▲這是靈獸第1646篇原創(chuàng)文章

京東更深層的意圖，是將外賣這個高頻業(yè)務，作為撬動其龐大生鮮供應鏈和即時零售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略支點。

作者/十里

ID/lingshouke

在北京東城區(qū)長保大廈一樓臨街的位置，一家名為“七鮮小廚”的門店，正以一種開放的姿態(tài)，向路人展示著它的后廚。

寬大的玻璃明檔取代了傳統(tǒng)餐廳的墻壁，將整個廚房的運作流程——從廚師取出密封包裝的食材，到現(xiàn)炒現(xiàn)做的炒制過程，再到最終的裝盤打包——毫無保留地呈現(xiàn)在公眾視野中。

這家店由京東直接運營，主打現(xiàn)炒簡餐，菜單以蓋飯、小炒為主，價格普遍在10-20元左右。據(jù)平臺數(shù)據(jù)顯示，門店開業(yè)后獲得了4.9分的用戶評價。

對于一家以電商和技術為主業(yè)的公司來說，投入經(jīng)營線下廚房的做法并不常見。

目前外賣行業(yè)主要依賴流量和補貼競爭，平臺間的價格戰(zhàn)和行業(yè)內卷現(xiàn)象普遍。與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傾向于輕資產運營、以補貼吸引用戶不同，京東選擇了投入門店建設、招聘員工和管理后廚等實際運營環(huán)節(jié)。

這種相對“重投入”的模式并非一次隨意的跨界嘗試，更像是基于多年來行業(yè)頑疾及京東自身戰(zhàn)略考慮而做出的選擇。

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京東外賣，一種“完全不同”的商業(yè)模式

要理解京東此舉，首先需要理清行業(yè)中兩條并行的動態(tài)。

一條，是市場的高強度競爭與監(jiān)管的介入。今年夏天，“0元購”等補貼活動讓外賣平臺之間的流量之爭達到高峰，二季度補貼總額高達250億元。商家被裹挾其中，不得不在補貼和促銷壓力下苦苦支撐。

嘉和一品創(chuàng)始人劉京京曾公開指出，“百億補貼”實際讓商家承擔了主要費用，面臨“不參與沒流量，參與則賠本”的兩難。西貝創(chuàng)始人賈國龍也曾呼吁，希望外賣平臺能將定價權還給商家。

最終，7月18日，國家市場監(jiān)管總局就外賣行業(yè)約談相關平臺，試圖為這一輪激烈的行業(yè)內卷踩下剎車。

另一條，從未參與0元購等惡性補貼大戰(zhàn)的京東則選擇了不同的切入點。早在6月17日，劉強東在一次內部交流中表示，京東進入外賣領域，核心目的是發(fā)揮自身生鮮供應鏈的優(yōu)勢，嘗試以新的方式解決行業(yè)內長期存在的食品安全等問題。

可以看出，京東并未參與補貼大戰(zhàn)，也沒有跟隨市場的價格戰(zhàn)，而是將重心放在餐飲行業(yè)更為根本的結構性難題上，例如優(yōu)質餐飲品牌擴張難、特色菜品難以標準化復制，以及食品安全的信任缺口。這些問題，在監(jiān)管介入和補貼退潮后，依然未有有效的解決方案。

7月22日，京東正式公布了此前預告的“完全不同的商業(yè)模式”，即“七鮮小廚”和“菜品合伙人”計劃。根據(jù)七鮮小廚業(yè)務負責人劉斌的介紹，該模式被定位為“合營品質餐飲制作平臺”。

具體來看，京東對平臺與商家之間的合作規(guī)則做出了調整：

首先，京東計劃三年內投入超過100億元，在全國范圍內開設1萬家“七鮮小廚”，由京東負責門店的租金、設備、人力及日常運營成本。

其次，通過全國范圍內招募1000道招牌菜配方，邀請餐飲合伙人參與，專注于菜品研發(fā)和配方貢獻。無論是連鎖品牌還是小型餐館，只要菜品有競爭力，均可申請合作。

在利益分配上，入選的菜品合伙人會獲得100萬元現(xiàn)金保底，之后根據(jù)全國銷售情況獲得持續(xù)分成，分成金額不設上限。

與傳統(tǒng)外賣平臺主要提供流量和撮合、商家自行承擔經(jīng)營風險的合作模式不同，京東在此承擔了資產和運營責任，合伙人則專注于產品本身，雙方利益綁定在一起。在一定程度上調整了平臺與商家之間的風險與收益結構。

這一調整背后的邏輯，可以追溯到京東一直堅持的“三毛五理論”。劉強東曾表示，京東如果賺一塊錢，不會全部據(jù)為己有，會把三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊，剩余三毛五用于公司持續(xù)發(fā)展。

如今，京東主動承擔了基礎設施建設與經(jīng)營等重活兒，將更多利潤空間讓渡給菜品合伙人，體現(xiàn)了合作分成上的新思路。

2

供應鏈，是唯一的解藥

當別人在“卷”價格時，京東在“卷”供應鏈。劉強東看得清楚，外賣的終局之戰(zhàn)，不在流量，而在品質。

七鮮小廚的模式，就是一把精準的手術刀，刀刀切向行業(yè)的痛點。劉斌將其歸納為兩大核心目標：“第一，幫消費者徹底解決幽靈外賣帶來的食品安全問題；第二，幫堅守餐品品質、口味的餐飲商家賺錢?！?/p>

最先被擺上臺面的，必定是食品安全的信任危機。這是消費者最根本的痛點，也是京東模式發(fā)力的重中之重。

在食材源頭端，京東選擇與有資質的大型供應商合作。例如，調味品沿用中糧、益海嘉里等京東既有的供應鏈資源，而肉類和凈菜則全部由合作工廠完成清洗、切配和包裝。每一道工序都經(jīng)過嚴格的出廠檢測，最終以密封包裝形式，通過冷鏈運輸直達每一家“七鮮小廚”門店。

這種流程設計的邏輯在于，把初加工這個最容易滋生衛(wèi)生隱患的環(huán)節(jié)，從分散、難以監(jiān)管的單店后廚，前移到專業(yè)化、標準化的上游工廠，實現(xiàn)風險的集中管理和前置把控。

而在餐品制作端，京東將每家“七鮮小廚”門店都安裝了全天候攝像頭，24小時不間斷直播后廚操作。消費者可以通過手機APP隨時查看后廚的實時情況。

這種徹底的透明化，不僅是對消費者保持開放，更成為了倒逼商家內部管理的利器。時刻處于監(jiān)督之下，門店后廚將更加嚴格堅守高標準的衛(wèi)生和操作規(guī)范。

劉斌坦言，這種做法既是對自家流程的自信，也是希望讓安全感變得真實可感?！拔覀兲匾膺x擇了臨街的位置、帶大玻璃窗的裝修，而不是藏在封閉的居民樓，就是要讓大家看得見、看得明白。只有這樣，消費者才會真正放心?！?/p>

最后，在標準制定與執(zhí)行層面，京東除了配置涵蓋環(huán)境、水質、設備等六大方面、四十多項檢驗檢疫流程之外，還與香港知名衛(wèi)生管理機構史偉莎合作，定期進行專業(yè)消殺和檢查。

這一系列組合拳的目的非常明確：通過源頭可追溯、過程可監(jiān)督、標準可量化，重建消費者對外賣食品安全的信任。

京東推出了“菜品合伙人”機制。不同于傳統(tǒng)餐飲加盟模式，“七鮮小廚”通過菜品銷售分成的方式引入市場上已經(jīng)成功的菜品配方，將“菜品IP”和“實體經(jīng)營”兩個傳統(tǒng)餐飲產業(yè)鏈上深度綁定的環(huán)節(jié)加以解耦。

這種思路，正是為了解決品質餐飲擴張難的問題。

劉斌稱，中國有許多非常優(yōu)質的餐飲品牌，但即便是頭部連鎖，門店數(shù)也很難突破幾千家。絕大多數(shù)品牌受限于開店門檻、資金壓力與管理難度，難以實現(xiàn)全國化擴張。京東希望利用自身的供應鏈和重資產運營能力，成為這些“輕資產”菜品配方的“超級代工廠”。

在這種模式下，菜品研發(fā)者和餐廳老板專注于創(chuàng)新和研發(fā)，無需再承擔門店拓展和運營管理的壓力，同時可以分享全國銷售的收益。據(jù)悉，這一合作機制可將新菜品從研發(fā)到全國上市的周期縮短70%以上，大幅提升餐飲創(chuàng)新與市場響應速度。

隨之而來的，是另一個更為根本的商業(yè)挑戰(zhàn)——如何讓這套高標準、重投入的規(guī)?；w系，真正做到價格上的“親民”。

數(shù)據(jù)顯示，72%的消費者愿意為現(xiàn)炒外賣支付更高價格，但這并不意味著可以脫離大眾市場的價格帶。京東的答案，幾乎全部壓注在其最擅長的供應鏈效率上。據(jù)介紹，京東計劃為“七鮮小廚”投入超百億元，其中42%用于冷鏈物流體系建設，23%用于系統(tǒng)性培訓10萬名標準化廚師，35%投入到智能化菜品研發(fā)和運營系統(tǒng)。

這些投入并非簡單的追求規(guī)模，而是通過前置性的基礎設施升級，換取采購、運輸、人工和門店管理等環(huán)節(jié)的長期成本優(yōu)勢。

當一道干凈、安全、口味有保障、并源自成熟配方的現(xiàn)炒菜品，能以十幾元的價格穩(wěn)定供應市場時，劉斌判斷，這將有可能通過純粹的市場化競爭，“讓幽靈外賣在這個行業(yè)里徹底出局”。

3

嚴峻的大考

京東在外賣領域的布局，當然不止步于自身業(yè)務的得失。

其更深層的意圖，是將外賣這個高頻業(yè)務，作為撬動其龐大生鮮供應鏈和即時零售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略支點。而它為實現(xiàn)這一目標所選擇的路徑，恰恰是外賣行業(yè)最難啃的硬骨頭——即嘗試從根源上解決行業(yè)長期存在的“品質-成本-規(guī)?！辈豢赡苋?。

換言之，京東的賭注是：通過打造一個品質和體驗遠超行業(yè)平均水平的外賣產品，來構建一個有足夠吸引力的、獨特的流量入口，進而服務于其更大的零售戰(zhàn)略。

但這種“高舉高打”的策略，也立刻將一個尖銳的問題推至臺前：一個親自下場重塑行業(yè)規(guī)則的巨頭，將如何處理與現(xiàn)有商家的關系？這幾乎是外界對其模式最核心的關切。

針對這一擔憂，劉斌作出了明確回應。他表示，七鮮小廚的目標并不是與優(yōu)秀餐飲商家爭奪市場，而是希望與他們聯(lián)手，將市場從“幽靈外賣”、“黑外賣”等不規(guī)范經(jīng)營者手中重新奪回，還給原本屬于規(guī)范商家的份額。

為此，劉斌從三個層面做出了具體解釋：首先，合伙人保底分成和機制，保障合作伙伴的利益；其次，主打10-20元的價格區(qū)間，與客單價普遍在三五十元以上的中高端正餐餐廳，形成了清晰的市場區(qū)隔；最后，在選址策略上，平臺優(yōu)先覆蓋“幽靈外賣”訂單占比較高的區(qū)域，主動避開合伙人已有門店的核心輻射區(qū)，專注于開拓新的增量市場。

與行業(yè)內一些“二房東”式集合店不同，劉斌反復強調，七鮮小廚堅持“合營”而非“加盟”的合作模式。其本質區(qū)別在于，七鮮小廚合作的是“菜品”而不是“門店”，打造的是一個統(tǒng)一運營的餐飲制作平臺，而非簡單拼湊的外賣檔口集合。

盡管整體邏輯清晰，模式看似完善，但擺在面前的挑戰(zhàn)依然嚴峻。

比如，北京首店獲得4.9分的高評價，未來能否在成千上萬家門店中持續(xù)復制？這不僅考驗著京東供應鏈的韌性和靈活性，也對其跨地域運營與精細化管理能力提出極高要求。如何確保一道菜的口味在南北方都能保持一致？如何保證上萬個廚房的衛(wèi)生標準始終如一？這些都是落地過程中繞不開的現(xiàn)實考題。

對于這些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，劉斌也表現(xiàn)出理性的認識并坦言，創(chuàng)新從來都不容易，尤其是這種可能改變行業(yè)格局的探索階段，更難以避免不足和不完善。而京東非常愿意接受社會各界的監(jiān)督和建議，希望在不斷完善中把這件事做好。

其實，無論結果如何，當一家行業(yè)巨頭不再沉溺于燒錢補貼的短期競爭，而是愿意靜下心來，將百億級資金投入到食品安全、供應鏈建設，以及手藝人價值的尊重與回報上，這本身就是行業(yè)進步的重要信號。

據(jù)了解，目前這一模式已吸引了多家業(yè)內企業(yè)的積極參與。嘉和一品、紫燕百味雞等連鎖品牌成為首批合作伙伴。數(shù)據(jù)顯示，相關計劃公布后，京東已收到超過2萬份報名申請。據(jù)悉，有意向的品牌可通過京東App搜索“菜品合伙人”進行報名。

至于這場由京東發(fā)起的廚房革命，最終能否徹底改變我們的外賣消費方式，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，它已經(jīng)為這個長期內卷的行業(yè)，注入了最為稀缺的東西——一種關于未來的、更健康的想象力。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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