當(dāng)提及美團，公眾的腦海中浮現(xiàn)的或許仍是那個穿梭于城市大街小巷的黃色身影——一個龐大的外賣帝國。然而，這種認知早已落后于現(xiàn)實。如今的美團，已悄然超越“外賣平臺”的單一標(biāo)簽，正憑借其堅定不移的“零售+科技”戰(zhàn)略，精心編織一張覆蓋吃、住、行、游、購、娛全生活場景的巨大商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。它不再僅僅滿足于“幫大家吃得更好”，而是致力于“生活更好”的宏大敘事，成為中國互聯(lián)網(wǎng)下半場格局中一個體量龐大、影響力深遠且無法被忽視的核心變量。

美團那看似無所不包的業(yè)務(wù)版圖，其內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)究竟是如何運轉(zhuǎn)，并創(chuàng)造出驚人增長的？當(dāng)外賣、閃購、到店、酒旅、網(wǎng)約車、共享單車乃至無人配送被整合進一個超級App時，它對行業(yè)競爭、消費者選擇乃至整個社會的運行效率構(gòu)成了怎樣的深遠影響？更進一步，當(dāng)美團的業(yè)務(wù)觸角不斷延伸，一次次與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)生碰撞，其發(fā)展路徑是否正在“長成”另一個阿里的樣子？

從高頻到全域，奠定協(xié)同基石

任何一個商業(yè)帝國的崛起，都離不開其堅實的業(yè)務(wù)基石。對于美團而言，其龐大生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，并非一蹴而就的空中樓閣，而是建立在兩大核心引擎的穩(wěn)固地基之上。這兩大引擎——餐飲外賣與到店酒旅，如同人體的“任督二脈”，一個提供了源源不斷的“氣血”（流量與基礎(chǔ)設(shè)施），另一個則積蓄了深厚的“內(nèi)力”（利潤與現(xiàn)金流），共同為美團從高頻餐飲服務(wù)向全域本地生活擴張的宏偉藍圖奠定了不可動搖的基礎(chǔ)。

餐飲外賣是美團故事的起點，也是其整個商業(yè)生態(tài)的邏輯原點。作為一項滿足人類最基本、最高頻需求的業(yè)務(wù)，外賣服務(wù)天然具備強大的用戶粘性和流量聚集效應(yīng)。正是通過這項業(yè)務(wù)，美團成功地將數(shù)以億計的用戶和數(shù)以百萬計的商戶連接在自己的平臺上，構(gòu)建了一個龐大而活躍的雙邊市場。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，美團的即時配送業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴大。2022年，全年即時配送訂單數(shù)達到177億單，到了2023年，這一數(shù)字更是增長了24%，達到了驚人的219億筆。2024年第一季度，平臺即時配送訂單數(shù)同比增長28%至54.6億單，而到了第二季度，即時配送訂單數(shù)也達到了62億單。

可以說，餐飲外賣業(yè)務(wù)為美團的帝國版圖畫下了第一筆，也是最濃重的一筆。它不僅是一個獨立的業(yè)務(wù)板塊，更是整個生態(tài)系統(tǒng)的流量入口、數(shù)據(jù)源頭和履約基石，其戰(zhàn)略價值遠遠超出了業(yè)務(wù)本身的營收貢獻。

到店與酒旅，利潤的壓艙石

如果說餐飲外賣是美團獲取用戶和構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施的“先鋒軍”，那么到店與酒旅業(yè)務(wù)則是為其提供持續(xù)“彈藥”的“后勤部”。與外賣業(yè)務(wù)相比，到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂等服務(wù)具有顯著更高的毛利率。這些業(yè)務(wù)構(gòu)成了美團“核心本地商業(yè)”板塊的另一大支柱，也是集團最主要的利潤來源。

財報數(shù)據(jù)清晰地揭示了這一點。2022年，美團核心本地商業(yè)分部實現(xiàn)經(jīng)營溢利295億元，經(jīng)營利潤率由2021年的13.8%提高至18.4%。進入2023年，該分部繼續(xù)保持強勁的盈利能力，營收增長28.7%至2069億元，經(jīng)營溢利更是同比增長31.2%，達到387億元，經(jīng)營利潤率穩(wěn)定在18.7%。到了2024年，盈利能力進一步增強，經(jīng)營利潤攀升至524億，利潤率高達20.9%。

這數(shù)百億的年經(jīng)營利潤，構(gòu)成了美團的“利潤壓艙石”。它為美團帶來了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，使其有充足的“彈藥”去投入到新業(yè)務(wù)的探索（如美團優(yōu)選、小象超市）和前沿科技的研發(fā)（如無人配送、人工智能）中。這種“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的模式，讓美團在面對激烈的市場競爭時，能夠保持戰(zhàn)略定力，進行長周期的投入和布局。

更重要的是，到店業(yè)務(wù)與外賣業(yè)務(wù)之間存在天然的協(xié)同效應(yīng)。對于用戶而言，一個App可以同時滿足“到家”和“到店”兩種核心本地消費需求，極大地提升了便利性。對于商戶而言，美團可以提供一套整合的數(shù)字化解決方案，覆蓋從線上引流、外賣履約到店內(nèi)核銷、會員管理的全鏈路。這種互補性，使得美團能夠更深度地綁定用戶和商戶，構(gòu)筑起比單一業(yè)務(wù)平臺更高的競爭壁壘。

打通“任督二脈”的增長秘訣

如果說餐飲外賣和到店酒旅是美團穩(wěn)固的基石，那么其真正的可怕之處，在于能將不同業(yè)務(wù)板塊的勢能串聯(lián)起來，形成一個自我強化、不斷加速的“協(xié)同飛輪”。這正是用戶所感受到的“不寒而栗”的根源。美團通過精妙的戰(zhàn)略設(shè)計和組織保障，成功打通了業(yè)務(wù)間的“任督二脈”，讓流量、用戶、數(shù)據(jù)和履約能力在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部高效流轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出“1+1>2”的指數(shù)級增長效應(yīng)。這一增長秘訣，主要體現(xiàn)在三個層面：即時零售的爆發(fā)、會員體系的整合以及組織架構(gòu)的協(xié)同。

美團閃購的崛起，是其協(xié)同飛輪效應(yīng)最完美的體現(xiàn)。它清晰地展示了美團如何利用核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，對一個全新的萬億級市場進行“降維打擊”。其背后的邏輯鏈條清晰而有力：

“即時零售的本質(zhì)是‘本地供給+即時配送’對傳統(tǒng)電商的降維打擊?！?—— 開源證券行業(yè)周報

美團閃購的成功，正是建立在這兩大核心能力之上。首先，它無縫復(fù)用了外賣業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來的用戶心智。對于習(xí)慣了在美團上點餐、享受“30分鐘送達”服務(wù)的用戶而言，將購買的商品從一份麻辣燙換成一部手機、一束鮮花或一盒感冒藥，心理轉(zhuǎn)換成本極低。其次，也是最關(guān)鍵的，閃購業(yè)務(wù)直接復(fù)用了美團耗費巨資建立的即時配送網(wǎng)絡(luò)。這張網(wǎng)絡(luò)的存在，讓美團無需像傳統(tǒng)電商那樣從零開始構(gòu)建倉儲物流體系，便能以極低的邊際成本，將服務(wù)從“送餐”延伸至“送萬物”。

數(shù)據(jù)雄辯地證明了這一戰(zhàn)略的成功。2023年，美團閃購業(yè)務(wù)的訂單量同比增長超過40%，遠超外賣業(yè)務(wù)24%的增速。進入2024年第一季度，閃購訂單量增速更是高達65%，日均訂單量達到840萬單。品類上，早已突破了傳統(tǒng)商超的范疇，覆蓋了3C數(shù)碼、家用電器、美妝個護等高價值商品，真正實現(xiàn)了“30分鐘萬物到家”的承諾。截至2025年第一季度，美團閃購的累計交易用戶數(shù)已突破5億大關(guān)，成為驅(qū)動美團增長的強勁“第二曲線”。

為了支撐閃購業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，美團還推出了創(chuàng)新的“閃電倉”模式。這是一種前置倉模式，專注于線上訂單，不設(shè)線下門店。截至2024年底，閃電倉數(shù)量已突破3萬個，并計劃在2027年前提升至10萬座。這種輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)的模式，極大地豐富了本地的商品供給，成為閃購業(yè)務(wù)的核心競爭力。

與此同時，美團在即時零售領(lǐng)域采取了清晰的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略。除了平臺模式的“美團閃購”，還有自營模式的“小象超市”（原美團買菜）。小象超市定位為“線上超市”，主打生鮮和全品類日用百貨，通過自建前置倉和自有品牌，提供更高品質(zhì)的服務(wù)和商品。這一布局與近年來戰(zhàn)略性收縮、退出部分虧損區(qū)域的社區(qū)團購業(yè)務(wù)“美團優(yōu)選”形成了鮮明對比。這清晰地表明，美團正將資源和戰(zhàn)略重心，向與核心業(yè)務(wù)協(xié)同性更強、護城河更深、盈利前景更明確的即時零售領(lǐng)域傾斜。

1、“神會員”體系的整合價值

如果說閃購是業(yè)務(wù)層面的協(xié)同，那么“神會員”體系的升級，則是用戶層面的深度整合。美團敏銳地意識到，當(dāng)業(yè)務(wù)版圖擴張后，必須有一個統(tǒng)一的會員體系來打破業(yè)務(wù)壁壘，提升整個生態(tài)的用戶粘性和價值。2024年初，美團內(nèi)部啟動了被視為“S級”戰(zhàn)略項目的會員體系重構(gòu)，由原外賣事業(yè)部核心成員周默調(diào)任平臺后主導(dǎo)推進。

升級后的“美團會員”體系，其核心變化在于將原本主要用于外賣的“神券”升級為全平臺通用的權(quán)益。這意味著，用戶購買會員后獲得的優(yōu)惠券，不再局限于外賣，而是可以在到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂、閃購購物等多個核心生活場景中通用。

根據(jù)業(yè)績會披露，“神會員”計劃的訂單占比持續(xù)上升，已超過核心本地商業(yè)總訂單量的40%，并且有超過70%的到店酒旅商家參與了該計劃。這表明，“神會員”體系正有效地將美團的各個業(yè)務(wù)板塊粘合在一起，形成一個強大的價值共同體。

2、為協(xié)同而生的變革

戰(zhàn)略的落地離不開組織架構(gòu)的支撐。為了最大化協(xié)同效應(yīng)，美團在2024年初進行了一次意義重大的組織架構(gòu)調(diào)整。公司將原先獨立的到家事業(yè)群、到店事業(yè)群、美團平臺以及基礎(chǔ)研發(fā)平臺等核心板塊進行整合，統(tǒng)一為“核心本地商業(yè)”板塊，并由高級副總裁王莆中統(tǒng)一負責(zé)。這次調(diào)整并非簡單的部門合并，而是從根本上打破了內(nèi)部的業(yè)務(wù)墻和數(shù)據(jù)墻。

這一系列“為協(xié)同而生”的變革，確保了美團的增長飛輪能夠順暢轉(zhuǎn)動。從即時零售的業(yè)務(wù)延伸，到會員體系的用戶整合，再到組織架構(gòu)的底層保障，美團通過系統(tǒng)性的戰(zhàn)略設(shè)計，將其在單一領(lǐng)域的優(yōu)勢，成功轉(zhuǎn)化為整個生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)動勢能，構(gòu)筑起一道令競爭對手難以逾越的協(xié)同壁壘。

3、構(gòu)筑未來的基礎(chǔ)設(shè)施

在美團的戰(zhàn)略藍圖中，“零售”定義了其商業(yè)版圖的廣度，而“科技”則決定了其護城河的深度。CEO王興很早就提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的觀點，認為增長將由AI、大數(shù)據(jù)、云計算等底層技術(shù)驅(qū)動。因此，美團的終局構(gòu)想，并不僅僅是成為一個連接線上線下的“超級平臺”，而是要通過對前沿科技的持續(xù)投入，構(gòu)筑起未來城市運行的“新一代基礎(chǔ)設(shè)施”。用戶所提及的“無人配送”和AI布局，正是這一宏大構(gòu)想的關(guān)鍵落子，其目標(biāo)是重塑成本結(jié)構(gòu)、定義服務(wù)邊界，并最終建立起難以被模仿和超越的長期技術(shù)壁壘。

美團自2016年起便開始探索自動配送服務(wù)，經(jīng)過多年研發(fā)和迭代，已取得顯著進展。截至2024年底，其自動配送車?yán)塾嬐瓿傻纳虡I(yè)訂單數(shù)量已近500萬單，在部分試點區(qū)域（如北京順義）的自動駕駛里程占比高達99%。其新一代無人配送車“魔袋20”，載重達150kg，具備全天候運營能力。

在低空物流領(lǐng)域，美團無人機的商業(yè)化落地同樣迅速。通過在無人配送領(lǐng)域的堅定投入，如果這一技術(shù)能成功商業(yè)化美團零售帝國構(gòu)筑一條深不可測的技術(shù)護城河。這不僅關(guān)乎配送效率，更關(guān)乎其未來商業(yè)模式的根本性重塑。

當(dāng)美團“長成”阿里的樣子

美團的崛起，如同一股強大的地質(zhì)力量，深刻地改變了中國互聯(lián)網(wǎng)的板塊構(gòu)造。其無邊界的擴張，不可避免地會與其他巨頭發(fā)生激烈碰撞，重塑了原有的競爭格局。我們會漸漸發(fā)現(xiàn)“美團逐漸長成阿里的樣子”，結(jié)合美團的發(fā)展趨勢不得不說美團正在“異化”。美團的成長史，既是一部本地生活領(lǐng)域的征戰(zhàn)史，也是一部與抖音、阿里等巨頭在不同戰(zhàn)場上“殊途同歸”的鏡像史。

1、與抖音的錯位攻防

近年來，對美團構(gòu)成最直接挑戰(zhàn)的，無疑是攜巨大流量入局本地生活的抖音。這場“流量與鐵軍”的對決，深刻地影響了本地生活服務(wù)的市場格局。

2023年，雙方的競爭進入白熱化。抖音憑借低價團購和流量優(yōu)勢，實現(xiàn)了GMV高達256%的同比增長，給美團帶來了巨大壓力。為了應(yīng)對競爭，美團采取了積極的反擊策略，包括推出直播、加大用戶補貼和商家返傭等。這場激烈的補貼戰(zhàn)，雖然穩(wěn)住了市場份額（據(jù)測算，美團與抖音的核銷后GTV比例穩(wěn)定在7:3左右），但也對美團的利潤率造成了顯著沖擊。其到店酒旅業(yè)務(wù)的運營利潤率（OPM）從2023年第一季度的48%一度下跌至第四季度的29%。

然而，進入2024年，這場戰(zhàn)爭的硝煙逐漸散去。雙方都意識到，無休止的燒錢補貼不可持續(xù)，競爭的重點開始從追求市場份額轉(zhuǎn)向追求有質(zhì)量的增長和盈利能力（ROI驅(qū)動）。抖音開始更注重廣告變現(xiàn)和核銷率，而美團的利潤率也開始觸底回升。

2、美團與阿里的鏡像之路

美團與阿里的關(guān)系，則更為復(fù)雜和深刻。它們就像從不同方向登山的兩位攀登者，最終卻可能在同一個山頂相遇。它們的路徑呈現(xiàn)出一種有趣的“鏡像”關(guān)系：

1、阿里：從遠場到近場。阿里巴巴的核心是遠場電商（淘寶、天貓），其向本地生活的擴張，是一種從“物”到“服務(wù)”、從“全國性”到“區(qū)域性”的延伸。為此，阿里曾大力推行“新零售”戰(zhàn)略，并整合餓了么、高德、飛豬等業(yè)務(wù)，試圖構(gòu)建一個覆蓋全場景的商業(yè)帝國。

2、美團：從近場到遠場。美團的起點是近場零售與服務(wù)（外賣、到店），其擴張路徑則是從“服務(wù)”到“萬物”、從“區(qū)域性”到“全品類”的延伸。通過美團閃購等業(yè)務(wù)，美團正在將其實時履約能力應(yīng)用到更廣泛的實物商品零售領(lǐng)域。

然而，在2024-2025年這個時間節(jié)點，兩家公司的戰(zhàn)略姿態(tài)卻出現(xiàn)了明顯的分野。在經(jīng)歷了“1+6+N”的組織變革后，阿里巴巴正進入一個戰(zhàn)略收縮和聚焦的階段。為了“重振電商”主業(yè)，阿里開始剝離非核心資產(chǎn)，如出售高鑫零售和銀泰商業(yè)，告別曾寄予厚望的“新零售”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而將資源集中于核心的電商和云業(yè)務(wù)。其本地生活業(yè)務(wù)（餓了么、高德）雖然仍在努力減虧，但在集團內(nèi)的戰(zhàn)略地位似乎有所調(diào)整，更強調(diào)與核心電商業(yè)務(wù)的協(xié)同。

與之形成鮮明對比的是，美團正處于一個強勢整合與擴張的周期。無論是組織架構(gòu)的調(diào)整、會員體系的打通，還是對即時零售和前沿科技的堅定投入，都顯示出其構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)、強化業(yè)務(wù)協(xié)同的強烈意圖。從這個角度看，今天的美團，其業(yè)務(wù)版圖和戰(zhàn)略雄心，確實越來越像幾年前那個處于擴張頂峰時期的阿里。

這種“殊途同歸”的現(xiàn)象，或許揭示了互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟發(fā)展的一個終極規(guī)律：當(dāng)平臺在一個高頻領(lǐng)域建立起足夠的用戶和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢后，其必然會向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域擴張，最終目標(biāo)是構(gòu)建一個能夠滿足用戶多維度、全場景需求的“超級App”和閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。美團的成長路徑，正是這一規(guī)律的又一次生動演繹。

壟斷陰影與監(jiān)管博弈

在美團高速擴張、構(gòu)建全域商業(yè)帝國的宏偉敘事背后，始終懸浮著一柄無形的“達摩克利斯之劍”——反壟斷監(jiān)管。這正是用戶最深切憂慮的來源。當(dāng)一個平臺的力量變得如此強大，以至于開始掌控本地生活的“水、電、煤”時，其對市場公平競爭、商戶和消費者利益的潛在威脅，必然會引來監(jiān)管的密切關(guān)注。美團與監(jiān)管的博弈，是其發(fā)展故事中一條至關(guān)重要、貫穿始終的暗線。

歷史的教訓(xùn)最為深刻。2021年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來了強監(jiān)管時代。當(dāng)年4月，國家市場監(jiān)督管理總局依據(jù)舉報，對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調(diào)查。經(jīng)過數(shù)月調(diào)查，市場監(jiān)管總局于2021年10月作出行政處罰決定，認定美團自2018年以來，在中國境內(nèi)網(wǎng)絡(luò)餐飲外賣平臺服務(wù)市場具有支配地位，并濫用該市場支配地位，通過實施差別費率、拖延商家上線、收取獨家合作保證金等多種方式，促使平臺內(nèi)商家與其簽訂獨家合作協(xié)議，排除、限制了市場競爭。

依據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》，美團被處以其2020年中國境內(nèi)銷售額1147.48億元3%的罰款，共計34.42億元。同時，監(jiān)管部門責(zé)令其停止違法行為，全額退還獨家合作保證金，并圍繞完善平臺傭金收費機制、加強外賣騎手合法權(quán)益保護等方面進行全面整改，且需連續(xù)三年向市場監(jiān)管總局提交自查合規(guī)報告。

這次處罰，是繼阿里巴巴之后，平臺經(jīng)濟領(lǐng)域又一起標(biāo)志性的反壟斷案件。它清晰地向市場傳遞了一個信號：中國的反壟斷執(zhí)法已經(jīng)進入常態(tài)化、精細化階段，任何平臺都不能游離于法律之外。對于美團而言，這不僅是一次沉重的財務(wù)打擊，更是一次深刻的合規(guī)警示，迫使其重新審視自身的商業(yè)行為和競爭策略。

按照處罰決定，美團為期三年的整改期理應(yīng)在2024年底進入尾聲。然而，最新的信息顯示，這柄監(jiān)管之劍并未被收回。根據(jù)市場監(jiān)管總局發(fā)布的《中國反壟斷執(zhí)法年度報告（2024）》，監(jiān)管部門仍在“深入評估美團整改進展，要求限期整改到位”。另有外媒報道稱，監(jiān)管機構(gòu)已延長了對美團的“整改期”，且未給出明確的結(jié)束時間表。

這柄懸而未決的劍，成為了制約美團無序擴張的最有效“枷鎖”。它迫使美團在追求商業(yè)利益的同時，必須時刻平衡其社會責(zé)任和法律義務(wù)，從而在一定程度上緩解了市場對其可能形成絕對壟斷的擔(dān)憂。

在機遇與枷鎖間奔跑的巨獸

展望未來，美團堅定的“零售+科技”戰(zhàn)略，為其構(gòu)筑了深厚的長期壁壘。在“零售”端，它從高頻的外賣服務(wù)出發(fā)，借助即時配送這一核心基礎(chǔ)設(shè)施，向“萬物到家”的全品類零售高歌猛進，展現(xiàn)出重塑零售業(yè)態(tài)的巨大潛力。在“科技”端，它以前瞻性的眼光布局無人配送和人工智能，不僅是為了提升當(dāng)下的運營效率，更是為了從根本上重塑未來的成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)智能，為其龐大的帝國構(gòu)筑難以逾越的技術(shù)護城河。

然而，機遇的光芒之下，挑戰(zhàn)的陰影也如影隨形。美團的無邊界擴張，使其不可避免地與幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭在不同戰(zhàn)線上交火，從本地生活的抖音，到電商領(lǐng)域的阿里，競爭的激烈程度與日俱增。更重要的是，其日益增長的市場力量和龐大的生態(tài)系統(tǒng)，使其時刻處于監(jiān)管的聚光燈之下。那柄名為“反壟斷”的達摩克利斯之劍，并未因三年整改期的結(jié)束而消失，反而化為一種常態(tài)化的監(jiān)督與威懾，成為套在它身上的無形“枷鎖”。

因此，美團未來的發(fā)展，將是一場在追逐巨大增長機遇與應(yīng)對激烈競爭、嚴(yán)厲監(jiān)管“枷鎖”之間的持續(xù)動態(tài)博弈。它無法停下擴張的腳步，因為停滯意味著在殘酷的互聯(lián)網(wǎng)競爭中被超越；但它也無法再像過去那樣肆意狂奔，因為合規(guī)與社會責(zé)任已成為其必須背負的前行條件。

可以預(yù)見，未來的美團將繼續(xù)深化其生態(tài)協(xié)同和技術(shù)投入，但其擴張的步伐和商業(yè)策略會變得更加審慎和精細。它會更注重有質(zhì)量的增長，而非不計成本的市場份額；會更強調(diào)與生態(tài)伙伴的共贏，而非單一的平臺利益最大化。中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭格局遠未塵埃落定，美團這個“龐然大物”的最終形態(tài)，將不再僅僅由其自身的戰(zhàn)略和執(zhí)行力決定，而是在市場、科技與監(jiān)管這三股強大力量的共同塑造下，不斷演化和定義。

作者：尼古

編輯：尼克

免責(zé)聲明:本文基于已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但財狗商業(yè)評論及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機構(gòu)立場，如涉侵權(quán)請聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見均不構(gòu)成對任何人的投資建議。