企業(yè)家最重要的能力不是賺錢，而是分錢

文/魏霞

編輯/王芳潔

這一天終于還是來了，6月14日，董宇輝缺席了直播，但根據(jù)飛瓜數(shù)據(jù)，與輝同行創(chuàng)造了5000～7000萬元的GMV，而前一天，董宇輝的帶貨戰(zhàn)績是2500～5000萬元。

一篇宣傳文稿（可能是公司主動宣傳，也可能是粉絲的自來水），專門針對這種現(xiàn)象進(jìn)行了解釋，說這不是“去輝化”，即不是公司在降低對董宇輝的依賴，而是“全輝化”，“就是把董宇輝那一套，那股子精氣神，徹底散播到每一個角落，讓大伙兒都沾上‘輝氣兒’?！?/p>

雖然說“輝氣”比較形而上，看不見摸不著，但在與輝同行，有一點(diǎn)很明確，那就是到目前為止，這家公司的股權(quán)是“全輝”的，即全部由董宇輝持有。

近日，《最話》發(fā)現(xiàn)，與輝同行的主體公司與輝同行（北京）科技有限公司，在2024年9月和2025年2月變更過投資人，前一時間是從北京新東方迅程網(wǎng)絡(luò)科技有限公司變更成董宇輝，后一時間是從董宇輝變更成子三?。ū本┛萍加邢薰?，后者持有與輝同行100%股權(quán)，變更后，董宇輝從直接持股變?yōu)殚g接持股。

成立于2024年的子三省有三名股東，分別是大股東終南遠(yuǎn)眺（西安）科技有限公司（持股80%）、董宇輝（持股10%）、長歌有和（北京）科技合伙企業(yè)（有限合伙）（持股10%），穿透來看，三家公司的權(quán)益人均為董宇輝。

不過根據(jù)行業(yè)慣例，在股東層面，設(shè)立并加入合伙企業(yè)，一般是為了進(jìn)行股權(quán)激勵所用。也就是說，即將有一批與輝同行的員工參與到與輝同行的創(chuàng)業(yè)收益分配當(dāng)中。

誰能與輝同行？這個問題應(yīng)該正在，或即將考驗?zāi)切┻x擇和董宇輝站到一起的人，他們中的一部分來自東方甄選，據(jù)知情人士透露，當(dāng)初俞敏洪決定將與輝同行贈與董宇輝時，也曾要求東方甄選敞開大門，對于董看上的人，絕不阻攔他們離開。

同時，這個問題也一定考驗著董宇輝本人，眾所周知，對老板來說，最重要的能力從來都不是賺錢，而是分錢。

很快，他們彼此都到了要兌現(xiàn)選擇的時候了。

01

在與新浪財經(jīng)CEO鄧慶旭的一次對話中，董宇輝直言現(xiàn)在與輝同行沒有職業(yè)經(jīng)理人，評論區(qū)很多提建議的朋友就是與輝同行背后的“高人”。

或許是因為在東方甄選時期，董宇輝就曾與當(dāng)時的職業(yè)經(jīng)理人孫東旭有過沖突，所以不想在職業(yè)經(jīng)理人這條路上重蹈覆轍，也或許是如董宇輝所述，他自己就是一個工作狂，所以他選擇了一套與市面上主流MCN機(jī)構(gòu)不同的管理模式。

在成為與輝同行的實控人后，董宇輝就開始身兼數(shù)職。一方面，董宇輝繼續(xù)承擔(dān)著核心主播的工作任務(wù)，另一方面，他也扮演起CEO等管理團(tuán)隊的角色，這也導(dǎo)致他每天十二點(diǎn)才能到家，凌晨四五點(diǎn)才能入睡。

在董宇輝的帶領(lǐng)下，與輝同行的團(tuán)隊也從“五六十人”變成“三百余人”，但董宇輝依然在用初創(chuàng)時期的邏輯在經(jīng)營公司。

董宇輝在接受采訪時表示，現(xiàn)在與輝同行員工的平均年齡是二十三四歲，讓這些年輕人覺得自己做的事情是有價值的，自己做的事情能得到認(rèn)可和支持，就是最好的激勵方式。

這樣的管理模式或許能提高決策的效率，但是不可避免也會限制企業(yè)的發(fā)展。而且董宇輝的管理理念，也不免有一些理想化的成分存在，畢竟他自己的精力再充沛，也很難做到面面俱到。

相比于專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，董宇輝更愿意培養(yǎng)與公司一起成長的年輕管理者。董宇輝也聽到過外界對于他為何敢放權(quán)給“小孩”去招人去做決策的質(zhì)疑聲，他表示，一個企業(yè)的成長是所有人要一起成長，他愿意承擔(dān)這些年輕管理者們決策的代價。

而市面上其他頭部MCN機(jī)構(gòu)基本都會有專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人打理，即使部分MCN機(jī)構(gòu)沒有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但管理團(tuán)隊和主播團(tuán)隊也會有明確的分工。比如三只羊、辛選集團(tuán)等都有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，美腕、謙尋等都有專業(yè)的管理團(tuán)隊。

在部分MCN機(jī)構(gòu)的發(fā)展過程中，職業(yè)經(jīng)理人也的確發(fā)揮了重要的作用。比如三只羊的“瘋狂小楊哥”背后站的是杜剛，這位曾經(jīng)的大學(xué)老師，為小楊哥兄弟倆打開了一條“反向帶貨”的新思路，靠著制造各種翻車現(xiàn)場、整蠱品牌方等，讓小楊哥坐上抖音帶貨一哥的寶座。

孫東旭在出任東方甄選的CEO期間，不僅完成東方甄選直播間的從0到1的探索，而且還搭建起東方甄選自營產(chǎn)品體系，就連俞敏洪也多次在公開場合肯定他對東方甄選的功勞。在孫東旭卸任CEO的工作后，他也仍然承擔(dān)者東方甄選的核心工作，繼續(xù)負(fù)責(zé)自營品供應(yīng)鏈和選品等業(yè)務(wù)的運(yùn)營。

職業(yè)經(jīng)理人的存在，就是將企業(yè)管理的流程標(biāo)準(zhǔn)化，把董宇輝這樣的“創(chuàng)始人”給解放出來，讓他們可以將精力投入到更擅長的工作，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，亦或是為企業(yè)制定更長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃，而不是靠“情懷”支撐。

但現(xiàn)在看來，董宇輝還沒有走這條路。

02

從目前與輝同行的股權(quán)架構(gòu)不難看出，與輝同行應(yīng)該是整個公司的業(yè)務(wù)實體，而子三省則是公司的股權(quán)平臺。值得注意的是，在完成近期股權(quán)變更時，董宇輝并未選擇將個人的全部權(quán)益由大股東終南遠(yuǎn)眺承接，而留下了10%由其個人來直接持股。

通常來說，這樣做的好處是，在引入外部股東時，可以通過或增發(fā)新股，或轉(zhuǎn)讓老股，或兼而有之，轉(zhuǎn)讓老股所獲收益將直接給到個人，完成一次創(chuàng)業(yè)紅利的兌現(xiàn)。

當(dāng)然，與輝同行能夠從新東方體系內(nèi)剝離，并在短期內(nèi)成為首屈一指的帶貨大號，有賴于董宇輝這位帶頭大哥，即使董宇輝真的選擇落袋為安，也是情理之中。

子三省的10%股權(quán)則留給了合伙企業(yè)長歌有和，這應(yīng)該是一個股權(quán)激勵平臺。不過考慮到目前子三省尚未開展融資，未來融資后，長歌有和的持股比例將只有個位數(shù)，與輝同行的創(chuàng)始團(tuán)隊和骨干力量將在這個池子里分當(dāng)?shù)案?，具體到每個人的實際權(quán)益，應(yīng)該不會太多，至于具體多少，要看董宇輝怎么去評估他們的個人價值了。

對比其他MCN機(jī)構(gòu)來看，李佳琦作為美腕的核心主播，雖然沒有直接持有美腕主體公司的股份，但是與美腕以及美腕背后的實際控制人戚振波共同成立多家公司。比如在合伙成立的寧波鎂麒電子商務(wù)有限公司中，李佳琦與其母親甚至合計占有99%的股份。

謙尋對高管和主播也進(jìn)行了股權(quán)激勵，在謙尋（杭州）控股有限責(zé)任公司中，上海嘉謙企業(yè)管理中心（有限合伙）占股19.67%。這家合伙企業(yè)中的19位合伙人基本都是謙尋的高管和主播，比如謙尋CEO黃韜占股52.22%，謙尋高級副總裁王斯占股12.51%，謙尋總裁趙冉占股12.51%，核心主播黃微（薇婭）占股6.25%。

再看其他頭部MCN公司同樣也進(jìn)行股權(quán)激勵，比如東方甄選在2023年就向154名合格參與者授出股權(quán)獎勵，其中就包括高管、主播等雇員。

謙尋成熟的股權(quán)架構(gòu)，也在一定上隔離了風(fēng)險。2020年底，薇婭因為偷逃稅被罰，而后就被全網(wǎng)封殺，雖然核心主播出事不可避免影響謙尋的流量和GMV，但并沒有動搖謙尋的根基。

事發(fā)后，薇婭從臺前退至幕后，謙尋組織薇婭的助播團(tuán)隊推出“蜜蜂驚喜社”直播間，有報道提到，在“去薇婭”后的100天后，謙尋又回到淘寶直播機(jī)構(gòu)月榜TOP1的位置?，F(xiàn)在的謙尋更是進(jìn)一步多元化收入結(jié)構(gòu)，通過網(wǎng)紅訓(xùn)練營、短劇拍攝等業(yè)務(wù)，來分散原來單一業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險。

當(dāng)然，沒有任何一個主播，在翻車前就會預(yù)料到自己會翻車，幸存者永遠(yuǎn)存在偏差。但經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的主播，還站在臺前時，就已經(jīng)留個背手。

仍然活躍在一線，忙到要啟用數(shù)字人來替播的羅永浩，在“交個朋友”里并無直接持股，由于其好友李鈞通過李賀代持的方式，持有“交個朋友”18.8%股權(quán)，大家猜測這部分權(quán)益實際上是羅永浩的，即便如此，“交個朋友”的蛋糕也切得相當(dāng)碎，客觀上也讓羅永浩和“交個朋友”都有了緩沖地帶。

當(dāng)然，即便董宇輝并不想要緩沖地帶，這也是他自己的選擇。

03

自從2024年初，與輝同行成立，董宇輝真的太忙了。

作為一個敬業(yè)的帶貨主播，他要研究好產(chǎn)品，背好解說詞，輔以個人魅力的加持，隨時調(diào)動粉絲情緒，創(chuàng)造出好的GMV。作為一個名流，他要出席各種活動，會見拜訪、來訪的人士，為合作方站臺。同時，作為一個管理者，他還需要嚴(yán)格把關(guān)選品，監(jiān)管千里以外的生產(chǎn)車間，并時刻警惕供應(yīng)鏈、物流、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的各種風(fēng)險。

作者單單打出這些工作來，也覺得繁多了，何況它們就像機(jī)器的發(fā)條一樣，每日都必須精密運(yùn)轉(zhuǎn)。于是，在發(fā)條的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，我們偶見脫節(jié)的時刻，考慮到相關(guān)事件已有報道，性質(zhì)在粉絲與非粉絲之間又有很大爭議，我們在此不再贅述，以免有炒冷飯的嫌疑。

但還想在文末說明一點(diǎn)的是，這些事件的確昭示了這家年輕公司的組織風(fēng)險。

根據(jù)董宇輝的自述，他是一位一肩挑的企業(yè)家，但眾所周知，這不可能。如果有人能夠在供應(yīng)鏈上抓得更緊一些，文案寫得更細(xì)一些，那些風(fēng)波自然也就鬧不起來了。有時候，調(diào)動粉絲相對容易，但驅(qū)動內(nèi)部人則更難。

因為組織者要挑戰(zhàn)人性，員工想多拿錢少干事是人之常情，老板想自己多賺一點(diǎn)也是。

某種意義上，老板和員工永遠(yuǎn)是二元對立的關(guān)系，管理與被管理，我多拿了，你就少了。

俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》一書中提到“大廚效應(yīng)”，簡而言之就是指，開飯店的不一定會做菜，而會做菜的不一定會經(jīng)營，如果雙方因為利益沒談攏而分道揚(yáng)鑣，很有可能會造成，離開大廚的飯店會倒閉，出走后的大廚也干不成飯店的結(jié)局。

曾經(jīng)俞敏洪是那個開飯店的，董宇輝是大廚，如今董宇輝已經(jīng)從大廚變成新飯店的老板，俞敏洪去年的難題，成了他現(xiàn)在的考題。