作者：江月 | 編輯：小魚

“盒馬九年，終于像一家‘大超市’了。”

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圖源自盒馬官方微博

成立九年后，盒馬首次實(shí)現(xiàn)了一個完整財(cái)務(wù)年度（2024年4月至2025年3月）的全面盈利。

值得注意的是，這一個全面盈利的財(cái)務(wù)年，正好是盒馬新CEO嚴(yán)筱磊上任后第一個財(cái)務(wù)年度。

自從換帥后，盒馬開啟了密集的業(yè)務(wù)調(diào)整和戰(zhàn)略聚焦；比如新的財(cái)年，盒馬鮮生計(jì)劃再新開100家大店，進(jìn)駐幾十余座新城市。

再比如，暫停線下擴(kuò)張的盒馬X會員店，正在把商品搬到了線上。

近期，盒馬宣布旗下快遞電商業(yè)務(wù)“盒馬云超”正式升級為“云享會”，其采用京東物流，超過80%訂單能能實(shí)現(xiàn)次日達(dá)；另外，云享會將增加800款此前X會員店的MAX自營商品，包括海鹽太妃糖、三蛋白蝦片等MAX獨(dú)家的爆款商品。

據(jù)了解，過去盒馬MAX品牌一直是代購訂單最多的商品系列，因此盒馬會員店放棄線下重資產(chǎn)模式、轉(zhuǎn)型線上電商，或許還能放大商品創(chuàng)新的優(yōu)勢。

最關(guān)鍵的，盒馬X會員店不得不轉(zhuǎn)型。

成立五年來，盒馬X會員店從最高峰的10家店，到目前僅剩五家門店，因?yàn)橥赓Y會員店帶來的激烈競爭，以及盒馬需要承擔(dān)自負(fù)盈虧壓力，曾經(jīng)的野心戰(zhàn)略也要暫緩。

一個被寄予厚望、被創(chuàng)始人高度認(rèn)可的項(xiàng)目，在短時(shí)間內(nèi)又被認(rèn)為難以盈利、缺乏消費(fèi)者認(rèn)可，之后被快速放棄或轉(zhuǎn)型。類似的故事仿佛在盒馬內(nèi)部經(jīng)常上演。

X會員店不是盒馬“折騰”的第一個新業(yè)態(tài)，但從整體戰(zhàn)略定位和節(jié)奏來看，成立九年的盒馬，可能短時(shí)間內(nèi)不會再“折騰”新業(yè)態(tài)了，它也在放下新零售“執(zhí)念”，試圖變得更像一家健康經(jīng)營的“大超市”。

會員店，“斷舍離”

作為內(nèi)資第一家真正意義上的會員店，盒馬X會員店可謂“頂著光環(huán)”出生。

在內(nèi)部，分管會員店的盒馬MAX事業(yè)部一度是與盒馬大店業(yè)務(wù)（盒馬鮮生事業(yè)部）戰(zhàn)略平行的事業(yè)部，也曾是盒馬內(nèi)部重點(diǎn)發(fā)力的三大業(yè)態(tài)之一。

2021年，盒馬宣布X會員店上海首店實(shí)現(xiàn)盈利，內(nèi)部定義是“初步跑通單店模型”，計(jì)劃到2023年前開出50家店，超過當(dāng)時(shí)國內(nèi)的山姆會員店，同時(shí)GMV超過盒馬鮮生。

對新業(yè)態(tài)的自信、在業(yè)態(tài)擴(kuò)張上的激進(jìn)，又是熟悉的“盒馬味兒”，但真實(shí)的數(shù)據(jù)又很“扎心”：整個2023年，X會員店對盒馬整體的銷售額貢獻(xiàn)占比不到10%。

或許盒馬不能忘記：一個要讓用戶交了會員費(fèi)才能逛的門店，商品能力一定要過硬。

對比國內(nèi)零售龍頭，盒馬的商品創(chuàng)新力已經(jīng)相當(dāng)深厚，也被山姆會員店認(rèn)為是在國內(nèi)“唯一”的競爭對手，但與外資會員店對比，盒馬在規(guī)?；少彙⒊闪r(shí)間長短、戰(zhàn)略供應(yīng)商儲備等方面，還是有顯著差距。

盒馬原CEO侯毅在接受采訪時(shí)表示，今天大部分零售商超是采取“看品采購”的模式，品牌供應(yīng)商帶著商品，每家超市都在挑，品牌商主推的大單品幾乎每個城市都在賣，完全是同質(zhì)化競爭。

相比之下，山姆、Costco的品類采購負(fù)責(zé)人都有長達(dá)十年的經(jīng)驗(yàn)，合作的都是業(yè)內(nèi)頭部供應(yīng)商，對商品研發(fā)的參與度也很深，比如能讓瑞士卷供應(yīng)商選擇動物奶油、讓牛角包供應(yīng)商選擇法國波爾多產(chǎn)區(qū)的黃油，同時(shí)還有采購服務(wù)公司幫助零售商去全球?qū)ふ覂?yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

最終，山姆、Costco等會員店在全球儲備上百家戰(zhàn)略供應(yīng)商，頭部供應(yīng)商單品銷售額能超過十億元，供應(yīng)商也愿意為大客戶調(diào)研市場、改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備。

不僅如此，山姆確保單店單品能“賣爆”，其規(guī)模效應(yīng)也讓供應(yīng)商更愿意對價(jià)格讓步。據(jù)沃爾瑪中國總裁朱曉靜在沃爾瑪投資大會上披露的數(shù)據(jù)顯示，中國有8家山姆會員店單店年銷售額突破36.7億元。

但對于成立九年、會員店成立五年的盒馬而言，商品創(chuàng)新力和戰(zhàn)略級供應(yīng)商儲備只能一步一步來，激進(jìn)更是要不得。

侯毅曾在接受聯(lián)商網(wǎng)采訪時(shí)表示，跟山姆和Costco比，盒馬還是“小學(xué)生”。他認(rèn)為，國內(nèi)零售商要學(xué)習(xí)山姆和Costco全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力。

謙虛是正確的態(tài)度，當(dāng)然行動上也得有所改變。

如今盒馬會員店探索的線上模式，其實(shí)也是大部分會員店的轉(zhuǎn)型方向之一。今年4月，Costco官宣在中國內(nèi)地門店所在城市全面覆蓋同城配送，在主城區(qū)服務(wù)范圍內(nèi)下單最快90分鐘送達(dá)。

更成功的案例是山姆云倉，正常情況一家山姆店會匹配6-15個前置倉，SKU約為2000個，觸達(dá)周邊6公里左右的范圍，配送時(shí)效在1小時(shí)以內(nèi)，全城配幾乎能做到次日達(dá)。

據(jù)朱曉靜透露，目前山姆線上銷售已超過總銷售額的50%，超過80%的訂單能在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)，平均配送時(shí)間不到40分鐘。另據(jù)沃爾瑪中國去年四季度財(cái)報(bào)顯示，山姆會員店電商業(yè)務(wù)同比增長34%。

相比山姆和Costco，盒馬會員店還有一個優(yōu)勢：互聯(lián)網(wǎng)模式下的配送便利性。目前云享會的次日達(dá)配送依托于盒馬云超的各區(qū)域大倉，比如2024年9月投產(chǎn)的盒馬云超華北大倉，可容納20萬件商品存儲，在京津冀和山東等地能實(shí)現(xiàn)次日達(dá)配送。

向線上輕模式轉(zhuǎn)型，盒馬算是真正和會員店的線下重資產(chǎn)模式“斷舍離”，同時(shí)保留商品創(chuàng)新的“火種”繼續(xù)在線上延續(xù)，避免與山姆、Costco直接競爭，重點(diǎn)是爭取盈利。

同樣地，“斷舍離”會員店，也只是盒馬過去九年“折騰”新業(yè)態(tài)的一個切面。

折騰九年，回到原點(diǎn)

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，九年過去，盒馬至少嘗試過十二種新業(yè)態(tài)。包括改良社區(qū)團(tuán)購的“盒馬鄰里”、從前置倉延伸出來的“盒馬mini店”、資產(chǎn)模式更重的商業(yè)中心業(yè)態(tài)“盒馬里”，還有盒馬菜市、盒馬F2便利店等“雷聲大雨點(diǎn)小”的新業(yè)態(tài)。

值得注意的是，其中很多新業(yè)態(tài)都曾被高調(diào)宣傳，結(jié)果最終卻流于平庸。

比如被認(rèn)為是“最好的商業(yè)模式”的盒馬mini，一度計(jì)劃開出100家店，最終兩年內(nèi)只開了14家店；比如被認(rèn)為是“未來十年最重要戰(zhàn)略”的盒馬鄰里，開店不到一年就開始收縮，最終只保留上海一座城市維持運(yùn)營。

正因如此，侯毅一度成為國內(nèi)“最愛反思”的零售人，他曾坦言當(dāng)初認(rèn)為“盒馬Mini店是最好的商業(yè)模式”是判斷失誤；他也承認(rèn)盒馬鄰里確實(shí)“走得激進(jìn)了一點(diǎn)”。

為何要頻繁“折騰”新業(yè)態(tài)，或許還是因?yàn)楹旭R放不下“新零售”其中“新”的執(zhí)念。

2016年成立之初，盒馬被認(rèn)為是阿里新零售的“一號工程”，也是阿里前CEO張勇工作日程中的“一號工程”；籌建早期，張勇更是每隔兩三周就會和侯毅開會討論業(yè)務(wù)方向。

2016年1月，盒馬鮮生首店在上海金橋開業(yè)，店內(nèi)類似星巴克的暖色燈光、頭頂懸掛的自動輸送鏈、一只99元的波龍、只接受盒馬APP支付，這一系列改變在當(dāng)時(shí)稱得上零售創(chuàng)新標(biāo)桿，沃爾瑪、家樂福更是組團(tuán)到盒馬店內(nèi)學(xué)習(xí)參觀。

一年后，馬云到訪盒馬，他站在魚缸前舉起帝王蟹的照片很快在媒體界流傳開來，“馬云效應(yīng)”業(yè)已形成，傳統(tǒng)零售行業(yè)掀起了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮。

只不過，九年過去，永輝超市的零售轉(zhuǎn)型“一地雞毛”、外資會員店在國內(nèi)大舉擴(kuò)張、阿里開始出售線下零售資產(chǎn)，當(dāng)年盒馬的門店微創(chuàng)新，很難再服眾。

關(guān)鍵在于，零售商如何理解“新零售”的“新”，這不僅是給門店換新的燈光、用即時(shí)到家的交付模式，因?yàn)轭愃频倪\(yùn)營創(chuàng)新沒有門檻，很容易導(dǎo)致傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型陷入同質(zhì)化創(chuàng)新，而真正的“新”應(yīng)該體現(xiàn)在“商品創(chuàng)新”。

過去傳統(tǒng)商超的看品采購更多像是“隨大流”，缺乏對消費(fèi)者真實(shí)需求的洞察，往往一款商品從包裝到品質(zhì)都是二十年不更新，更遑論深度參與商品供應(yīng)鏈，打造足夠“新奇特”的自營商品，乃至是建設(shè)全球采購供應(yīng)鏈。

近年來盒馬也做了很多商品創(chuàng)新動作，這顯著優(yōu)于部分傳統(tǒng)商超，但供應(yīng)鏈一方面需要采購更專業(yè)，另一方面也需要時(shí)間沉淀、慢慢積累供應(yīng)商口碑。

保證活躍的商品創(chuàng)新來沉淀忠實(shí)消費(fèi)者，這是盒馬頻繁創(chuàng)新業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)，但供應(yīng)鏈的動作不宜太過激進(jìn)。

2023年10月，盒馬啟動折扣化變革，精簡SKU、啟動線下專享價(jià)，同時(shí)要求供應(yīng)商給出更低的商品折扣，為此還大量淘汰KA品牌和新消費(fèi)品牌。

當(dāng)月，上海商學(xué)院教授顧國建就發(fā)文稱，盒馬的低價(jià)策略破壞了市場價(jià)格體系，大品牌已開始對盒馬停供、斷供，“盒馬現(xiàn)在是是市場價(jià)格的破壞者，最好它不要成功！”

真相在于，KA品牌很難為盒馬一家渠道放棄多年以來建立的價(jià)格體系，這不僅會打破穩(wěn)定的經(jīng)銷關(guān)系，而且盒馬門店覆蓋的消費(fèi)者有限，更低的價(jià)格未必能吸引足夠多的增量消費(fèi)者，這對品牌商而言代價(jià)太大。

過于激進(jìn)的折扣化變革，可能也導(dǎo)致侯毅最終離開盒馬。

九年“折騰”下來，新零售的概念鮮有人再提，盒馬失去了一定勢能，組織架構(gòu)上阿里的“1+6+N”巨變要求各業(yè)務(wù)單元自負(fù)盈虧，盒馬一度要被賣掉，內(nèi)外市場環(huán)境的變化也意味著盒馬將進(jìn)入新的周期。

最終，原CFO嚴(yán)筱磊接任盒馬CEO，盒馬開始“回歸零售本質(zhì)”。

千億GMV大夢

嚴(yán)筱磊接棒后，盒馬放棄激進(jìn)改革，同時(shí)以盈利為目標(biāo)調(diào)理自我。

去年3月，部分盒馬門店員工轉(zhuǎn)向外包、餐補(bǔ)被取消；4月，會員店業(yè)務(wù)不再擴(kuò)張，約10%的人員被裁撤；另外，盒馬目前做業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)考核將更嚴(yán)格，團(tuán)隊(duì)需要先證明開新店、做新業(yè)務(wù)算得過來賬，然后再確定投入。

從CFO的視角經(jīng)營盒馬，其戰(zhàn)略也變得更審慎、更聚焦，最終成績是盒馬實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù)盒馬CEO嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中透露，自去年3月起，盒馬已經(jīng)連續(xù)九個月盈利；另外盒馬2024財(cái)年整體GMV超過590億元，高于上一財(cái)年的550億元。

更具符號意義的好消息是，馬云又去參觀了盒馬門店，阿里也明確“不賣盒馬”了，未來集團(tuán)可能通過引入戰(zhàn)略投資人等方式，去思考怎么讓盒馬體現(xiàn)更多的價(jià)值。

在具體業(yè)務(wù)上，盒馬將更聚焦盒馬鮮生大店和盒馬NB，進(jìn)一步滲透下沉市場。

整個2024年，盒馬平均每五天開出一家新店，大部分開在低線城市和縣域市場，比如江蘇啟東、嘉興桐鄉(xiāng)、山東濰坊、浙江慈溪、陜西渭南等地。

另一大盒馬聚焦的NB店，更是專攻價(jià)格敏感型的下沉人群，目前在江浙滬三地?fù)碛薪?20家門店，除了上海的143家店之外，其余門店分布在嘉興、湖州、無錫等城市，今年還將進(jìn)入常州、南通等地。

實(shí)際上，盒馬很早就注意到下沉市場的機(jī)會。初創(chuàng)時(shí)期，盒馬創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就計(jì)劃未來十年覆蓋中國絕大部分城市，尤其是更廣泛的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；2019年，侯毅還公開表示：“盒馬能不能去農(nóng)村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行。”

當(dāng)年被寄予厚望的自提店盒馬鄰里，還有早期作為盒馬鮮生尾貨、臨期貨“下水道”的盒馬生鮮奧萊，都代表著盒馬進(jìn)擊下沉市場的重要業(yè)態(tài)。

不過，盒馬的下沉之路一度偏移了焦點(diǎn)。盒馬鮮生奧萊意味著盒馬要放棄一直堅(jiān)持的高品質(zhì)，其對品牌會有一定影響；盒馬鄰里是圍繞盒馬大店覆蓋不到的地方提供服務(wù)，重點(diǎn)是擴(kuò)大盒馬鮮生的輻射范圍，商品端沒有突出特點(diǎn)。

從本質(zhì)理解，雖然消費(fèi)降級已經(jīng)成為顯學(xué)，但中國仍然有廣泛的中產(chǎn)家庭，他們堅(jiān)持“不能買貴了”，也就是在品質(zhì)消費(fèi)的基礎(chǔ)上，盡可能減少不必要的品牌溢價(jià)、流通成本等支出，也就是每家零售商超都在提到的“優(yōu)質(zhì)性價(jià)比”。

要切中當(dāng)下中產(chǎn)家庭消費(fèi)的需求痛點(diǎn)，改變的核心還是商品。

折騰一番后，盒馬現(xiàn)在算是走在正確道路上，比如盒馬NB店內(nèi)500ml瓶裝無糖可樂2.2元、1L鮮牛奶9.9元，定價(jià)顯著低于傳統(tǒng)商超渠道，并且NB店約30%為自有品牌定制商品，進(jìn)一步夯實(shí)極致性價(jià)比的定位。

放下業(yè)態(tài)創(chuàng)新“折騰”的執(zhí)念，盒馬將專注于服務(wù)好消費(fèi)者、提供更有性價(jià)比的商品，堅(jiān)持Low price but Unique（價(jià)低但獨(dú)特）的策略；盒馬不再有很高的商業(yè)想象空間，模式天花板更低了，但盒馬也變得更像一家健康經(jīng)營，能跑通盈利正向循環(huán)的大超市了。

嚴(yán)筱磊表示，未來三年盒馬GMV將達(dá)到1000億，而據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，2023年國內(nèi)唯一一家千億GMV的零售企業(yè)是沃爾瑪中國，GMV達(dá)1202億元。

盒馬還有“大夢”，只不過現(xiàn)在的目標(biāo)更務(wù)實(shí)、更有跡可循。

參考新聞：

1.《新零售「大結(jié)局」？回顧侯毅與盒馬的10個瞬間》，來源：IT老友記；

2.《前有山姆后有奧樂齊，盒馬怎么活過來的》，來源：刀法研究所；

3.《盒馬連續(xù)4個月盈利，放棄復(fù)制山姆》，來源：晚點(diǎn)LatePost；

4.《盒馬前CEO侯毅：學(xué)胖東來，是因?yàn)闆]路可走了》，來源：財(cái)經(jīng)雜志；