01 變化：“京東買菜”更名為“京東七鮮”

昨天媒體報道，京東首頁自營秒送專區(qū)的“京東買菜”入口，已更名為“京東七鮮”，這一小小變動將對即時零售市場帶來一波新沖擊。

據(jù)了解，“京東買菜”與“京東七鮮”在最初是兩個相互獨立運營的業(yè)務板塊，前者是前置倉線上即時配送模式，后者則是線下線上一體化的全渠道自營超市。

2023年6月，京東集團成立“創(chuàng)新零售部”，京東七鮮、京東買菜等業(yè)務被整合到其中。事實上，此次京東買菜更名也早有端倪，京東七鮮已于去年10月完成與京東買菜的融合，并在此之前布局“1個店+N個倉”的即時零售新模式。

縱觀此時的即時零售戰(zhàn)場，有500多個前置倉的山姆，覆蓋了29個城市；有430家門店的盒馬，已覆蓋50個城市；有700個前置倉的美團小象超市，覆蓋全國17個城市；還有已經(jīng)上市的叮咚買菜前置倉數(shù)量約為1000個，覆蓋全國25個城市。

而京東七鮮的店鋪和前置倉數(shù)量都相對較少，覆蓋全國近10個城市。

此時，即時零售市場可謂群雄逐鹿，其中京東七鮮的規(guī)模較小，但口碑基礎好，從我們最近的觀察來看，小體量的京東七鮮，近半年可謂動作“兇猛”。

去年雙11，京東七鮮掀起即時零售行業(yè)“價格戰(zhàn)”，升級“擊穿價”，擊穿價商品要比其他對手便宜10%；今年1月初，京東七鮮又把免運費門檻下調(diào)到39元，京東plus會員則無限免郵；今年3月，傳聞京東七鮮要在天津開20個倉店，北京也有相關布局。

如此猛烈的進攻，跟京東七鮮過去的風格完全不同，那么，京東七鮮為何這時候“猛攻”即時零售，這個行業(yè)又將發(fā)生哪些變化呢？

02 戰(zhàn)機：萬億即時零售進入卡位賽

根據(jù)商務部和行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)，即時零售領域這兩年發(fā)展非常迅速，行業(yè)平均增速在25%以上，2023年規(guī)模在6500億，2024年約8200億，今年將突破一萬億，2030年將突破兩萬億。

跟電商一樣，即時零售也分為開放平臺和自營兩種模式，京東秒送、美團閃購、阿里餓了么、抖音小時達都屬于開放平臺；京東七鮮、美團小象、阿里盒馬、山姆、叮咚則又屬于自營方陣，整個市場還都處于前期跑馬圈地時代，談不上格局已定，但2025年也到了卡位賽時間，因為幾個主要玩家的體量和模式日趨成熟：

山姆、小象、盒馬這三家在一線、新一線城市已經(jīng)布局完整，并開始進入二三線。

這幾個主要玩家雖然重點市場不同，但體量都在三四百億之間，沒有拉的太遠，在前后半年的時間里，大家都采用了類似的策略，這就代表商業(yè)模式成熟了。

而京東七鮮的變革其實比小象和盒馬更早拉開序幕，只是發(fā)力階段不同。

去年上半年，有門店的京東七鮮與有前置倉的京東買菜就開始打磨圍繞一個門店建設多個衛(wèi)星倉的新模式，也就是“1+N”模式，門店既可以服務周邊三公里訂單的配送，又可以滿足用戶逛店體驗并強化品質(zhì)心智，衛(wèi)星倉則用來滿足消費者的隨機性消費需求，“店+倉”模式既實現(xiàn)區(qū)域全覆蓋，又實現(xiàn)消費場景全覆蓋。

很快，京東七鮮在價格上直接拼刺刀，以低于同行10%的“擊穿價”開啟攻勢，與盒馬對山姆發(fā)起的“移山價”只打一時不同，京東七鮮是準備一直打下去，現(xiàn)在去他們門店仍有很多商品明確標注“擊穿價”，比如自有品牌的五常大米，別的平臺76元10斤，京東七鮮的價格是64.5元10斤；七鮮APP首頁核心位置上也有專門的“擊穿價”入口，這場價格戰(zhàn)一時半會停不了。

（京東七鮮超市里，到處都是‘擊穿價’）

在地推上，京東七鮮力度很大，我記得從去年11月一直到今年年后2月底，我們小區(qū)里就不斷有京東七鮮的地推在做活動，就是因為我們周邊社區(qū)開了一個京東七鮮的倉店，他們要拉新。

今年1月初，在服務上，京東七鮮把免運費門檻降到39元，不到39元運費也只有3塊，其他平臺則是4元或者6元；如果是京東plus用戶，直接沒有限制，隨便下單隨時送。

這一招挺猛的，這是把京東的線上核心用戶引入線下消費場景，京東外賣也是對plus用戶免運費，很多人買幾塊錢的咖啡奶茶都免運費，若是快做飯時發(fā)現(xiàn)自己少根蔥少個姜啥的，直接去京東七鮮下單，幾塊錢也免費送，簡直太舒服了。

在配送上，京東七鮮最快30分鐘可以送達，實際上，他們的送貨速度還會更快，我好幾次下單，基本都是20分鐘左右送到。

在倉店布局方面，3月初，傳聞京東七鮮六月底前，要在天津10個門店的基礎上，再開20個倉店，北京也有相應布局。

看來，去年上半年開始摸索的“1+N”模式已經(jīng)徹底打通，否則今年不會在北京、天津全面鋪開。

實際上，若京東七鮮今年上半年實現(xiàn)在天津“10個店+20個倉”的布局以后，就對天津主城區(qū)實現(xiàn)了全覆蓋，也將成為全行業(yè)第一個打造了即時零售“N店+N倉”的城市模型。

山姆是率先摸索了一個門店加多個前置倉的模式，就是圍繞大型門店來布局衛(wèi)星倉，可以實現(xiàn)主要區(qū)域覆蓋，但并不能全城覆蓋，滿足的是計劃性消費需求。而且，山姆開倉的目的是為會員服務，不是為全城用戶服務。

而京東七鮮是中型超市門店，通過多個店和多個倉的組合，高密度覆蓋全城，把門店的體驗感與倉的覆蓋能力很好結(jié)合，既有利于后端供應鏈的配貨效率，也能實現(xiàn)半小時到1小時的全城即時零售配送，速度要比山姆更快。

而且，開倉店要比開門店更快，因為選址的要求更低，500平左右就能容下3000平門店所能包含的SKU和庫存，而且偏僻位置就能滿足，靈活性更高，不用裝修成本更低，也正因為這樣，美團小象的前置倉才能一年開幾百個。

所以，我們預測，京東七鮮不但上半年在京津開倉，一旦倉店模型打磨好，或許所有有門店的地方都會大面積鋪開。

如今，京東七鮮獲得京東秒送自營首頁入口，必然能得到京東集團更多流量傾斜，加速即時零售的布局，有更充足的底氣去面對即時零售市場的白熱化競爭。

03 策略：如何做到又好又快又便宜？

即時零售市場競爭靠的是商品、價格和服務，所以，融合之后的京東七鮮在這幾方面不斷發(fā)力，并逐漸走出一個又好又快又便宜的差異化路線：

跟山姆相比，京東七鮮與山姆都有門店和前置倉，模式有些像，但山姆門店服務的是家庭集中采購的場景，位置多在郊區(qū)，京東七鮮門店基本都在市區(qū)，靠近社區(qū)和購物中心，滿足的消費場景更豐富。

而山姆的前置倉更側(cè)重服務自己的會員，因此倉的效率沒有發(fā)揮出來，而且送貨時間要一兩個小時，仍然是囤貨需求；京東七鮮的倉店能服務更寬客群，同時以最快30分鐘送達，能更好的打出“快”的心智，從而真正滿足用戶“即時型”的需求場景。

同樣主打“快”的美團小象、盒馬和叮咚買菜又跟京東七鮮有些差異，美團小象以前置倉為主，而京東七鮮有門店作為客戶體驗的根據(jù)地，能更好的的傳達品質(zhì)感，而且他們的門店設計以精品超市為主調(diào)，符合中產(chǎn)群體的審美。

此外，京東七鮮超市里，有很多非常細分的產(chǎn)品，在其他超市很難見到，在線上又完全不知道如何發(fā)現(xiàn)他們，足見其挖掘產(chǎn)品深度的能力非普通超市可比，也更容易樹立起“好”品質(zhì)的心智。

（他們把肉分十幾類，方便顧客快速做菜）

所以，門店對于培養(yǎng)即時消費需求還是很有作用的，很多消費者也是去了山姆門店，體驗了更好的產(chǎn)品，才選擇線上下單。

不過，如果像盒馬和其他超市一樣，把即時零售的根基完全搭在門店上，也就是門店型O2O，也有很大問題。

比如，門店的各種成本都比倉店高太多，如果客流不足就難以分攤經(jīng)營成本，我去年分析盒馬做硬折扣門店時就提到，盒馬的門店面積太大，一半用來做餐飲，但是它過高的線上訂單又不利于門店引流，所以就存在一定程度的浪費。

最近，據(jù)媒體報道，盒馬也開始嘗試“1+N”的即時零售模式，也就是圍繞一個門店做多個衛(wèi)星倉，把門店O2O與倉配O2O結(jié)合起來，雖然比山姆和京東七鮮晚了近一年，但大家能夠殊途同歸，說明這一模式已完全走通。

但盒馬還面臨一個挑戰(zhàn)就是，如果衛(wèi)星倉開得多了，其實門店面積就不需要那么大了，未來盒馬可能還需要調(diào)整自己的開店策略來適應“1+N”模式。

其次，門店選品與前置倉選品大不一樣，門店的生鮮是散裝為主，讓消費者隨意挑選，挑剩下的減價處理，但是前置倉要求標準化選品，哪怕蔬菜也要做好分裝，前置倉不能讓消費者選，就需要更高的標準。

再次，門店和前置倉的庫存管理也不一樣，很多超市發(fā)現(xiàn)，做即時零售總會有很高的出錯率，但前置倉的出錯率就很低，因為它就是為了線上服務規(guī)劃的業(yè)務流程，但門店做線上業(yè)務純屬橫插一杠，迫不得已。

現(xiàn)在，京東七鮮能夠把“快”和“好”做出自己的特色，怎么能做到最核心的“便宜”呢？

京東七鮮的背后是京東二十多年的供應鏈基礎，可以依托京東集團的“產(chǎn)地直采”、“海捕直達”等高效供應鏈模式，讓京東七鮮的價格更有優(yōu)勢，有人會問，這種優(yōu)勢難道山姆、盒馬、小象沒有嗎？

雖然都有，但京東集采的體量可以做到更大，價格更優(yōu)。

比如最近暢銷的養(yǎng)生飲料，京東可以與品牌簽訂億級年框，既能服務于京東線上直營，又能給京東七鮮做即時零售，成本必然遠低于對手。

另外，京東強大的供應鏈管理能力，可以擠掉各個環(huán)節(jié)的“水分”，通過大數(shù)據(jù)預測銷量和庫存，把效率發(fā)揮到極致，讓七鮮把價格戰(zhàn)進行到底。

還有京東七鮮的自有品牌重塑供應鏈，可以給到消費者更多實惠。京東七鮮從創(chuàng)立開始就在做自有品牌，經(jīng)過多年嘗試，已經(jīng)打出了很多深入人心的商品。

其實，又好又快又便宜是一個很難平衡的經(jīng)營難題，但是身處即時零售賽道，誰都無法避開，因為即時需求就是一個苛刻的需求，同時又是一個發(fā)達商業(yè)社會的必然要求，能在這個牌桌上留下來的，都不簡單。

04 總結(jié)

即時零售的經(jīng)營頗為復雜，山姆、盒馬、小象、叮咚無不是摸索多年才形成了自己獨特的打法，京東七鮮在創(chuàng)新模式后全面發(fā)力，既可以避開行業(yè)之前走過的一些彎路，又可以發(fā)揮自身優(yōu)勢加快進度。實際上，動作頻頻的京東七鮮也引起市場廣泛關注，不少消費者都盼著盡快去他們城市開店。

今年，京東七鮮憑借倉店布局、供應鏈重塑，能否突圍成功，還要看上半年戰(zhàn)績?nèi)绾危銈冇X得做好了商品、價格和服務的京東七鮮，將會如何攪動即時零售市場呢？