導(dǎo)讀：閃購本質(zhì)上把多數(shù)的非即時配送的商品，與小部分需要即時配送送的商品打包在一起，給市場講了一個“閃送萬物”的資本故事。

2023年，美團內(nèi)部戰(zhàn)略會上，創(chuàng)始人、CEO王興說，要學(xué)習(xí)亞馬遜的 「逆向工作法」——用以終為始的思維方式做重大決策，企業(yè)必須先搞清楚客戶究竟要什么，再進行逆向操作——“美團學(xué)習(xí)亞馬遜還遠遠不夠，連僵化式學(xué)習(xí)都算不上”。

誰想得到?jīng)]過兩年，美團不但快速學(xué)完了“逆向工作法”，甚至在模式上都能把亞馬遜按在地上踩兩腳。

這事兒源于美團最近大肆推廣的“閃購”業(yè)務(wù)。

美團核心高管的公開表達的意思是：別人做外賣純屬搗亂，是“狗急跳墻”，只有咱正統(tǒng)的美團才有資格玩即時配送，新發(fā)布的“閃購”，將把“大而無用的倉配體系掃進歷史的桶”。

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這話說的……貝佐斯聽后會流淚，劉強東會沉默，馬云能笑一整天。

他可能不知道，該被“掃進歷史的桶”倉配體系，正是亞馬遜在30年前創(chuàng)立的全球電商標準，直到現(xiàn)在，倉配體系與FBA（物流服務(wù)）也是亞馬遜的核心競爭優(yōu)勢，占總電商收入的近4成。

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暫且歸結(jié)為這位美團高管開會時候沒怎么認真聽講吧，畢竟電商倉配體系創(chuàng)立的年頭久遠，1995年，大多高管們還在上小學(xué)。

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美團強推“閃購”業(yè)務(wù)并不意外。

一方面，美團核心的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)70%的市場份額，是市場絕對寡頭，但在資本市場看來，增長已經(jīng)接近天花板，所以公司必然要利用現(xiàn)有運力尋找其他業(yè)務(wù)突破口。

另一方面，隨著行業(yè)監(jiān)管完善與騎手的社保等基礎(chǔ)保障的呼聲越來越高，美團也面臨著選擇——如果跟進，就會損失掉原有可以輕松獲取的利潤，不跟進又顯得有違政策，在輿論上很被動，畢竟“被困在算法里的騎手”，已經(jīng)是社會共識。

所以美團選擇了第三條路——給你們再多派幾單，配送不能停，抽傭自然也不嫌多。

這就是閃購的基本構(gòu)成——除了外賣，還可以配送蔬菜水果、休閑食品、數(shù)碼家電、美妝護膚、潮流玩具、運動用品、鮮花綠植、母嬰用品、寵物用品等等。

但與傳統(tǒng)電商不同的是，這些貨源絕大多數(shù)不是美團自有或把關(guān)檢驗的商品，售后等自然也和美團關(guān)系不大，簡單理解閃購就是“跑腿 Pro Max”——用現(xiàn)有的運力單元，去你家附近的商家那取貨送到你家門口，主打“30分鐘送達”。

從業(yè)務(wù)邏輯上看，沒毛病，是美團典型的從核心出發(fā)，擴展邊界業(yè)務(wù)。

但回到王興推崇的“逆向工作法”——先搞清楚客戶究竟要什么，再進行逆向操作，就有點說不通了。

很難相信10萬人體量的公司，能步調(diào)一致的認為所謂“30分鐘送萬物”可以取代傳統(tǒng)的倉配體系，如果是，那大概是加班時黑外賣吃多了……

所以它更像一個營銷口號，“有棗沒棗打一桿子，反正敗了也不虧”，先例就是目前市場份額不足1%的美團打車。

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因為“30分鐘送萬物”是個偽需求。

這里有必要拆分一下，類似于外賣，蔬菜水果，以及醫(yī)療用品、藥品，的確有著即時配送需求，這些直接關(guān)系到用戶能不能餓的時候吃上飯，生了火能不能做上飯，突發(fā)疾病時候能不能吃上藥，這些100%的即時需求，越快越好，不僅是美團，包括阿里、京東、以及不少區(qū)域性公司，也都在做。

然而于多數(shù)的數(shù)碼家電、美妝護膚、潮流玩具品類，用戶的第一訴求并不是“快”，而是質(zhì)量、價格、選擇權(quán)——很難想象用戶為了開一局王者去下單閃購一臺游戲手機，大概率也不會因為著急看球而閃購一臺電視。

閃購本質(zhì)上把多數(shù)的非即時配送商品，與小部分需要即時配送送的商品打包在一起，給市場講了一個“閃送萬物”的故事——同時為了把故事圓上，不得不“違背祖訓(xùn)”，開始向傳統(tǒng)電商的倉配模式開火。

從美團閃購的宣傳片傳達出的信息來看，就是把傳統(tǒng)電商倉配體系當成靶子，用一只狗的形象化身“傳統(tǒng)網(wǎng)購”，則是暗示京東代表的當日達，次日達。

“你們居然能忍受等一天，去挑那些品類又多，質(zhì)量又好，價格又低，甚至還有售后保障的東西，讓我閃購故事怎么講？”——這或許才是廣告人要傳達的內(nèi)心OS。

稍微有點商業(yè)常識的人都應(yīng)該明白，閃購和倉配體系壓根不是一回事，閃購是對“急、小、頻”場景的解決方案，強調(diào)速度與便利；自營倉配是對“全、大、穩(wěn)”場景的基礎(chǔ)保障，強調(diào)的是品類深度、成本效率以及價格、售后覆蓋。

再從經(jīng)典的“人、貨、場”模型來看。

在“人”維度上，傳統(tǒng)倉配依賴集中化、計劃化的倉內(nèi)與配送團隊，效率穩(wěn)定；閃購模式則以實時調(diào)度、騎手網(wǎng)絡(luò)見長，但實際情況下受制于騎手調(diào)度、路況等因素，部分訂單可能延遲，平臺不得不動用“罰款”手段倒逼訂單時效性，騎手們則又回到了“算法”里瘋狂內(nèi)卷。

“貨”維度上，傳統(tǒng)大倉能提供豐富 SKU 和低成本存儲，適合囤貨標品及長尾商品；閃購前置倉則以少量高頻 SKU、快速周轉(zhuǎn)為特色，但很難支撐起大件與多品類，同時對第三方商家的品控、售后等也難以把控。

“場”維度上，傳統(tǒng)倉配服務(wù)半徑廣，可以滿足遠場、大促、批量采購場景；閃購模式是鎖定近場、高頻、即時場景，強調(diào)速度與便利——但受限于“貨”的限制，核心場景依然只是外賣為主的即時響應(yīng)需求。

更進一步，類似京東自營的倉配模式，在商品屬性上擁有“物權(quán)”，在商品廣度與價格上是通過深入到產(chǎn)業(yè)帶來完成降本增效，甚至基于龐大的消費數(shù)據(jù)可以反向定制產(chǎn)品，給商家提供更多的盈利空間，這些都是閃購無法做到的。

看到這你應(yīng)該也清楚了，兩者其實是在滿足不同生活需求，本來就沒什么可比性，甚至可以在同一平臺生態(tài)中協(xié)同共存——只不過，建立倉配體系的成本和難度要遠大于閃購模式，至少對現(xiàn)階段的美團來說，是不可能完成的任務(wù)，而隨著京東外賣的上線并快速沖破千萬級別的日單量，美團似乎感到了基本盤層面的威脅，所以諸多“蕩婦羞辱”式罵街小連招都比劃上了。

實在是沒必要。

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在2023年全年規(guī)模性盈利后，美團的增速已經(jīng)逐步回落，市場對美團的前景也并不樂觀——如果從今年初開始計算，美團的股價幾乎是大型互聯(lián)網(wǎng)公司里表現(xiàn)最差的。

截止4月24日，美團股價在2025年已經(jīng)下跌近15%，同一時期，阿里和小米增長了近40%，騰訊增長了近13%，快手增長22%，網(wǎng)易增長17%，百度增長4%，拼多多增長3%，如果用中概互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)（KWEB）的+9%增長作為基準，美團被已經(jīng)大盤甩在后面。

有券商就預(yù)計，2025開始美團營收增速將回到20%以內(nèi)，股價拉胯原因也很簡單，就是前面提到的——核心業(yè)務(wù)逐步見頂，競爭對手的進入以及市場監(jiān)管環(huán)境的變化，會侵蝕美團利潤。

所以美團不得不依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，把在水下運行多年的“閃購”推向前臺，去滿足資本對公司成長性的追逐——不過從重燃打外賣大戰(zhàn)、推出閃購品牌的近兩周股價來衡量，市場完全沒有買賬，反而更多投資者選擇拋售離手。

如果腳踏實地的從外賣出發(fā)，一步步擴展邊緣業(yè)務(wù)，犧牲短期盈利，相信美團是有機會做到億級日單量，但為了一個并不能邏輯自洽的故事，主動去攻擊在中國已經(jīng)發(fā)展十幾年、給中國互聯(lián)網(wǎng)與零售體系帶來巨大變革的體系，格局有點過于小了不是？

總結(jié)一下：美團閃購模式通過“即時性”切入市場的路徑很清晰，但其本質(zhì)還是流量驅(qū)動的輕資產(chǎn)模式，在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、商品質(zhì)量、商家生態(tài)健康度及長期盈利能力上存在短板，未來必須要在智能調(diào)度、品類擴展、生態(tài)閉環(huán)建設(shè)乃至騎手保障上有所突破，如果一再灌輸“萬物都要30分鐘送送”，踩一捧一，可能又會陷入低質(zhì)量競爭，而這將造成平臺、商家、騎手的“三輸”局面，也是我們都不愿看到的。

最后一句話送給“閃購”：

“我知道你很急，但你先別急”。

參考資料：

• 誰在管理美團：王興、7 名高管和兩個核心決策小組
• 美團閃購廣告片
• 王莆中：美團非餐飲品類破1800萬單 讓某些公司如鯁在喉