撰 文|魏浩征 《中歐商業(yè)評論》特約作者、勞達(dá)咨詢集團創(chuàng)始人、塞氏中國研究院聯(lián)合發(fā)起人，《自驅(qū)型組織》作者

風(fēng)暴之眼：

一場遺產(chǎn)訴訟

撕開的家族暗網(wǎng)

2025年7月，香港高等法院的一紙訴狀，像一把解剖刀，劃開了娃哈哈這艘商業(yè)巨輪的甲板。

三名持有美國國籍的年輕人——宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛，突然以 “宗慶后非婚生子女” 身份起訴宗馥莉。他們手里攥著兩張王牌：一張是1989年杭州出生證明（父親欄赫然寫著“宗慶后”），另一張是“21 億美元離岸信托口頭承諾” 的主張。這場訴訟像投入湖面的巨石，不僅掀起了家族隱秘關(guān)系的漣漪，更讓娃哈哈的財富密碼暴露在陽光之下。

爭議的核心像一團亂麻：三人說宗慶后2003年答應(yīng)給他們設(shè)立信托，如今賬戶只剩 18億，且2024年5月還存在110萬美元異常轉(zhuǎn)出記錄；宗馥莉則甩出《信托法》第 8條——“信托設(shè)立需書面形式”，直言“口頭承諾不算數(shù)”。更復(fù)雜的是股權(quán)暗網(wǎng)：他們的生母杜建英，這位曾任娃哈哈黨委書記的女人，通過12家關(guān)聯(lián)公司藏著5.5%股權(quán)，還得到了宗慶后胞妹宗蕊的支持。

這哪里是遺產(chǎn)糾紛？這分明是一場用法律當(dāng)武器的企業(yè)控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。

博弈內(nèi)核：

法律條文背后的

商業(yè)邏輯

看懂這場戰(zhàn)爭，得先拆三個“齒輪”——信托效力、股權(quán)繼承、控制權(quán)博弈，它們咬合在一起，決定著娃哈哈的未來。

第一個齒輪：口頭信托算不算數(shù)？

原告說“宗慶后親口答應(yīng)”，但法律這臺機器認(rèn)的是“書面契約”?！缎磐蟹ā返?條像個嚴(yán)格的門衛(wèi)，沒帶“書面通行證”的一律不讓進(jìn)。宗馥莉團隊甩出的越南工廠采購合同，證明110萬美元是設(shè)備款，更讓“侵占資產(chǎn)”的指控站不住腳。但輿論不管這些，網(wǎng)友只記住了“豪門爭產(chǎn)”四個字，這對品牌的傷害，比法律判決更直接。

第二個齒輪：非婚生子女能不能分股權(quán)？

宗馥莉手里有份2020年的遺囑，寫著“境外資產(chǎn)由獨女宗馥莉繼承”，程序合法，但見證人都是娃哈哈高管——就像讓自家員工當(dāng)裁判，公信力自然打折扣。更關(guān)鍵的是 DNA鑒定：如果血緣關(guān)系被證實，《民法典》第 1071 條就會啟動，非婚生子女和婚生子女擁有同等繼承權(quán)。到那時，29.4%的股權(quán)（市值200億）可能就得重新切割，這可不是分蛋糕，是拆公司的骨架。

第三個齒輪：“去娃哈哈化” 背后的權(quán)力游戲

掌舵后的宗馥莉關(guān)停18家杜建英持股的工廠，把產(chǎn)能外包給今麥郎，把渠道轉(zhuǎn)簽給宏勝集團——這些被外界解讀為“去娃哈哈化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。杜建英也沒閑著，她謀求接手杭州上城區(qū)文商旅集團所持娃哈哈集團46%國有股份，并曝光宗慶后1996-2006年曾將29.4%股權(quán)質(zhì)押于其離岸公司，暗示其潛在控股權(quán)。雙方的每一步動作，都像在鋼絲上跳舞，下面就是萬丈深淵。

危機傳導(dǎo)：

從品牌信任到

生存根基的崩塌

這場內(nèi)斗最可怕的地方，是它像多米諾骨牌，推倒了品牌、渠道、治理三道防線。

第一道防線：消費者用腳投票

“娃哈哈純凈水竟是今麥郎代工”上熱搜那天，上海某超市的貨架就變了天。一位大媽拿起兩瓶水對比：“以前覺得娃哈哈自己產(chǎn)的放心，現(xiàn)在換別人做，我還是買農(nóng)夫山泉吧?！?消費者的信任就像玻璃杯，碎了就拼不回去。

數(shù)據(jù)不會說謊：代工模式曝光后，多省代理商暫停進(jìn)貨，直接導(dǎo)致部分區(qū)域銷售額下滑15%。渠道這根血管堵了，企業(yè)離休克就不遠(yuǎn)了。

第二道防線：治理結(jié)構(gòu)從“三角穩(wěn)定”變“多方混戰(zhàn)”

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)原本是個穩(wěn)固的三角：國資股46%、職工股24.6%、宗馥莉29.4%。三角最穩(wěn)定，但一旦被砸開個口子，就會變成 “多方拔河”。更要命的是 “資產(chǎn)空心化”—— 如果核心商標(biāo)和產(chǎn)能都轉(zhuǎn)到宏勝集團，娃哈哈就成了空殼公司，就像把靈魂賣給了別人。

第三道防線：競爭對手不會等你喘息

農(nóng)夫山泉等競品乘勢搶占市場。2024年娃哈哈營收728億元，但2025年Q1凈利潤率僅0.39%——什么概念？賣 100 塊錢水，凈利潤才 3 毛 9，連銀行利息都不夠付。市場份額像沙漏里的沙，越漏越少，再不想辦法，就真的被榨干了。

病根所在：

中國家族企業(yè)的

“基因缺陷”

為什么會走到這一步？不是宗馥莉不夠努力，也不是對手太強大，而是中國民營企業(yè)普遍帶的“創(chuàng)始人依賴癥”。

宗慶后時代，娃哈哈像輛性能極好的自行車，全靠創(chuàng)始人這雙腿蹬著跑。他既是方向盤（“治理與經(jīng)營”），又是發(fā)動機（“管理”），甚至還是剎車（“監(jiān)督”）。這種 “一人全包” 的模式，在創(chuàng)業(yè)期效率極高，但也埋下了隱患：“五權(quán)”（所有權(quán)、治理權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)）擰成一團，就像電線短路，平時沒事，一旦遇到 “企業(yè)傳承” 這個開關(guān)，立刻著火。

離岸信托本是道防火墻，卻被用成了 “藏錢罐”。隱秘性成了雙刃劍，既防不住外人，也擋不住家里人爭產(chǎn)。宗馥莉的 “去娃哈哈化” 改革，想把電線分開，但所有權(quán)這根主線沒理清楚，越改越亂。

這不是娃哈哈一家的問題。多少中國民企都把 “傳承” 當(dāng)成 “換個人當(dāng)老板”，卻忘了搭制度的架子，就像蓋房子只打地基不建梁柱，看著結(jié)實，一陣風(fēng)就塌了。

企業(yè)傳承不只是“接班”，而是所有權(quán)（股權(quán)歸屬）、治理權(quán)（董事會職能）、經(jīng)營權(quán)（日常決策）、管理權(quán)（執(zhí)行體系）、監(jiān)督權(quán)（合規(guī)制衡）等“五權(quán)”系統(tǒng)化設(shè)計與運作的平穩(wěn)過渡。宗慶后移交了經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)，但所有權(quán)模糊與治理權(quán)缺位埋下今日隱患。

破局思路：

在危機中重構(gòu)

組織治理體系

解決問題的辦法，藏在 “緊急-中期-長期”三個抽屜里，打開它們，才能找到鑰匙。

1. 緊急行動：引入第三方中立機制

事情要繼續(xù)朝前走，先讓機器別停。找國際信托及遺產(chǎn)專業(yè)法律團隊當(dāng)“臨時裁判”，對離岸賬戶開展溯源審計并公示結(jié)果，把每一分錢的來龍去脈曬在陽光下，謠言自然不攻自破。再設(shè)個 “臨時監(jiān)督委員會”，國有股東、家族成員、外部專家各占一席，誰也不能獨斷專行。以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，調(diào)動群體智慧。

2. 中期改革：補齊“五權(quán)”治理短板

所有權(quán)歸誰？用“家族憲章”寫明白，誰能分紅，誰能投票，怎么參與，怎么退出，包括爭議解決機制等。治理權(quán)交給董事會，增設(shè)外部獨立董事席位，設(shè)立家族辦公室與董事會審計委員會雙軌監(jiān)督，別讓方向盤跑偏；經(jīng)營權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，管理層只對業(yè)績負(fù)責(zé)，推動“三會一層”機制的全面落地。就像工廠的流水線，每個環(huán)節(jié)各司其職，效率才最高。

3.長期轉(zhuǎn)型：讓企業(yè)比家族活得久

把“家族高于企業(yè)”改成“企業(yè)高于家族”。宗馥莉可以當(dāng)董事長，但得按制度說話；高管團隊要學(xué)現(xiàn)代企業(yè)治理，別總想著“老板說的都對”。品牌修復(fù)也得靠制度——定期發(fā)透明報告，跟渠道商簽長期協(xié)議，讓消費者知道 “娃哈哈還是那個靠譜的品牌”。用組織升級和創(chuàng)新成果，逐步稀釋家族糾紛影響。

借危機立新局，真正的傳承，不是把權(quán)杖交出去，是把 “人治” 的經(jīng)驗，變成 “制度治” 的程序。以此次“風(fēng)暴”為契機，推動公司從“人治”向“法治”與“文化治”轉(zhuǎn)型。只有將“家族企業(yè)”變成“企業(yè)家族”，才有可能基業(yè)長青！

終極啟示：

傳承的本質(zhì)是

“殺死創(chuàng)始人依賴”

娃哈哈風(fēng)暴的本質(zhì)，是中國民營企業(yè)“創(chuàng)始人權(quán)威依賴癥”的集中爆發(fā)，它揭示了中國民營企業(yè)的傳承通病——將“交接班”簡化為權(quán)力移交，而忽視制度體系基建。宗慶后時代的個人傳奇，恰恰成為組織能力進(jìn)化的枷鎖。

真正的傳承，需完成三重躍遷：

1.從人治到法治：從隱秘架構(gòu)到透明契約，用公司章程、家族憲章、信托契約構(gòu)建確定性；

2.從家族控制到職業(yè)治理：以獨立董事、專業(yè)委員會制衡家族意志，從個人意志到“五權(quán)”制衡；

3.從財富繼承到文明延續(xù)：讓企業(yè)文化與制度成為比創(chuàng)始人更長壽的生命體，從家長決策到專業(yè)自治。

娃哈哈風(fēng)暴給所有中國民企上了一課：創(chuàng)始人再厲害，也終有離開的一天。把企業(yè)的未來賭在某個人身上，就像把船拴在樹上，風(fēng)浪來了，樹倒船翻。

好的傳承，是讓企業(yè)從 “依賴創(chuàng)始人” 變成 “依賴制度”。宗慶后時代的傳奇，不該成為宗馥莉時代的枷鎖。當(dāng) “個人權(quán)威” 被 “制度權(quán)威” 取代，當(dāng) “家族資產(chǎn)” 變成 “企業(yè)資本”，娃哈哈才能真正穿越風(fēng)暴。

最后記住一句話：能傳承百年的不是家族，是能讓家族跟著進(jìn)步的制度。企業(yè)要想活過三代，就得把 “人治” 的小船，改造成 “制度治” 的巨輪，這樣才能在商業(yè)的海洋里，行得穩(wěn)，走得遠(yuǎn)。