一年關(guān)閉80家門店，冰淇淋中的愛馬仕，在中國撐不住了。

近日，市場(chǎng)傳出消息，“哈根達(dá)斯”的品牌公司通用磨坊正密謀出售中國業(yè)務(wù)，金額數(shù)億美元。

數(shù)據(jù)顯示：2024年至2025年，哈根達(dá)斯在中國關(guān)閉了超80家門店。

高端冰淇淋賣不動(dòng)了，是中國人沒錢消費(fèi)，還是品味變差了？

而在大洋彼岸，瑞幸咖啡于6月30日在美國開出的首批門店，其飲品價(jià)格在3.45美元(約合24.71元)至7.95美元(約合56.94元)之間。

在美國賣的比哈根達(dá)斯還貴，但即便如此，開業(yè)當(dāng)天，門店還是出現(xiàn)了大規(guī)模的排隊(duì)。

有消費(fèi)者反饋稱，在上午開業(yè)后1-2小時(shí)內(nèi)到店，需排隊(duì)2.5-3小時(shí)才能取餐，排隊(duì)隊(duì)伍一直延伸至街角。

都是在國外拓展品牌，為何命運(yùn)迥異？

曾幾何時(shí)，吃上一盒哈根達(dá)斯是生活富裕、品味不俗的消費(fèi)象征。

1996年，哈根達(dá)斯進(jìn)入中國，憑借“愛她就帶她去哈根達(dá)斯”的營銷語，將自己定位成“冰淇淋界的奢侈品”。

畢竟彼時(shí)的中國市場(chǎng)還是“老冰棍”的天下，小朋友們能吃上一口正版的“旺仔碎冰冰”，那都是一件值得炫耀的事情。

而當(dāng)時(shí)的哈根達(dá)斯作為美國來的高端品牌，非常傲慢：

在當(dāng)時(shí)職工月平均工資僅500多元的情況下，其單球售價(jià)竟然高達(dá)25元。

如今一款75g原裝小紙杯冰淇淋，也是售價(jià)43元，相比之下，美國同款僅為1美元。

說不好聽，就是吃準(zhǔn)了在中國市場(chǎng)沒有對(duì)手。

從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初，不得不承認(rèn)，中國的大多數(shù)消費(fèi)者，都對(duì)洋品牌有光環(huán)濾鏡。

但隨著中國冰淇淋產(chǎn)業(yè)的日新月異，以及信息壁壘被打破，這層濾鏡逐漸消失了。

一方面，我們的蒙牛、羅曼林、波比艾斯、PANDA QUEEN、野人先生等品牌的冰淇淋產(chǎn)品越來越好。

另一方面，消費(fèi)者也發(fā)現(xiàn)這款“冰淇淋奢侈品”在國外超市不過是普通的高價(jià)冰淇淋，甚至經(jīng)常打折，高端濾鏡轟然破碎。

而且如今中國冰淇淋市場(chǎng)，早已不是哈根達(dá)斯一家獨(dú)大的局面。

其在中國市場(chǎng)的“老對(duì)手”DQ，近些年面向全國大規(guī)模開店，迅速搶占市場(chǎng)與用戶心智。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2022年—2024年三年時(shí)間，其新開了超800家門店，目前門店總數(shù)達(dá)到1695家。

國產(chǎn)冰淇淋品牌如波比艾斯、野人先生等，門店總數(shù)也突破了2000家。

再加上蜜雪冰城、古茗等跨界新茶飲品牌，也有冰淇淋賣。

現(xiàn)在的中國人，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“品質(zhì)冰淇淋自由”。

但哈根達(dá)斯依然傲慢。

無論是DQ還是國產(chǎn)冰淇淋，都在通過聯(lián)名、網(wǎng)紅打卡等營銷方式，獲取中國消費(fèi)者的心。

菜單也是經(jīng)常推出新品，融合了曲奇、堅(jiān)果、雙拼等新風(fēng)味。光DQ一年就推出了26款抖音單品，用新奇體驗(yàn)爭奪年輕人。

哈根達(dá)斯呢，菜單只有20余款，多是香草、巧克力、草莓等老口味，打折活動(dòng)也很少有，團(tuán)購券限區(qū)域使用。

中國人不是沒有品味，不會(huì)對(duì)比，46塊錢在哈根達(dá)斯就只能吃個(gè)球。

在別的店，不僅能買到大杯口味和花樣更多的冰淇淋，還能額外再來一杯楊枝甘露，一份雙皮奶……真當(dāng)消費(fèi)者會(huì)一直迷信？

更何況，近年來，哈根達(dá)斯還多次出現(xiàn)質(zhì)量問題，2021年，其宣稱的“比利時(shí)巧克力”被曝使用代可可脂，被市場(chǎng)監(jiān)督管理局罰款，法國的產(chǎn)品中也檢出了致癌物環(huán)氧乙烷。

可以說，今天哈根達(dá)斯的“瘦身”絕不是因?yàn)橹袊似肺恫恍校耆褪瞧涠嗄甑陌谅?，?duì)中國市場(chǎng)、中國消費(fèi)者的漠視。

哈根達(dá)斯沒明白：高端不等于奢侈，當(dāng)品質(zhì)撐不起溢價(jià)，濾鏡終究會(huì)過期。

哈根達(dá)斯失敗的原因，恰恰是瑞幸不一樣的地方。

咖啡本是舶來品，大多數(shù)中國人都沒有喝咖啡的習(xí)慣，瑞幸是怎么做的呢？

并不是復(fù)制美式咖啡的那一套，而是根據(jù)中國人的口味，中國人的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)產(chǎn)品重新定義。

首先是價(jià)格，瑞幸最早讓中國人實(shí)現(xiàn)了9.9元手磨咖啡的自由。

用價(jià)格吸引人，用品質(zhì)留住人。

創(chuàng)業(yè)初期，瑞幸還展開APP用戶首杯免費(fèi)、每介紹一位好友加送一杯等模式，在最短時(shí)間內(nèi)，拿下了最多消費(fèi)者。

其實(shí)中國并不是一個(gè)傳統(tǒng)愛好咖啡的國家，相反，奶茶才是流行大街小巷的單品。

傳統(tǒng)咖啡都是美式、特濃、卡布奇諾、拿鐵等單品，對(duì)于中國人乃至亞洲人不喜苦澀的消費(fèi)習(xí)慣來說，是一直難以解決的痛點(diǎn)。

而瑞幸的辦法，就是本土化——推出生椰拿鐵、隕石拿鐵、厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等等創(chuàng)新類產(chǎn)品。

不僅豐富了消費(fèi)者的選擇，也改善了傳統(tǒng)咖啡的口味。

近兩年，瑞幸又帶來了更多的玩法，通過推出黃山毛峰拿鐵、褚橙拿鐵將地域農(nóng)產(chǎn)品IP化；同時(shí)聯(lián)名《黑神話：悟空》《芝麻街》打入更多的圈層。

從開張到全國萬店，再到進(jìn)軍全球，瑞幸僅僅用了5年。

這不是什么資本的擴(kuò)張，而是消費(fèi)者的投票，哪怕是現(xiàn)在的美國消費(fèi)者，也在投票。

相比于哈根達(dá)斯進(jìn)入中國的傲慢，瑞幸對(duì)美國消費(fèi)者是謙卑且重視的。

上周末，瑞幸在紐約舉辦一系列的快閃活動(dòng)，邀請(qǐng)粉絲們上傳在街頭偶遇瑞幸咖啡車的“野生圖”，用美式營銷包裝中式爆款。

同時(shí)，也專門為美國消費(fèi)者做了供應(yīng)鏈和口味的技術(shù)調(diào)整準(zhǔn)備。

瑞幸財(cái)報(bào)顯示，截至一季度末，其全球門店總數(shù)達(dá)24097家，總凈收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%，GMV達(dá)103.54億元人民幣，表現(xiàn)亮眼。

當(dāng)哈根達(dá)斯高管仍在抱怨“中國門店利潤率低”時(shí)，瑞幸店員正在紐約調(diào)試著冷萃咖啡的糖度。

兩個(gè)品牌的命運(yùn)分野，也從這里拉開了差距。

所有靠信息差筑起的高端，終將被透明化瓦解；所有忽視本土需求的傲慢，終將被投票出局。

這是全球消費(fèi)品牌興衰的規(guī)律。

哈根達(dá)斯并非沒有老師，當(dāng)初麥當(dāng)勞和肯德基剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，也憑借新奇、稀罕等元素，吸引中國消費(fèi)者。

現(xiàn)在呢？

已經(jīng)變成靠性價(jià)比吸引消費(fèi)者了，而且在衛(wèi)生、安全上做到了同級(jí)優(yōu)勢(shì)。

肯德基甚至賣起了中國人愛吃的油條、稀粥。

如果哈根達(dá)斯還想留在中國，或許真的要向自己的美國同行們學(xué)學(xué)怎么尊重中國市場(chǎng)。

下放身段，開發(fā)親民價(jià)格的產(chǎn)品，或許，也可以嘗試創(chuàng)立一個(gè)子品牌，學(xué)著海底撈，用“主品牌立形象，子品牌沖銷量”。

總之，洋品牌們?cè)谥袊耙徽絮r吃遍天”的時(shí)代已經(jīng)過去了。

今天的中國市場(chǎng)，是全球最激烈的市場(chǎng)，也是強(qiáng)者林立的市場(chǎng)。

這里有最好的供應(yīng)鏈，有最卷最花心思的品牌，有被一堆質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品包圍著的消費(fèi)者，唯有如肯德基般敬畏市場(chǎng)，如瑞幸般擁抱變革，才能穿越周期。

否則，任何“偽高端”的品牌形象都會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)逐漸崩塌。