。絕大多數(shù)品牌受限于開(kāi)店門(mén)檻、資金壓力與管理難度，難以實(shí)現(xiàn)全國(guó)化擴(kuò)張。京東希望利用自身的供應(yīng)鏈和重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力，成為這些“輕資產(chǎn)”菜品配方的“超級(jí)代工廠(chǎng)”。

在這種模式下，菜品研發(fā)者和餐廳老板專(zhuān)注于創(chuàng)新和研發(fā)，無(wú)需再承擔(dān)門(mén)店拓展和運(yùn)營(yíng)管理的壓力，同時(shí)可以分享全國(guó)銷(xiāo)售的收益。據(jù)悉，這一合作機(jī)制可將新菜品從研發(fā)到全國(guó)上市的周期縮短70%以上，大幅提升餐飲創(chuàng)新與市場(chǎng)響應(yīng)速度。

隨之而來(lái)的，是另一個(gè)更為根本的商業(yè)挑戰(zhàn)——如何讓這套高標(biāo)準(zhǔn)、重投入的規(guī)?；w系，真正做到價(jià)格上的“親民”。

數(shù)據(jù)顯示，72%的消費(fèi)者愿意為現(xiàn)炒外賣(mài)支付更高價(jià)格，但這并不意味著可以脫離大眾市場(chǎng)的價(jià)格帶。京東的答案，幾乎全部壓注在其最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈效率上。據(jù)介紹，京東計(jì)劃為“七鮮小廚”投入超百億元，其中42%用于冷鏈物流體系建設(shè)，23%用于系統(tǒng)性培訓(xùn)10萬(wàn)名標(biāo)準(zhǔn)化廚師，35%投入到智能化菜品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

這些投入并非簡(jiǎn)單的追求規(guī)模，而是通過(guò)前置性的基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)，換取采購(gòu)、運(yùn)輸、人工和門(mén)店管理等環(huán)節(jié)的長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)一道干凈、安全、口味有保障、并源自成熟配方的現(xiàn)炒菜品，能以十幾元的價(jià)格穩(wěn)定供應(yīng)市場(chǎng)時(shí)，劉斌判斷，這將有可能通過(guò)純粹的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，“讓幽靈外賣(mài)在這個(gè)行業(yè)里徹底出局”。

3

嚴(yán)峻的大考

京東在外賣(mài)領(lǐng)域的布局，當(dāng)然不止步于自身業(yè)務(wù)的得失。

其更深層的意圖，是將外賣(mài)這個(gè)高頻業(yè)務(wù)，作為撬動(dòng)其龐大生鮮供應(yīng)鏈和即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。而它為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所選擇的路徑，恰恰是外賣(mài)行業(yè)最難啃的硬骨頭——即嘗試從根源上解決行業(yè)長(zhǎng)期存在的“品質(zhì)-成本-規(guī)?！辈豢赡苋?。

換言之，京東的賭注是：通過(guò)打造一個(gè)品質(zhì)和體驗(yàn)遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的外賣(mài)產(chǎn)品，來(lái)構(gòu)建一個(gè)有足夠吸引力的、獨(dú)特的流量入口，進(jìn)而服務(wù)于其更大的零售戰(zhàn)略。

但這種“高舉高打”的策略，也立刻將一個(gè)尖銳的問(wèn)題推至臺(tái)前：一個(gè)親自下場(chǎng)重塑行業(yè)規(guī)則的巨頭，將如何處理與現(xiàn)有商家的關(guān)系？這幾乎是外界對(duì)其模式最核心的關(guān)切。

針對(duì)這一擔(dān)憂(yōu)，劉斌作出了明確回應(yīng)。他表示，七鮮小廚的目標(biāo)并不是與優(yōu)秀餐飲商家爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而是希望與他們聯(lián)手，將市場(chǎng)從“幽靈外賣(mài)”、“黑外賣(mài)”等不規(guī)范經(jīng)營(yíng)者手中重新奪回，還給原本屬于規(guī)范商家的份額。

為此，劉斌從三個(gè)層面做出了具體解釋?zhuān)菏紫?，合伙人保底分成和機(jī)制，保障合作伙伴的利益；其次，主打10-20元的價(jià)格區(qū)間，與客單價(jià)普遍在三五十元以上的中高端正餐餐廳，形成了清晰的市場(chǎng)區(qū)隔；最后，在選址策略上，平臺(tái)優(yōu)先覆蓋“幽靈外賣(mài)”訂單占比較高的區(qū)域，主動(dòng)避開(kāi)合伙人已有門(mén)店的核心輻射區(qū)，專(zhuān)注于開(kāi)拓新的增量市場(chǎng)。

與行業(yè)內(nèi)一些“二房東”式集合店不同，劉斌反復(fù)強(qiáng)調(diào)，七鮮小廚堅(jiān)持“合營(yíng)”而非“加盟”的合作模式。其本質(zhì)區(qū)別在于，七鮮小廚合作的是“菜品”而不是“門(mén)店”，打造的是一個(gè)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的餐飲制作平臺(tái)，而非簡(jiǎn)單拼湊的外賣(mài)檔口集合。

盡管整體邏輯清晰，模式看似完善，但擺在面前的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。

比如，北京首店獲得4.9分的高評(píng)價(jià)，未來(lái)能否在成千上萬(wàn)家門(mén)店中持續(xù)復(fù)制？這不僅考驗(yàn)著京東供應(yīng)鏈的韌性和靈活性，也對(duì)其跨地域運(yùn)營(yíng)與精細(xì)化管理能力提出極高要求。如何確保一道菜的口味在南北方都能保持一致？如何保證上萬(wàn)個(gè)廚房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)始終如一？這些都是落地過(guò)程中繞不開(kāi)的現(xiàn)實(shí)考題。

對(duì)于這些現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，劉斌也表現(xiàn)出理性的認(rèn)識(shí)并坦言，創(chuàng)新從來(lái)都不容易，尤其是這種可能改變行業(yè)格局的探索階段，更難以避免不足和不完善。而京東非常愿意接受社會(huì)各界的監(jiān)督和建議，希望在不斷完善中把這件事做好。

其實(shí)，無(wú)論結(jié)果如何，當(dāng)一家行業(yè)巨頭不再沉溺于燒錢(qián)補(bǔ)貼的短期競(jìng)爭(zhēng)，而是愿意靜下心來(lái)，將百億級(jí)資金投入到食品安全、供應(yīng)鏈建設(shè)，以及手藝人價(jià)值的尊重與回報(bào)上，這本身就是行業(yè)進(jìn)步的重要信號(hào)。

據(jù)了解，目前這一模式已吸引了多家業(yè)內(nèi)企業(yè)的積極參與。嘉和一品、紫燕百味雞等連鎖品牌成為首批合作伙伴。數(shù)據(jù)顯示，相關(guān)計(jì)劃公布后，京東已收到超過(guò)2萬(wàn)份報(bào)名申請(qǐng)。據(jù)悉，有意向的品牌可通過(guò)京東App搜索“菜品合伙人”進(jìn)行報(bào)名。

至于這場(chǎng)由京東發(fā)起的廚房革命，最終能否徹底改變我們的外賣(mài)消費(fèi)方式，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。但可以肯定的是，它已經(jīng)為這個(gè)長(zhǎng)期內(nèi)卷的行業(yè)，注入了最為稀缺的東西——一種關(guān)于未來(lái)的、更健康的想象力。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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