在大字報與小作文交替、補(bǔ)貼與紅包遍地的紛飛戰(zhàn)火中，美團(tuán)交出了一份堪稱扎實(shí)的財報。

今年一季度，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收886億，較市場預(yù)期高出10億左右。

美團(tuán)的穩(wěn)定不難理解，一方面，由核心本地商業(yè)構(gòu)成的基本盤保持穩(wěn)定增速，在到家與到店業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)下貢獻(xiàn)出了不俗的增長；另一方面，國內(nèi)市場的美團(tuán)閃購，海外市場的外賣業(yè)務(wù)，都已是美團(tuán)財報中不可忽視的增長點(diǎn)。

四月才正式打響的外賣大戰(zhàn)，對一季報的影響也相對有限。眼見京東、阿里等平臺重注投入，消費(fèi)者在個位數(shù)喝奶茶的時代紅利里深刻感受著本地生活市場的焦灼，美團(tuán)CEO王興也在業(yè)績會上明確表示：“低質(zhì)低價的內(nèi)卷式競爭不可持續(xù)，將采取一切必要措施贏得比賽?！?/p>

上一次有此激烈戰(zhàn)況，還是前兩年電商行業(yè)的低價大戰(zhàn)。只是，無論是當(dāng)時殺到眼紅的電商平臺，還是今天的本地生活市場，都在一件事上達(dá)成了共識：

增長不是卷出來的，長期投入與系統(tǒng)能力才是關(guān)鍵。

穩(wěn)固的基本盤

今年一季報出爐，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損22.7億元，往前數(shù)兩年，其單季虧損分別是27.57億與51.93億。

降本減虧是過去兩年新業(yè)務(wù)板塊的主線，其經(jīng)營虧損率從30.98%一路走低，從牙縫里為美團(tuán)省下更多利潤空間。今年Q1，新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損率來到10.23%，屬于穩(wěn)定發(fā)揮之列。

尤其值得注意的是，一季度，正值美團(tuán)國際化業(yè)務(wù)Keeta在沙特迅猛開城拓區(qū)時期，Keeta在沙特已經(jīng)覆蓋所有百萬人口以上城市。但一季度新業(yè)務(wù)依然實(shí)現(xiàn)了同比繼續(xù)減虧?？梢奒eeta財務(wù)成本控制的很不錯，并非靠傳統(tǒng)的補(bǔ)貼燒錢獲取市場，更多還是靠技術(shù)、產(chǎn)品和運(yùn)營模式上的優(yōu)勢。

核心本地商業(yè)主要由到店、到家（外賣）和閃購構(gòu)成，三大業(yè)務(wù)各自澆注滾燙鐵水，共同構(gòu)成美團(tuán)在本地生活市場的護(hù)城河，一季度的效率提升，也得益于業(yè)務(wù)間的協(xié)同加強(qiáng)。

作為本輪行業(yè)混戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，外賣業(yè)務(wù)是美團(tuán)強(qiáng)化協(xié)同能力的起點(diǎn)。美團(tuán)基于對本地生活競爭基本面的理解，在上季度著重激活了消費(fèi)者、商家與騎手這三大平臺支柱。

在供需兩端，美團(tuán)解法為劃分場景來匹配多樣化的需求。具體表現(xiàn)為，通過“神搶手”、“品牌衛(wèi)星店”等方式，適配追求性價比的場景。

針對品質(zhì)消費(fèi)需求，美團(tuán)通過AI選址、流量支持等方式，來號召品牌開衛(wèi)星店，既幫助了品牌實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，也讓用戶吃得更放心。截至目前，已有480個品牌開設(shè)3000家高品質(zhì)衛(wèi)星店。

面對中間環(huán)節(jié)即騎手群體，美團(tuán)選擇福利與收入兩手抓。自2022年7月以來，美團(tuán)就已投入15多億資金，來幫騎手購買職業(yè)傷害保險；今年5月，南通、福建等騎手，也如愿拿到了首批養(yǎng)老保險補(bǔ)貼，并承諾逐步將試點(diǎn)人群提高至百萬。

收入是一個更直觀的指標(biāo)，目前，北上等一線城市的高頻騎手月薪已超萬元。

三邊網(wǎng)絡(luò)的繁榮共同保障了美團(tuán)平臺生態(tài)的活力，而在單一業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)同以外，美團(tuán)還不遺余力地打通到家外賣與到店酒旅兩大業(yè)務(wù)板塊，讓協(xié)同效應(yīng)擴(kuò)大到整個核心本地商業(yè)生態(tài)。

早在去年，美團(tuán)就通過組織變革，讓戰(zhàn)績可查的王莆中統(tǒng)管兩大業(yè)務(wù)，并借助神會員激發(fā)出到店酒旅的活力，去年三季度，到店酒旅年度活躍用戶一舉突破歷史新高。

今年，美團(tuán)在神會員的基礎(chǔ)上，推出了整體性的會員權(quán)益，覆蓋吃、住、行、游、娛、購、醫(yī)等全生活場景，讓用戶體驗(yàn)到花一遍的錢、攢兩邊積分的效果。

平臺交易密度與經(jīng)營效率也由此提升，據(jù)財報披露，美團(tuán)一季度用戶粘性變強(qiáng)，尤其是中高頻用戶的購買頻次提升顯著。

從結(jié)果來看，協(xié)同效應(yīng)達(dá)成了“量次齊升”的效果，不僅幫美團(tuán)擴(kuò)大了用戶基數(shù)，還增加了用戶復(fù)購頻率。

當(dāng)強(qiáng)勢業(yè)務(wù)內(nèi)部與業(yè)務(wù)間的協(xié)同作業(yè)，保障了美團(tuán)基本盤的穩(wěn)中有升，美團(tuán)從中積累的業(yè)務(wù)能力與核心資產(chǎn)，也在助推平臺向外延伸場景，尋找更多增量。

明確的增長極

今年4月，當(dāng)整個香港沉浸在復(fù)活節(jié)的假期氛圍時，英國外賣平臺Deliveroo卻提前謝幕，標(biāo)志性的綠色袋鼠標(biāo)志，正式從港人的日常生活中退場。

Deliveroo在香港已經(jīng)服務(wù)了9年，敗走香港的背后，除了自身運(yùn)營能力問題，與一張名為Keeta的新面孔有關(guān)。Keeta是美團(tuán)推出的全新外賣平臺，承擔(dān)著美團(tuán)在海外攻城略地的重任。

2023年5月，美團(tuán)將香港選為第一站，Keeta用時10個月就以44%的訂單量份額成為當(dāng)?shù)匦聲x外賣王[3]。

對于有志全球的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，外賣出海并不是新鮮事，滴滴早年進(jìn)軍過巴西市場，Uber也曾試水香港，但前者努力四年未果，于今年卷土重來，后者在港五年，最終也沒抗住成本與競爭壓力。

“換個地方送外賣”的難度遠(yuǎn)比想象中更大。外賣業(yè)務(wù)本身是一個系統(tǒng)工程，既要在線下組織一套重資產(chǎn)的運(yùn)力系統(tǒng)，又要在線上搭建一套數(shù)字化解決方案，同時由于本地生活的區(qū)域性特征，每開一城都要從頭做地推與本地化調(diào)整。

美團(tuán)的優(yōu)勢在于構(gòu)筑在國內(nèi)市場份額之上的系統(tǒng)化解決方案。當(dāng)其他品牌仍在摸索前行時，Keeta已率先將美團(tuán)外賣的經(jīng)驗(yàn)一鍵遷移到了海外。

繼香港之后，Keeta已陸續(xù)進(jìn)入了沙特、巴西等地，并取得了不俗的成績。今年1月，Keeta在沙特蘋果應(yīng)用商店下載量達(dá)360萬次，位居免費(fèi)榜第一，兩個月后，媒體報道Keeta榮登沙特前三大外賣平臺，整體用時僅4個月。

如果說Keeta在海外市場的成功，是將一套經(jīng)驗(yàn)體系做橫向的地域延展，那么閃購業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場的崛起，就是圍繞成熟的業(yè)務(wù)板塊做縱向的深入挖掘。

今年4月作為全新獨(dú)立品牌發(fā)布的“閃購”業(yè)務(wù)，始于美團(tuán)高頻帶低頻的祖?zhèn)鞔蚍?。在送飯一事上拿下七成份額后，美團(tuán)將外賣到家的邊界從早期的買菜、送花、送酒等日常高頻場景，擴(kuò)展到數(shù)碼3C、家電等高客單價、高附加值的領(lǐng)域。

閃電倉的模式創(chuàng)新與品牌商家的加速入駐，豐富平臺商品供給的同時，也滿足了用戶對于多快好省的消費(fèi)需求。至今年一季度，美團(tuán)閃購累計交易用戶數(shù)突破5億，其中90后年輕消費(fèi)者占比三分之二[2]；訂單量也隨之井噴，美團(tuán)非餐飲即時零售日單量超1800萬單，訂單增速超過60%[4]。

前段時間業(yè)績會上，美團(tuán)管理層專門提到，已有用戶開始在美團(tuán)上買冰箱、洗衣機(jī)等大家電。

不論是Keeta持續(xù)在海外開疆拓土，還是閃購在國內(nèi)遍地開花，都是美團(tuán)圍繞自身能力邊界做延伸的結(jié)果，而這些不斷涌現(xiàn)的增長點(diǎn)，都是美團(tuán)用過往多年的投入換來的。

美團(tuán)反內(nèi)卷：低價競爭不可持續(xù)

一季報電話會上，王興正式回應(yīng)了分析師關(guān)于市場競爭的詢問：

在過去十多年，美團(tuán)始終面臨激烈競爭，并在競爭中變得更強(qiáng)大。中國外賣行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，外賣平臺和商戶都不應(yīng)回到很多年前依靠激進(jìn)補(bǔ)貼驅(qū)動的競爭模式。低質(zhì)低價的“內(nèi)卷式”競爭，長期來看不可持續(xù)。

作為千團(tuán)大戰(zhàn)僅存的兩枚活化石之一，美團(tuán)是一個不折不扣的勞模型玩家，隔壁電商平臺好歹還有過幾年太平日子，美團(tuán)的家門口卻站著流水的挑戰(zhàn)者。

早年千團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)后來居上趕超餓了么、吞并大眾點(diǎn)評；后來阿里收購餓了么，又?jǐn)y重金返場與美團(tuán)正面對峙；爾后一眾內(nèi)容平臺靠流量跨界，抖音、視頻號、小紅書都想從中分一杯羹。

層出不窮的競爭者，與本地生活市場的進(jìn)入門檻有關(guān)。千團(tuán)大戰(zhàn)完成了用戶與商戶兩端的市場教育，作為中間人的平臺只需以流量為剛剛就能撬動供需兩側(cè)，即使是重資產(chǎn)投入的餐飲外賣，也有順豐、達(dá)達(dá)等社會化運(yùn)力的輔助。

然而，流水的玩家與鐵打的美團(tuán)都在驗(yàn)證一個事實(shí)：在本地生活市場，能做、做好與做長久是三件事。

久攻不下的外賣市場就是一個例子。經(jīng)驗(yàn)豐富的餓了么背靠阿里，和美團(tuán)的市場份額從四六開打到三七開；借道第三方運(yùn)力的抖音外賣進(jìn)展不順，戰(zhàn)略收縮主攻到店；手握達(dá)達(dá)配送網(wǎng)絡(luò)的京東也在切入外賣業(yè)務(wù)之初遭遇配送延遲問題。

本地化、區(qū)域性和即時性等特點(diǎn)，決定了本地生活是一個上限遠(yuǎn)高于起點(diǎn)，且需要長期投入的行業(yè)，難以復(fù)刻互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所熟知的閃電式奇襲，“燒錢換增長”也遠(yuǎn)不是行業(yè)的最終解法，無論是長跑多年的美團(tuán)、餓了么還是新近切入的京東都深知這一點(diǎn)。

這也是為什么美團(tuán)堅持以長期、持續(xù)的投入來應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新玩家與隨之而來的新挑戰(zhàn)，比如加大科技投入與應(yīng)用，以提高經(jīng)營效率，促進(jìn)平臺生態(tài)健康發(fā)展，最終推動整個行業(yè)走向繁榮。

無人機(jī)就是其中之一，美團(tuán)已獲得了迪拜民航局頒發(fā)的BVLOS無人機(jī)配送商業(yè)運(yùn)營資質(zhì)證書，完成了無人機(jī)全球化運(yùn)營的第一步。

除了硬件投入，軟件系統(tǒng)的優(yōu)化也在改善平臺生態(tài)。比如美團(tuán)通過算法公開、上線“防疲勞”、“超時罰款改扣分”等一系列舉措，來保證騎手群體得到充分休息的同時，依然能相對良好的勞動回報。

在商家側(cè)，美團(tuán)通過弱化流量推薦，精簡營銷活動等工具，鼓勵商家走出“內(nèi)卷式”競爭，使其能有更多的資源、精力能夠用于提高產(chǎn)品與服務(wù)。

結(jié)果誠如王興所說，美團(tuán)基于長期主義的持續(xù)投入，使其在過往的多次市場競爭中始終占據(jù)本地生活頭部平臺的位置，其在本地生活市場建立的業(yè)務(wù)體系與多年積累的經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)，最終構(gòu)成了一道難以快速超越的屏障。

這是美團(tuán)的核心競爭力所在，也是反內(nèi)卷浪潮席卷之際，整個行業(yè)終將選擇的參考答案。

作者：嚴(yán)張攀

編輯：包志遠(yuǎn)

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

參考資料

[1] 美團(tuán)財報

[2] 美團(tuán)2025年一季度電話會紀(jì)要

[3] 美團(tuán)KeeTa已成香港第一大外賣平臺，單量份額達(dá)44%，南方都市報

[4] 美團(tuán)2025年Q1財報：健康發(fā)展，一起更好，美團(tuán)Meituan