中國經(jīng)濟(jì)正站在一個微妙的歷史折點上：傳統(tǒng)增長引擎逐漸式微，新質(zhì)生產(chǎn)力的崛起呼喚新的組織形態(tài)。

新舊動能轉(zhuǎn)換之下，企業(yè)也在經(jīng)歷著數(shù)智化轉(zhuǎn)型的陣痛。埃森哲報告顯示，中國有73%的企業(yè)數(shù)據(jù)利用率低于40%，有60%的企業(yè)AI項目因技術(shù)與場景脫節(jié)淪為“數(shù)字廢墟”，這對于ICT市場的生態(tài)鏈企業(yè)而言，是不小的機遇，亦是巨大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)技術(shù)迭代日新月異，市場環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，廠商、合作伙伴與客戶的關(guān)系變得前所未有的密切。

兩年前，當(dāng)華為首次提出「伙伴+華為」合作體系，伙伴價值被提升到了前所未有的高度。華為也借此實現(xiàn)與伙伴在技術(shù)、資源和商業(yè)目標(biāo)上的深度協(xié)同。兩年后的今天，華為又給「伙伴+華為」以新的注解。

在剛剛過去的華為中國合作伙伴大會2025上，華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝帶來了“同路人”、“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜”等一系列兼具先進(jìn)理念和可操作性的合作思路，讓華為“以客戶為中心”這一核心價值觀更顯深刻。

是利益共同體，更是同路人

近些年，幾乎所有技術(shù)廠商，經(jīng)銷商都在感慨 to B市場越來越難做。和數(shù)智化需求嚴(yán)重不符的市場預(yù)算讓生態(tài)上下游不得抱團(tuán)取暖。即便如此，華為仍交出了一份出色的成績單，在大會上，吳輝透露，基于開放、緊密、成長的“伙伴+華為”體系，2024年華為中國政企整體業(yè)務(wù)增長超25%?；锇闃I(yè)績也取得新的突破，銀牌及以上伙伴收入增長25%，商業(yè)市場交易伙伴數(shù)增長22%，有效分銷精英數(shù)更是實現(xiàn)了超過81%的增長。從逆勢而上的業(yè)務(wù)表現(xiàn)中不難看出，這一穩(wěn)健體系給華為業(yè)務(wù)帶來的巨大勢能。

但市場從來是不等人的，當(dāng)AI以超越摩爾定律周期的速度奔騰而來，注定了廠商容不得半點猶豫。因此，華為也必須時刻審視怎樣的合作伙伴體系才能更好滿足風(fēng)云變幻的市場需求。華為給出的答案是——尋找同路人。

何為同路人？

大會上，吳輝對「同路人」做出了詳細(xì)的解釋：華為生態(tài)中的「同路人」有著共同的理念－以客戶為中心，共識的規(guī)則－相互信任、相互尊重、相互投入、共同成長，以及共贏的結(jié)果－從伙伴間雙贏，到生態(tài)內(nèi)三贏。

華為將“以客戶為中心”確立為合作的核心準(zhǔn)則，期望合作伙伴能深刻領(lǐng)會共贏的內(nèi)涵，達(dá)成“客戶滿意、伙伴成長、華為增長”的良好局面。這種構(gòu)筑共同價值觀的篩選方式，本質(zhì)上是通過找到長期發(fā)展理念契合的伙伴，構(gòu)建起具有戰(zhàn)略眼光和穩(wěn)定發(fā)展能力的“細(xì)胞”，推動合作健康、持續(xù)地發(fā)展 。

生態(tài)構(gòu)建的協(xié)同：「同路人」并不是減少伙伴的數(shù)量，而是激發(fā)優(yōu)質(zhì)伙伴的核心優(yōu)勢。為此，華為沿客戶數(shù)智化旅程，將伙伴區(qū)分為加速增長型伙伴和協(xié)同作戰(zhàn)型伙伴。其中加速增長型伙伴以總經(jīng)銷和鉆金銀經(jīng)銷商為主，主要是華為產(chǎn)品/產(chǎn)品組合、解決方案和服務(wù)到最終客戶的銷售路徑上的成熟合作伙伴。協(xié)同作戰(zhàn)型伙伴則是具備了一定的咨詢、解決方案開發(fā)、服務(wù)、集成能力的合作伙伴。二者涇渭分明，如果說前者是華為規(guī)?；|達(dá)的“市場引擎”，負(fù)責(zé)加速覆蓋主流市場，后者則是價值深挖的“特種部隊”，用來解決數(shù)智化深水區(qū)難題，進(jìn)而更好地將華為技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶業(yè)務(wù)價值。這種分類管理模式，解決了規(guī)模化與定制化的矛盾。對于合作伙伴來說，也能更好地厘清自己的能力優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。

無論是找人，還是分隊，不難看出「同路人」背后，是華為對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的深刻洞察。

“好鋼用在刀刃上”，持續(xù)加注優(yōu)質(zhì)伙伴的含金量

今年華為伙伴政策的另一個重點是“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜”。據(jù)吳輝介紹，今年，華為按照伙伴能力、伙伴給客戶帶來的價值重新進(jìn)行分類，在權(quán)益設(shè)計上既廣開大門，給予基本權(quán)益；也聚焦資源，針對身份更高的伙伴給予更高的專屬服務(wù)，更高的激勵，更多的支持。簡單來說就是“好鋼用在刀刃上”。

華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝

如何界定優(yōu)質(zhì)伙伴？

華為給出了更加清晰的劃分規(guī)則：比如，相比過去以業(yè)績?yōu)橹?，現(xiàn)在對合作伙伴的自身管理能力、服務(wù)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力也都予以更高的關(guān)注度。并會將客戶滿意度、維保服務(wù)質(zhì)量等關(guān)鍵要素納入鉆金伙伴的認(rèn)證要求。

此外，還將重點支持善于幫客戶做咨詢、規(guī)劃、創(chuàng)新的伙伴給予支持，以及還會加大開放服務(wù)產(chǎn)品給到服務(wù)伙伴。

這一系列開放舉措，也體現(xiàn)了華為自身面向客戶能力的一個變化：從傳統(tǒng)的以保障為主的服務(wù)，全面轉(zhuǎn)變?yōu)閲@客戶提供全生命周期的服務(wù)。而在這個過程中也幫助伙伴建立更完整的服務(wù)能力，同樣是一種「三贏」目標(biāo)的體現(xiàn)。

這里值得關(guān)注的是，華為今年將沿著NA、商業(yè)、分銷三類市場，落地差異化合作策略來保障伙伴的利益，把更大的市場機會開放給“以伙伴為主”的商業(yè)和分銷，加速讓NA、商業(yè)和分銷市場均衡發(fā)展。對此，吳輝在接受媒體采訪時也進(jìn)行了補充：針對NA，華為將會壓縮交易通路，目的是把利益導(dǎo)向面向客戶服務(wù)的伙伴。針對商業(yè)，則要開放平臺能力，在推動伙伴成長和面向華為產(chǎn)品端到端能力的構(gòu)建，實現(xiàn)他們能夠自主做好客戶服務(wù)。針對分銷，則是構(gòu)建好銷售網(wǎng)絡(luò)，通過政策支持，服務(wù)好工程商，從而提升工程商的服務(wù)能力，最終服務(wù)好用戶。這種用市場機制完成生態(tài)進(jìn)化的頭部策略，不僅能優(yōu)化配置資源，也能提升各經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)率。

當(dāng)伙伴資源分類后，精細(xì)化管理更加重要，對此，華為也準(zhǔn)備了一套完備的管理手段。

今年投入將再提升25%，服務(wù)支持伙伴的人員投入再增加1200人；權(quán)益方面，NA市場主要通過建設(shè)伙伴地圖，保障伙伴投入；身份高的伙伴有更高的自主權(quán)；商業(yè)市場也將堅持自主報備，50萬以下報備成功獨家支持；分銷則將嚴(yán)控WOS，保證伙伴的健康庫存水位。激勵獎懲方面，經(jīng)銷商激勵門檻更低，自主性更高；還將加大投入打擊違規(guī)行為。

一系列舉措在激勵合作伙伴的同時，也進(jìn)一步找到優(yōu)質(zhì)的「同路人」。

升維“客戶中心論”：從需求響應(yīng)者到價值共創(chuàng)者

當(dāng)前大中型客戶對組合方案的需求普遍較高，華為需要讓伙伴全面了解，面對客戶多元化需求時，華為還能提供哪些其他能力，以此提升體系濃度，增強整體競爭力。在這一背景下，深化“千人布道師計劃”顯得尤為關(guān)鍵。這一計劃旨在進(jìn)一步提升效能，針對有合作意愿的TOP伙伴，華為將根據(jù)其具體需求開展定制化培訓(xùn)。通過與伙伴共同成立工作坊，開展“一坊三輔”的深度賦能，助力伙伴明確公司戰(zhàn)略定位，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將華為的方法論深度融入伙伴發(fā)展基因，構(gòu)建“去中心化的華為能力網(wǎng)絡(luò)”。

值得一提的是，該計劃自去年實施以來成果顯著。2024年，客戶滿意度從92.1分提升至94.4分，漲幅達(dá)2.3%，伙伴對華為的評價也在持續(xù)攀升，充分彰顯出計劃的有效性和積極影響 。

除了提升能力，華為還在繼續(xù)壯大聯(lián)盟伙伴。吳輝將做大聯(lián)盟伙伴作為優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜的必然抓手，這也是華為擁抱市場變化的關(guān)鍵舉措。各個行業(yè)的差異性太大，造成了服務(wù)能力的阻塞，辦法只有一個：打通堵點，弱化行業(yè)之間的壁壘。

今年，華為將從2個子行業(yè)拓展到20+個子行業(yè)，聯(lián)盟伙伴也將從5個壯大到65+個，實現(xiàn)強強聯(lián)合。還將重點構(gòu)建華為計算經(jīng)銷商伙伴體系，邀請具備軟硬件開發(fā)能力、研發(fā)定制能力、生態(tài)適配能力、集成交付能力、市場拓展能力、專項資源投入能力六大關(guān)鍵能力的伙伴加入。華為將在這個過程中，開放資源，開放機會，深耕行業(yè)，更好地實現(xiàn)跨行業(yè)之間的解耦，便于服務(wù)的統(tǒng)一。

而為了化繁為簡，新體系中的含智量也得到了進(jìn)一步提升。例如，華為將通過數(shù)智化平臺（如AI配置工具、知識找人系統(tǒng)）將合作規(guī)則透明化，配合1500萬元專項打假投入，技術(shù)手段的加入也降低了生態(tài)內(nèi)耗。對比傳統(tǒng)企業(yè)依賴合同約束的模式，這一切變化都讓“AI驅(qū)動的信任機制”更加高效。

寫在最后：

埃德加·沙因在其《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中曾寫道，“在技術(shù)爆炸的時代，價值觀的穿透力比合同條款更具戰(zhàn)略意義?！?/p>

價值觀統(tǒng)一于伙伴合作間的意義不輸于內(nèi)部的組織管理。

從找到同路人，到優(yōu)化資源分配，再到規(guī)范服務(wù)，新升級的「伙伴+華為」體系全部由「以客戶為中心」的價值觀來穿針引線。也正是由同一價值觀的牽引，讓這種極其龐大的行銷體系可以有的放矢。

由于外部環(huán)境變化之迅速，兩年時間足以體現(xiàn)一套體系的可行性，經(jīng)歷了兩年的沉淀，無論從生態(tài)建設(shè)，客戶滿意度，還是伙伴認(rèn)同感，都證明了華為對市場的精準(zhǔn)洞悉，而「同路人」的提出，則更像是華為在「伙伴+華為」體系的踐行過程中，高度凝練出的管理哲學(xué)的一角。

一如吳輝所說，數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)演進(jìn)的進(jìn)程，沒有明確的結(jié)束節(jié)點，自啟動之日起便不斷推進(jìn)。在此過程中，華為始終堅持以客戶為中心，緊密圍繞在客戶身邊，致力于深入理解客戶需求，助力客戶在數(shù)智化轉(zhuǎn)型浪潮中創(chuàng)造價值。

而“同路人”概念的提出，正是華為在踐行“伙伴+華為”體系過程中，高度凝練出的管理哲學(xué)的重要體現(xiàn)。它不僅是對合作伙伴的全新定義，更是一種基于共同價值觀、共同目標(biāo)和共同利益的深度合作理念。

作為黏合劑的另一面，華為需要承擔(dān)更多，自然也有重構(gòu)規(guī)則的底氣。而這種底氣所衍生出對價值觀的思考，是所有想要構(gòu)建龐大生態(tài)體系的企業(yè)們必須面對的。