谷子經(jīng)濟狂飆突進，但52TOYS還在掙血汗錢。

按萬達電影發(fā)布的公告，旗下的52TOYS在2024年凈利潤約為3000萬元，利潤率約為4.7%，幾乎創(chuàng)下潮玩界新低。

隔壁泡泡瑪特和卡游分別以34億和44億的凈利潤穩(wěn)坐神壇，明明IP經(jīng)濟的熱潮已經(jīng)到來，為啥52TOYS只掙到了辛苦錢？

從IP資源的掌握上52TOYS并不少，手握至少15個原創(chuàng)IP，可惜數(shù)量不代表質(zhì)量，原創(chuàng)IP無論是定價還是銷量，都遠弱于授權(quán)IP。

同樣是52TOYS推出的公仔玩偶，授權(quán)的迪士尼史迪仔售價大約80元，而原創(chuàng)的胖噠幼Panda Roll只買20出頭。

辛辛苦苦做IP，結(jié)果全都給版權(quán)方打了工。

52TOYS曾同時獲得了萬達和騰訊的投資，為啥兩大巨頭都押注看好的IP經(jīng)濟愿景，最后淪為一場辛苦錢的生意？

原創(chuàng)不賺錢，全靠大牌授權(quán)

做IP賺錢，一靠原創(chuàng)、二靠復(fù)購，52TOYS兩頭都不占。

先說原創(chuàng)的問題。

原創(chuàng)IP做得好，就不用額外支出授權(quán)費，甚至本身就是IP盈利的主要部分，但52TOPYS手握至少15個原創(chuàng)IP，但撐銷售的依然是迪士尼草莓熊、蠟筆小新等授權(quán)IP。

按天貓銷量來看，品牌銷量破萬件的單品里，只有一款是原創(chuàng)IP。即使是旗下原創(chuàng)IP中最出圈的猛獸匣，2024年相關(guān)產(chǎn)品僅貢獻不足10%營收，在東南亞Shopee的月銷量也不足百件。

既然銷量靠授權(quán)，就免不了授權(quán)費的問題。一般來說，這個抽成比例在15%~20%，相比頭部強勢原創(chuàng)IP超過20%的凈利潤率，52TOYS去年的凈利潤率不足5%，完全可以說，這中間的差值相當一部分就來自于授權(quán)費用。

這個問題不獨52TOYS，走授權(quán)IP模式的公司都有類似問題。

看起來是授權(quán)+原創(chuàng)雙管齊下，但52TOYS的原創(chuàng)實際瘸了腿。

某種程度上，這不像是做IP生意，更像是給版權(quán)方和渠道商打工的“潮玩富士康”。

其次是復(fù)購。IP的價值被認可，需要營銷和故事，但52TOYS顯然沒把心思放在這上面。

根據(jù)公開信息，整個品牌內(nèi)部資源分配采取的是“721”的比例，7成留給授權(quán)IP迎合主要的市場需求，只有1成才是給自家原創(chuàng)IP的發(fā)揮空間。

授權(quán)IP往往并不具有排他性，以迪士尼草莓熊盲盒為例，同類產(chǎn)品在東南亞市場被TOP TOY、酷樂潮玩等十余家品牌瓜分。

一方面，放在IP上的營銷投入很容易為他人作嫁衣，另一方面，品牌彼此間的競爭也極容易壓縮單品利潤。

沒有記憶點，復(fù)購就上不去，營銷就得持續(xù)加大力度，結(jié)果就是一邊投入一邊跑冒滴漏。

比復(fù)購，同樣是依靠授權(quán)IP的卡游就是行家。

靠著盲盒的稀缺性和IP本身的社交價值，卡游不用在營銷上投入太多，小學(xué)生們自己就能把卡組變成硬通貨。

他們不只是互相攀比各自卡組的含金量，有的小玩家甚至?xí)孟∮锌ㄅ苼斫粨Q零食、找人代寫作業(yè)；而在短視頻平臺的拆卡直播間里，這種社交裂變效應(yīng)也被進一步放大。

渠道策略混亂，既要又要還要

渠道策略上，52TOYS也堪稱“既要又要還要”的失敗樣本。

先說線上，定價混亂是最突出的問題之一。

同品不同價，天貓/京東旗艦店與Shopee/Lazada跨境平臺同款產(chǎn)品價差明顯，同一款產(chǎn)品價差能達到20%以上。消費者比價后紛紛轉(zhuǎn)向低價渠道，品牌溢價蕩然無存。

想做自營APP收割，但體驗和售后都是問題，辛苦做出來的蛋趣APP毫無水花，銷售額估計連泡泡瑪特抽盒機的零頭都趕不上。

再說線下門店，52TOYS的門店功能單一、定位不明，導(dǎo)致了坪效上不去，距離頭部品牌很遠。

比如在泰國，盡管52TOYS的門店選址在高端商圈，但品宣缺乏合理的策略，同時銷售過度依賴限時折扣，比如滿贈、抽獎活動等，客單價上去了，但復(fù)購并沒有得到解決，也很難讓消費者產(chǎn)生記憶點。

根據(jù)公開報道，泰國首店的月營收大約是300萬元，面積估算為200㎡，那月坪效大約是1.5萬元/㎡，和泡泡瑪特的差距巨大。

其次是重資產(chǎn)的開店模式拖累嚴重。品牌在海外一年內(nèi)開設(shè)了10家直營店，單店年租金按200萬元計算，這也是一筆不小的支出。

相比之下，泡泡瑪特的海外擴張要有效率得多，除了不用承擔(dān)高額分成，品牌對門店的定位和利用率要高出很多。

比如門店經(jīng)常結(jié)合主題展、會員系統(tǒng)及快閃活動，部分門店的月坪效甚至能達到10萬元/㎡/月。

在開店模式上，通過與當?shù)亓闶凵坛闪⒑腺Y公司（如泰國美諾國際），是一種輕資產(chǎn)的模式，有效降低了租金和人力成本。

某種程度上，渠道策略的混亂，恰恰是52TOYS自身品牌策略混亂的結(jié)果。

瀝金點評

IP能賺錢，靠的是滿足用戶的情緒價值，賣的是里面的情感故事。

52TOYS用OEM思維做IP生意，注定只能賺到最微博的血汗錢。

萬達與儒意的1.44億投資，看似為52TOYS注入資本與影視IP資源，實則暴露其戰(zhàn)略困境：原創(chuàng)IP缺乏用戶黏性，授權(quán)IP淪為流量搬運工，渠道擴張陷入租金黑洞。

反觀泡泡瑪特，憑借Labubu等高復(fù)購IP和輕資產(chǎn)出海模式，單店坪效超10萬元/㎡/月。

潮玩行業(yè)的未來屬于“內(nèi)容+運營”雙輪驅(qū)動者。52TOYS不是第一個，也不是最后一個，專注于

“授權(quán)IP搬運+重資產(chǎn)開店”的路徑，沒法在這個行業(yè)里賺錢。

正如網(wǎng)友吐槽，52TOYS把自己弄成了52TOOlS——工具人，不配擁有利潤。