3月8日，紐約時報報道，零售巨頭沃爾瑪鑒于特朗普連續(xù)對華加征進口關稅，導致其面臨巨大的成本壓力。為保持競爭力，沃爾瑪已經(jīng)開始約談中企供應商和零售供應鏈，并給出最后通牒，要求它們必須在限定期限內(nèi)降低采購商品的價格，以抵消美加征20%關稅帶來的不良影響。

沃爾瑪?shù)倪@一“要求”，遭到眾多中企供應商的抵制，據(jù)悉雙方目前的談判已經(jīng)陷入僵局。一直以來，沃爾瑪憑借龐大的采購規(guī)模和廣泛的市場覆蓋，在與供應商的合作中擁有較強的議價能力。面對美國的關稅提升，沃爾瑪企圖通過強制壓價，讓其商品供應商承擔所有新增20%的關稅成本，以維持其商品出售價格的不變。

很多中企供應商對沃爾瑪這種“趁火打劫”的無理要求表示很不理解，他們認為沃爾瑪已經(jīng)把供應商的利潤空間擠壓的十分微薄，別說降價20%，就是降幅超過2%或3%，他們就會虧損，甚至可能被迫降低商品質(zhì)量。

有消息稱，目前沃爾瑪正試圖通過“分化瓦解”的策略，對不同品類的供應商進行單獨溝通，要求他們進行不同程度的降價妥協(xié)，進而達到各個擊破的目的。

1962年，山姆?沃爾頓在美國阿肯色州羅杰斯市開設了第一家沃爾瑪折扣店。而當時的美國零售市場已經(jīng)有凱瑪特、西爾斯這樣的零售巨頭，沃爾頓采取了“鄉(xiāng)村包圍城市”的策略，主要布局人口不足5000人的小鎮(zhèn)，以避開和零售巨頭們的直接競爭。直到1980年代，沃爾瑪憑借高效供應鏈和“”“天天低價”策略迅速壯大，在美國本土門店突破2000家。1990年，它以326億美元的銷售額超過西爾斯，成為美國最大零售實體。截至 2024 年 9 月，沃爾瑪在全球 19 個國家運營，超過 10,500 家實體門店，成為全球零售巨無霸，連續(xù)十一年位列《財富》世界 500 強排行榜第一。

沃爾瑪60多年的發(fā)展史，其實都是圍繞“低價”展開。它總是想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節(jié)省成本，以實現(xiàn)“天天平價，始終如一〞承諾。

在眾多供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。上世紀80年代，為了降低終端商品的采購成本，沃爾瑪直接要求在交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，并降低2%-6%的采購價，相當于直接吃掉了銷售代理的傭金。如果制造商不配合，沃爾瑪就終止和其的合作。雖然供應商對此政策的反抗情緒很大，但畢竟“胳膊擰不過大腿”最后還是被迫接受。

后來，隨著技術進步，沃爾瑪在供應鏈管理、配送設施建設等方面獲得領先，也讓其有了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段。比如：薄利多銷的打折手段、店內(nèi)促銷廣告、訂單轉(zhuǎn)移、替代方案等?？傊譅柆?shù)膽T用伎倆就是以擴大訂單量或延長合作期限為誘餌，換取供應商接受降價。

這次在美國增加關稅之后，沃爾瑪就想故伎重演，逼迫中企供應商接受其降價要求。但中企供應商在利潤被嚴重壓縮的基礎之下，已經(jīng)無力承擔額外20%的成本負擔，這是中企供應商對沃爾瑪降價要求集體抵制的根本所在。那么，擺在沃爾瑪面前只有兩條路可走，一是，提高商品價格，分擔其增加的20%關稅成本，相當于美國變相把關稅加在了美國民眾身上；二是，找到可替代中企供應商的供應商，維持商品的采購成本不變。

目前看，短時間內(nèi)，沃爾瑪能夠找到替換中企供應商的可能很小。因為沃爾瑪每年從中國采購的商品額度大概在90億美元，占其全球采購量的70%，合作的中企供應商超1.5萬家。僅從物美價廉角度來看，全球能夠比肩中國制造的可靠供應商并不多。即使沃爾瑪可以通過產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移，將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至東南亞國家，但原材料仍然需要從中國進口，只是將加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去的話，并不能滿足其對于低價和品質(zhì)的嚴苛要求。

中企供應商這次表現(xiàn)的非常團結(jié)，拒絕降價就是對美國增加關稅手段的一種蔑視。側(cè)面?zhèn)鬟f出的信息就是，要么你承擔增加的關稅成本；要么你去其他能夠滿足你供應鏈要求的供應商。

沃爾瑪首席執(zhí)行官Doug McMillon在不久前就公開表示，從牛肉、雞蛋到燃料，所有商品的價格都在上漲，這對包括沃爾瑪在內(nèi)的零售商構(gòu)成了挑戰(zhàn)。顯然，沃爾瑪如果再與中企供應商的談判中達不成共識的話，將會進一步推升美國的通脹。

沃爾瑪?shù)膲毫艽?，但這一次的主動權已經(jīng)不在它手里。讓中企供應商降價不可能，它倒是可以考慮漲價，以維持其自身商業(yè)利益。