星巴克在中國(guó)遭遇的不僅是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，更是品牌價(jià)值、消費(fèi)體驗(yàn)與文化認(rèn)同的全方位挑戰(zhàn)。

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星巴克中國(guó)日前宣布對(duì)旗下星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵三大系列共計(jì)十款非咖啡飲品實(shí)施價(jià)格下調(diào)，降幅在2-6元之間，若以大杯為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，平均降價(jià)5元左右，多款產(chǎn)品價(jià)格首次進(jìn)入20元區(qū)間，最低降至23元。
這一舉措標(biāo)志著星巴克在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的重大調(diào)整——從長(zhǎng)期堅(jiān)守高端價(jià)格帶轉(zhuǎn)向主動(dòng)適應(yīng)本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
本文將從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、星巴克中國(guó)業(yè)績(jī)表現(xiàn)、降價(jià)策略的多維影響等多個(gè)維度，深入分析星巴克此次降價(jià)背后的商業(yè)邏輯與行業(yè)意義。
在瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌以"9.9元"策略攻城略地，蜜雪冰城、霸王茶姬等新茶飲品牌不斷分流年輕消費(fèi)者的背景下，星巴克這一國(guó)際咖啡巨頭正試圖通過(guò)價(jià)格調(diào)整等策略，重塑其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但這樣做，是否有用呢？

1

市場(chǎng)擠壓下的

被動(dòng)調(diào)整

中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)已進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段，形成了咖啡與茶飲兩大品類相互滲透、國(guó)際品牌與本土玩家短兵相接的復(fù)雜局面。
根據(jù)國(guó)金證券研報(bào)數(shù)據(jù)，2025年中國(guó)現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)3689億元，仍比現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)高出超1000億元，盡管咖啡市場(chǎng)增速略快于茶飲，但兩者均保持在20%左右的增長(zhǎng)率。
這種雙軌并行的市場(chǎng)格局，使得星巴克這類傳統(tǒng)咖啡品牌不得不面對(duì)來(lái)自兩個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
價(jià)格戰(zhàn)的殘酷現(xiàn)實(shí)，已成為星巴克無(wú)法回避的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。
瑞幸咖啡2023年推行"9.9元常態(tài)化促銷(xiāo)"策略，庫(kù)迪咖啡更是以"8.8元"的價(jià)格進(jìn)一步拉低市場(chǎng)預(yù)期。
據(jù)市場(chǎng)觀察，這些本土品牌通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和精簡(jiǎn)店型實(shí)現(xiàn)的成本優(yōu)化，使其能夠在低價(jià)策略下仍保持盈利，從而對(duì)星巴克的中高端定位形成持續(xù)擠壓。
更令星巴克管理層感到壓力的是，這種低價(jià)策略已從咖啡品類蔓延至茶飲領(lǐng)域——2025年初，瑞幸豪擲5億張"9塊9"優(yōu)惠券推廣其輕乳茶系列，霸王茶姬推出"輕因系列"，將咖啡因含量降低50%以吸引健康意識(shí)較強(qiáng)的消費(fèi)者。
與此同時(shí)，消費(fèi)場(chǎng)景的分流現(xiàn)象日益明顯。
中國(guó)消費(fèi)者已形成"早C午T"(上午咖啡、下午茶)的消費(fèi)習(xí)慣，使得非咖啡飲品在下午茶時(shí)段成為星巴克門(mén)店的重要收入來(lái)源。
然而，蜜雪冰城、古茗、茶顏悅色等專注茶飲的品牌憑借更貼近本土口味的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更具親和力的價(jià)格，不斷蠶食星巴克在非咖啡領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。
特別值得注意的是，這些本土茶飲品牌在下沉市場(chǎng)的滲透率遠(yuǎn)超星巴克，而根據(jù)麥肯錫預(yù)測(cè)，到2030年中國(guó)超過(guò)66%的個(gè)人消費(fèi)增長(zhǎng)將來(lái)自下沉市場(chǎng)。
星巴克雖然已覆蓋中國(guó)超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但其在下沉市場(chǎng)的單店盈利能力與本土品牌相比仍存在差距。
消費(fèi)者代際變遷帶來(lái)的偏好變化同樣不容忽視。
Z世代消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度相對(duì)較低，更注重產(chǎn)品的社交屬性和個(gè)性化體驗(yàn)，這恰恰是瑞幸、喜茶等本土品牌的優(yōu)勢(shì)所在。
這些品牌通過(guò)高頻次的聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)（如瑞幸與茅臺(tái)、喜茶與Fendi的合作）制造社交話題，激發(fā)年輕消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)與分享欲望。
相比之下，星巴克長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持的"第三空間"理念和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在部分年輕消費(fèi)者眼中反而顯得缺乏新意，甚至被調(diào)侃為"掃碼快餐店"。
一位不愿具名的星巴克中國(guó)前員工向界面新聞透露，在開(kāi)拓新店拿到出眾的選址環(huán)節(jié)，星巴克中國(guó)也遇到了比以前更大的阻力。
面對(duì)如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，星巴克中國(guó)2025財(cái)年第二季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)呈現(xiàn)出"增長(zhǎng)與隱憂并存"的復(fù)雜態(tài)勢(shì)。
財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入達(dá)7.397億美元，同比增長(zhǎng)5%，同店交易量攀升4%，門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率保持在兩位數(shù)。
然而若拉長(zhǎng)時(shí)間軸觀察，本財(cái)年第一財(cái)季星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額下降6%，2024財(cái)年同店銷(xiāo)售額和平均售價(jià)也均為下降狀態(tài)。
這種業(yè)績(jī)波動(dòng)清晰地表明，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)動(dòng)能正在減弱，亟需通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整重拾增長(zhǎng)勢(shì)頭。

2

降價(jià)策略的多維解讀：

短期刺激與長(zhǎng)期平衡

與以往通過(guò)優(yōu)惠券進(jìn)行變相降價(jià)不同，這是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)首次對(duì)非咖啡飲品實(shí)施官方定價(jià)下調(diào)，涉及星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵三大品類產(chǎn)品。
這一調(diào)整力度在星巴克進(jìn)入中國(guó)的歷史中實(shí)屬罕見(jiàn)，反映出管理層對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的嚴(yán)峻判斷。
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，此次降價(jià)精準(zhǔn)聚焦非咖啡飲品，具有明顯的策略性考量。
通過(guò)降低非咖啡飲品價(jià)格門(mén)檻，星巴克一方面可以擴(kuò)大潛在客戶群，另一方面也為門(mén)店在咖啡消費(fèi)低谷時(shí)段創(chuàng)造了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)，完美契合其新提出的"上午咖啡，下午非咖"的全天候運(yùn)營(yíng)理念。
從市場(chǎng)定位角度分析，此次降價(jià)反映了星巴克對(duì)中國(guó)消費(fèi)者價(jià)格敏感度提升的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。
在社交媒體上，關(guān)于星巴克價(jià)格的討論始終熱度不減，有消費(fèi)者調(diào)侃"23元夠買(mǎi)三杯瑞幸"，這種認(rèn)知對(duì)星巴克的高端形象實(shí)際上構(gòu)成了持續(xù)侵蝕。
通過(guò)將部分非核心產(chǎn)品價(jià)格下探至20元區(qū)間，星巴克能夠在保持核心咖啡產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定的前提下，提升整體價(jià)格體系的彈性，避免被完全排除在價(jià)格敏感消費(fèi)者的考慮范圍之外。
從競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)層面看，此次降價(jià)是星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)"低價(jià)新常態(tài)"的有限妥協(xié)。
過(guò)去一年，星巴克中國(guó)反復(fù)強(qiáng)調(diào)無(wú)意參與價(jià)格戰(zhàn)，專注于"高質(zhì)量、盈利、可持續(xù)的增長(zhǎng)"，但市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)迫使它不得不調(diào)整策略。
與瑞幸、庫(kù)迪等品牌的全面低價(jià)不同，星巴克的降價(jià)具有明顯的選擇性——咖啡產(chǎn)品價(jià)格保持穩(wěn)定，僅對(duì)非咖啡系列進(jìn)行調(diào)整；即使是降價(jià)產(chǎn)品，23元的入門(mén)價(jià)格仍顯著高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主流價(jià)位。
這種差異化降價(jià)策略既回應(yīng)了市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又避免了全面卷入低價(jià)泥潭，體現(xiàn)了星巴克在適應(yīng)本土市場(chǎng)與維護(hù)全球品牌定位之間的謹(jǐn)慎平衡。
消費(fèi)者對(duì)星巴克降價(jià)的反響呈現(xiàn)明顯分化。
支持方主要是星冰樂(lè)愛(ài)好者，他們認(rèn)為性價(jià)比提升后消費(fèi)意愿增強(qiáng)。
而質(zhì)疑聲音則集中在三方面：
一是認(rèn)為降價(jià)后價(jià)格仍遠(yuǎn)高于蜜雪冰城等本土品牌（如檸檬水僅4元）；
二是部分消費(fèi)者反映核心咖啡產(chǎn)品未降價(jià)，產(chǎn)生不公平感；
三是擔(dān)憂降價(jià)可能稀釋星巴克的高端形象，削弱其"第三空間"的差異化優(yōu)勢(shì)。
如何平衡不同消費(fèi)群體的期待，將成為星巴克后續(xù)營(yíng)銷(xiāo)溝通的重要課題。

3

挑戰(zhàn)與機(jī)遇：

星巴克中國(guó)遭遇全方位競(jìng)爭(zhēng)

星巴克中國(guó)此次價(jià)格調(diào)整及配套戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)深度調(diào)整、咖啡茶飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局巨變背景下的系統(tǒng)性應(yīng)對(duì)，其長(zhǎng)期成效仍面臨諸多不確定性因素。
品牌定位的再平衡將成為星巴克管理層面臨的首要挑戰(zhàn)。
長(zhǎng)期以來(lái)，星巴克在中國(guó)消費(fèi)者心智中占據(jù)著"高端咖啡品牌"與"第三空間提供者"的雙重定位，這種品牌資產(chǎn)是其溢價(jià)能力的重要基礎(chǔ)。
然而，隨著降價(jià)策略的實(shí)施和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，部分消費(fèi)者已開(kāi)始質(zhì)疑星巴克的高端屬性，社交媒體上"星巴克是否正在淪為普通飲品店"的討論時(shí)有出現(xiàn)。
更棘手的是，這種認(rèn)知變化在不同城市層級(jí)呈現(xiàn)分化趨勢(shì)——在一線城市，星巴克的門(mén)店體驗(yàn)仍具有相當(dāng)吸引力；而在下沉市場(chǎng)，其價(jià)格與本地消費(fèi)水平之間的差距更為明顯，品牌調(diào)性稀釋的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增大。
星巴克需要在"高端形象"與"市場(chǎng)覆蓋"之間找到新的平衡點(diǎn)，可能的路徑包括：進(jìn)一步強(qiáng)化核心咖啡產(chǎn)品的高品質(zhì)定位，同時(shí)將非咖啡飲品作為價(jià)格彈性更大的流量入口；或者在不同城市層級(jí)實(shí)施差異化的產(chǎn)品組合與價(jià)格策略，避免"一刀切"帶來(lái)的定位模糊。
下沉市場(chǎng)的有效滲透是星巴克中國(guó)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)，也是難度最大的戰(zhàn)場(chǎng)之一。
雖然星巴克已進(jìn)入超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但許多縣域門(mén)店的盈利能力與一線城市相比存在顯著差距。
在這些市場(chǎng)，星巴克不僅要面對(duì)蜜雪冰城、甜啦啦等超低價(jià)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，還要應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)咖啡文化接受度較低的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
未來(lái)，星巴克可能需要在縣域市場(chǎng)探索更靈活的店型（如小型店、外賣(mài)專門(mén)店），開(kāi)發(fā)更符合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品（如茶咖混合飲品），以及加強(qiáng)與本地文化元素的結(jié)合（如非遺主題門(mén)店），才能真正實(shí)現(xiàn)"下沉"而非簡(jiǎn)單的"地理覆蓋"。
數(shù)字化能力的全面提升將決定星巴克能否在新時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力。
與瑞幸等數(shù)字化原生品牌相比，星巴克在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈智能化等方面仍有差距。
盡管星巴克已推出專星送服務(wù)并與京東外賣(mài)合作，但其數(shù)字生態(tài)的開(kāi)放性與協(xié)同效應(yīng)還有提升空間。
特別是在會(huì)員數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，星巴克擁有1.27億會(huì)員的龐大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如何通過(guò)這些數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)者需求、預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)、優(yōu)化產(chǎn)品組合，將直接影響其未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。
公司治理結(jié)構(gòu)的潛在變化為星巴克中國(guó)增添了新的變數(shù)。
2024年市場(chǎng)曾傳出星巴克考慮出售中國(guó)業(yè)務(wù)部分股權(quán)的消息，可能的接盤(pán)方包括中國(guó)私募股權(quán)公司或行業(yè)相關(guān)企業(yè)集團(tuán)。
雖然這一傳聞尚未成為現(xiàn)實(shí)，但反映了星巴克全球?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的重新評(píng)估。
引入本土合作伙伴可能帶來(lái)幾方面好處：更強(qiáng)的政府關(guān)系與本地資源；更靈活的經(jīng)營(yíng)決策；更深入的市場(chǎng)洞察。
然而，這也可能帶來(lái)品牌定位、管理文化等方面的挑戰(zhàn)。未來(lái)幾年，星巴克中國(guó)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理模式如何演變，將對(duì)其戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
歸根結(jié)底，星巴克在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，更是一場(chǎng)關(guān)于品牌價(jià)值、消費(fèi)體驗(yàn)與文化認(rèn)同的全方位挑戰(zhàn)。
正如星巴克執(zhí)行副總裁兼星巴克中國(guó)聯(lián)席首席執(zhí)行官劉文娟所言，“如何使會(huì)員能用星星兌換出向往的‘星式生活’，是驅(qū)使我們不斷革新星享俱樂(lè)部的最大動(dòng)力。今天的‘破圈’只是一個(gè)開(kāi)始。"這一表態(tài)清晰地揭示了星巴克戰(zhàn)略思維的核心——從產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)向生活方式營(yíng)造，這或許正是這家咖啡巨頭在中國(guó)市場(chǎng)破局的關(guān)鍵所在。