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撰文|蜜妹

這是@閨蜜財(cái)經(jīng)的第1698篇原創(chuàng)

圖片來(lái)源|AI自動(dòng)生成

關(guān)于娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后子女問(wèn)題的風(fēng)波還在持續(xù)發(fā)酵。

最新鳳凰網(wǎng)報(bào)道顯示，宗慶后除了宗馥莉之外，還有6個(gè)孩子。除了宗慶后與娃哈哈元老杜建英因遺產(chǎn)糾紛而曝光的這3名子女，在杜建英之前，宗慶后早年還與一名員工生有一女，后母女定居美國(guó)。

而網(wǎng)傳的2017年出生的孩子生母為另一名年輕員工；此外還有一位孩子尚未曝光。

對(duì)于娃哈哈而言，這場(chǎng)遺產(chǎn)糾紛帶來(lái)的負(fù)面影響，正在將宗慶后精心打造的“家文化”帝國(guó)推向未知深淵。

01

2025年7月，香港高等法院受理的宗繼昌等人訴宗馥莉案，撕開了中國(guó)前首富家族的隱秘面紗。蜜妹看到，三名持美國(guó)護(hù)照的原告主張，他們是宗慶后與前高管杜建英的非婚生子女，每人應(yīng)獲得父親生前承諾的7億美元信托資產(chǎn)。

訴訟文件揭示了一個(gè)被精心掩蓋的雙重家庭結(jié)構(gòu)：在公眾視野中，宗慶后只有妻子施幼珍和獨(dú)女宗馥莉；而在私下，他與1988年浙大畢業(yè)、1991年加入娃哈哈的杜建英育有三個(gè)孩子。

法律攻防在兩條戰(zhàn)線同時(shí)展開。一方面在香港，雙方圍繞18億美元信托資產(chǎn)展開爭(zhēng)奪；另一邊在杭州，原告要求分割宗慶后持有的娃哈哈集團(tuán)29.4%股權(quán)，估值超200億元。

面對(duì)洶涌輿情，娃哈哈集團(tuán)7月14日發(fā)表聲明回應(yīng)：“家族內(nèi)部事務(wù)，與公司運(yùn)營(yíng)及業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)”，拒絕進(jìn)一步置評(píng)。

真的無(wú)關(guān)嗎？在蜜妹看來(lái)，這事兒可不是簡(jiǎn)單說(shuō)無(wú)關(guān)就是撇清關(guān)系的。

首先，若三名子女勝訴，娃哈哈股權(quán)將從“國(guó)資46%+職工25%+宗馥莉29%”的鐵三角，變成“國(guó)資+職工+四子女分權(quán)”的散沙局！

往后新品要不要推、渠道改不改、工廠建不建，光吵架可能就得耗半年，這還怎么搞經(jīng)營(yíng)？

今年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)關(guān)掉18條生產(chǎn)線，其中5家被關(guān)工廠的股東里正坐著原告宗繼昌、宗婕莉。

其次經(jīng)銷商這邊，人家跟娃哈哈合作幾十年，圖的就是穩(wěn)定?，F(xiàn)在這情況，娃哈哈的未來(lái)充滿不確定性，誰(shuí)還敢大舉進(jìn)貨？瓶裝水市場(chǎng)本來(lái)就競(jìng)爭(zhēng)激烈，裂縫一出，想殺進(jìn)來(lái)的其他品牌數(shù)不勝數(shù)。

再就是品牌濾鏡，曾經(jīng)的宗慶后，給自己塑造的形象是“布鞋首富”“家文化”，品牌人格化。

如今官司一打，這國(guó)民濾鏡算是碎了，最近再傳出還有更多子女，娃哈哈品牌形象已經(jīng)徹底被動(dòng)搖，后續(xù)影響銷售幾乎是一定的事。

02

回到娃哈哈這邊，撇開這次風(fēng)波不談，在蜜妹看來(lái)，本來(lái)年近四旬的這家公司目前已經(jīng)顯得有些老態(tài)龍鐘。

銷售層面，乍一看2024年銷售增長(zhǎng)還不錯(cuò)，但從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面來(lái)看，其長(zhǎng)期依賴傳統(tǒng)產(chǎn)品的弊病似乎未有所改觀。

純凈水外，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、AD 鈣奶等經(jīng)典產(chǎn)品，至今仍是營(yíng)收主力。宗馥莉接任董事長(zhǎng)后，不可謂不努力，積極推出氣泡水、咖啡飲料等新品，試圖叩開年輕消費(fèi)者市場(chǎng)大門。

但現(xiàn)實(shí)殘酷，這些新品市場(chǎng)反響平淡，似乎未掀起消費(fèi)熱潮。當(dāng)下，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)顯著，消費(fèi)者口味愈發(fā)多元，對(duì)飲料的需求不再局限于基礎(chǔ)功能，更追求個(gè)性化、健康化、時(shí)尚化體驗(yàn)。

娃哈哈若不能加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，持續(xù)豐富產(chǎn)品矩陣，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變的飲料市場(chǎng)中，恐將逐漸被邊緣化。

再就是銷售渠道，娃哈哈曾經(jīng)引以為傲的聯(lián)銷體模式也正遭遇挑戰(zhàn)。

過(guò)去，憑借這一模式，娃哈哈構(gòu)建起一張龐大且深入的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品得以滲透至全國(guó)城鄉(xiāng)各個(gè)角落。

但時(shí)移世易，電商與新零售迅猛崛起，線上消費(fèi)占比逐年攀升。但在蜜妹看來(lái)，娃哈哈這塊布局是明顯滯后的。

如今又出現(xiàn)遺產(chǎn)糾紛，更加影響企業(yè)內(nèi)部治理的穩(wěn)定，增加未來(lái)發(fā)展的不確定性。

03

對(duì)于娃哈哈而言，也許真正的問(wèn)題不是宗慶后有幾個(gè)孩子，而是當(dāng)強(qiáng)人離去，留下的巨大商業(yè)帝國(guó)能否在情、法、利之間找到新的錨點(diǎn)。

在蜜妹看來(lái)，這場(chǎng)訴訟的核心已超越金錢本身，它直指中國(guó)家族企業(yè)最脆弱的命門—— 缺乏制度化傳承安排。

但事已至此，如果還想企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，娃哈哈的各方人員都必須考慮破局。怎么破？首先得把家里的矛盾解決了。

不管是靠法律把各方的權(quán)益說(shuō)清楚，還是坐下來(lái)和解，都得趕緊有個(gè)結(jié)果，穩(wěn)住公司。家里人一條心了，才能一起應(yīng)對(duì)外面的競(jìng)爭(zhēng)。

再就是加快轉(zhuǎn)型。一方面，放棄盲目多元化，集中資源打造1-2個(gè)真正符合健康化趨勢(shì)的爆款產(chǎn)品。

另一方面，激活A(yù)D鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等經(jīng)典IP的懷舊價(jià)值，通過(guò)跨界聯(lián)名拓展消費(fèi)場(chǎng)景。

以及趕緊拓展銷售渠道，把線上和新零售做好，提高線上銷量。同時(shí)，多想想新辦法做營(yíng)銷，提升品牌形象，讓品牌更有競(jìng)爭(zhēng)力。

在此基礎(chǔ)上，再去慢慢進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)去家族化、設(shè)立第三方監(jiān)管的家族信托等等。

宗慶后留下的娃哈哈，現(xiàn)在正站在岔路口。遺產(chǎn)官司雖然帶來(lái)了大挑戰(zhàn)，但也可能是個(gè)變革的機(jī)會(huì)。

要是能把家事處理好，堅(jiān)定變革，去家族化管理，說(shuō)不定還能在激烈的市場(chǎng)里重新輝煌。否則的話，可能就越來(lái)越差了。

對(duì)宗馥莉而言，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)超經(jīng)營(yíng)維度，在訴訟與經(jīng)營(yíng)危機(jī)的雙重夾擊下，其個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力正經(jīng)歷煉獄般的考驗(yàn)。

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