極致零售研究院（SRI）分享：
“強(qiáng)化個店經(jīng)營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據(jù)點。”——柳井正

作者 |莫辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正提出的“三個宗旨”中，“強(qiáng)化個店經(jīng)營”被置于戰(zhàn)略核心地位。這一理念不僅要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)開店模式——從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向聚焦質(zhì)量，更強(qiáng)調(diào)通過“品質(zhì)大店”和“區(qū)域精耕”重構(gòu)門店價值。例如，在成都萬象城店的煥新升級中，優(yōu)衣庫以“城市地標(biāo)級門店”為目標(biāo)，結(jié)合西南地區(qū)消費者的生活方式，推出本地化產(chǎn)品組合與體驗場景，成為“個店經(jīng)營”的標(biāo)桿案例。

這一戰(zhàn)略調(diào)整的背后，是中國市場從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值深耕”的必然轉(zhuǎn)型。過去十年，優(yōu)衣庫憑借高速開店搶占市場份額，但隨著中國門店數(shù)量突破900家、覆蓋城市趨近飽和，單純依賴新增門店拉動增長的邊際效益明顯減弱。與此同時，消費市場分層加劇：一二線城市用戶更關(guān)注品牌體驗與產(chǎn)品創(chuàng)新，下沉市場則需平衡滲透率與盈利能力。在此背景下，“個店經(jīng)營”策略的實質(zhì)是通過“一店一策”實現(xiàn)精準(zhǔn)運(yùn)營——既包括在核心城市打造集購物、文化體驗于一體的品質(zhì)大店，也要求針對不同區(qū)域（如華南濕熱氣候與北方冬季需求）差異化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、陳列邏輯甚至服務(wù)細(xì)節(jié)。

更深層的意義在于，優(yōu)衣庫正試圖將門店從“標(biāo)準(zhǔn)化零售終端”升級為“區(qū)域消費生態(tài)節(jié)點”。例如，北京三里屯旗艦店通過定期舉辦設(shè)計師聯(lián)名展，吸引年輕潮流群體；而昆明老店改造后增設(shè)“防曬科技專區(qū)”，針對高原紫外線強(qiáng)的特點提供場景化解決方案。這種“因地施策”的模式，既強(qiáng)化了單店盈利能力，也讓品牌更深度融入本地生活圈，為可持續(xù)增長注入新動能。

優(yōu)衣庫的轉(zhuǎn)型陣痛：從“量”到“質(zhì)”

高速擴(kuò)張后的增長瓶頸與關(guān)店調(diào)整

1. 高速擴(kuò)張后的增長瓶頸

截止到2025年2月底，優(yōu)衣庫在中國門店數(shù)為916家，位居全球第一，但門店密度趨近飽和。大中華區(qū)2024財年收益雖同比增長9.2%至6770億日元，經(jīng)營溢利僅微增0.5%，較此前雙位數(shù)增速顯著放緩。這一信號表明，單純依賴門店數(shù)量擴(kuò)張已無法支撐利潤增長，品牌亟需通過精細(xì)化運(yùn)營提升單店效率。

2. 關(guān)店調(diào)整：優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)

為提升整體盈利能力，優(yōu)衣庫在2024財年關(guān)閉了50家低效門店，同時新開80家，凈增30家。這一“關(guān)小開大”的策略延續(xù)至2025財年，計劃新開60家門店但強(qiáng)調(diào)“并非凈增”，重點在于淘汰低效門店并聚焦黃金地段。

關(guān)停的低效門店主要集中于二線及以下城市。這些門店普遍呈現(xiàn)以下特征：

1. 租金壓力與銷售疲軟：例如泉州中駿世界城店因租金上漲而關(guān)閉，盡管早期日流水曾達(dá)幾十萬元，但后期銷售額下滑，無法覆蓋成本。
2. 區(qū)域需求錯配：在三四線城市，優(yōu)衣庫面臨品牌認(rèn)知度低、價格競爭力不足等問題。小紅書等平臺顯示，其熱門款常被國產(chǎn)“平替”以不足百元的價格替代，導(dǎo)致下沉門店客群流失。

低線城市人口基數(shù)有限，沿用一二線城市的大店策略導(dǎo)致運(yùn)營成本高企。例如濟(jì)南振華商廈店和中海環(huán)宇城店因長期虧損，在2023-2024年間相繼關(guān)閉。

低效門店的量化標(biāo)準(zhǔn)

低效門店通常定義為年銷售額低于區(qū)域平均水平的店鋪。以日本市場為參照，其單店年均銷售額約11億日元（約合人民幣5200萬元），而中國市場單店年均銷售額僅6億日元（約合人民幣2840萬元），差距顯著。具體到關(guān)店案例，部分三四線城市門店年銷售額甚至不足3億日元（約合人民幣1420萬元），遠(yuǎn)低于盈虧平衡線。

策略延續(xù)與未來布局

優(yōu)衣庫的“關(guān)小開大”策略將持續(xù)至2025財年，計劃新開60家門店但強(qiáng)調(diào)“非凈增”，重點淘汰低效店并聚焦核心商圈。例如，武漢楚河漢街旗艦店開業(yè)首日吸引超3萬名顧客，單店坪效顯著提升。這一調(diào)整旨在將門店網(wǎng)絡(luò)從“數(shù)量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量深耕”，以應(yīng)對消費分層與平替沖擊的長期挑戰(zhàn)。

“個店經(jīng)營”的四大核心舉措

1. 大店驅(qū)動：打造城市地標(biāo)與體驗空間

優(yōu)衣庫提出“用大型、位置更好的門店取代規(guī)模較小、利潤較低的門店”。例如，2024年開業(yè)的武漢楚河漢街旗艦店，通過融合本地文化（如武漢限定餃子包）、年輕社群互動，單日吸引超3萬名顧客，成為區(qū)域消費經(jīng)濟(jì)的新標(biāo)桿4。這類“品質(zhì)大店”不僅是購物場所，更承擔(dān)了品牌形象展示、消費者體驗與文化融合的功能。

2. 一店一策：本地化運(yùn)營的精細(xì)化

優(yōu)衣庫強(qiáng)調(diào)“不同地域需根據(jù)消費者特征、文化偏好與氣候差異調(diào)整策略”。例如，在成都萬象城店煥新中，品牌結(jié)合西南地區(qū)氣候特點優(yōu)化產(chǎn)品組合，增加輕薄保暖面料；在昆明老店升級中，通過數(shù)字化陳列與自助結(jié)算提升效率。這種“因地制宜”的策略旨在強(qiáng)化單店與本地消費者的情感聯(lián)結(jié)。

3. 全渠道整合：線上線下協(xié)同增效

線上業(yè)務(wù)已占優(yōu)衣庫中國市場銷售額的20%以上（高于日本的15%），品牌通過“線上下單門店自提”“門店急送”“30天門店退換”等服務(wù)打通渠道壁壘。2024年雙十一期間，優(yōu)衣庫天貓旗艦店成為首個破億的服飾直播間，同時線下門店通過自提服務(wù)帶動額外15%的銷售額。

4. 人才培養(yǎng)與供應(yīng)鏈升級

迅銷集團(tuán)提出“通過培養(yǎng)管理型人才加強(qiáng)本地化運(yùn)營”，并優(yōu)化供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。例如，通過RFID技術(shù)實現(xiàn)自助結(jié)算與庫存精準(zhǔn)管理，降低人力成本的同時提升運(yùn)營效率。

成效與挑戰(zhàn)：

高質(zhì)量增長的未來路徑

1. 階段性成果

截至2024年，優(yōu)衣庫大中華區(qū)已連續(xù)6年穩(wěn)居迅銷集團(tuán)海外第一大市場，全年營收達(dá)6770億日元（約人民幣321億元），同比增長9.2%。通過“個店經(jīng)營”策略的推進(jìn)，中國市場的單店年均銷售額從2019財年的6.2億日元小幅提升至6億日元，雖仍顯著低于日本市場的11億日元，但差距已開始收窄。這一成果得益于門店網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整：2024財年關(guān)閉50家低效門店，新開80家“品質(zhì)大店”，并通過翻新老店（如昆明廣場店）提升單店坪效，部分旗艦店銷售額增長超50%。此外，線上渠道的整合成效顯著，電商銷售額占比提升至20%以上，直播帶貨和社交電商的探索進(jìn)一步強(qiáng)化了全渠道協(xié)同效應(yīng)。

2. 長期挑戰(zhàn)

競爭加劇：本土快時尚品牌如UR（Urban Revivo）以更低價格、更快上新速度搶占市場，而電商平臺上“優(yōu)衣庫平替”商品（如餃子包、搖粒絨外套）以不足百元的價格熱銷，分流了大量價格敏感型消費者。據(jù)小紅書等平臺統(tǒng)計，部分平替商品的拼單量甚至超過優(yōu)衣庫官方旗艦店10倍以上。

消費分層：一二線城市消費者更注重品牌體驗與科技功能（如HEATTECH保暖系列、AIRism涼感面料），而下沉市場則面臨品牌認(rèn)知度不足、需求錯配等問題。例如，部分三四線城市門店因沿用大店策略導(dǎo)致運(yùn)營成本高企，年銷售額不足3億日元（約人民幣1420萬元），遠(yuǎn)低于盈虧平衡線。

技術(shù)投入壓力：智慧門店的普及需要持續(xù)的高成本投入。例如，AR“數(shù)字體驗館”、AI試衣鏡等技術(shù)的部署雖提升了服務(wù)體驗，但初期投入與維護(hù)費用占門店運(yùn)營成本的15%-20%。同時，熱力圖分析和智能庫存管理等系統(tǒng)需與區(qū)域化運(yùn)營深度結(jié)合，進(jìn)一步增加了技術(shù)適配的復(fù)雜性。

供應(yīng)鏈與人才瓶頸：優(yōu)衣庫計劃通過“一店一策”強(qiáng)化區(qū)域差異化運(yùn)營，但需依賴本地化人才培養(yǎng)與供應(yīng)鏈靈活響應(yīng)。例如，西南地區(qū)需針對高原氣候開發(fā)防曬科技專區(qū)，而北方門店需優(yōu)化冬季保暖產(chǎn)品組合，這對供應(yīng)鏈的快速調(diào)整能力提出了更高要求。

未來應(yīng)對策略

優(yōu)衣庫提出“十年計劃”，目標(biāo)是將大中華區(qū)單店營收提升至日本水平。具體舉措包括：

• 旗艦店矩陣：在成都、重慶等潛力城市開設(shè)區(qū)域旗艦店，結(jié)合本地文化打造體驗場景（如上海博物館聯(lián)名快閃店）；
• 直播賦能：培訓(xùn)2000名店員參與直播帶貨，通過“店播”強(qiáng)化線上線下一體化銷售；
• 技術(shù)降本：推廣RFID自助結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化庫存管理效率，降低人力成本。

優(yōu)衣庫的轉(zhuǎn)型既是對市場環(huán)境的主動適應(yīng)，也考驗著其在規(guī)模與質(zhì)量、全球化與本土化之間的平衡能力。正如創(chuàng)始人柳井正所言：“強(qiáng)化個店經(jīng)營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據(jù)點。”

結(jié)語：從“服裝倉庫”到“生活提案者”

優(yōu)衣庫的轉(zhuǎn)型本質(zhì)是從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣體驗”。通過“個店經(jīng)營”，品牌不僅強(qiáng)化了單店盈利能力，更重塑了消費者對“LifeWear服適人生”的認(rèn)知。正如創(chuàng)始人柳井正所言：“強(qiáng)化個店經(jīng)營，是讓每一家門店都成為傳遞品牌價值的據(jù)點?！蔽磥?，如何在規(guī)模與質(zhì)量之間持續(xù)平衡，將考驗優(yōu)衣庫對中國市場的深度洞察與靈活應(yīng)變。

（數(shù)據(jù)截至2024年10月，部分信息綜合自迅銷集團(tuán)財報及公開報道）

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