經(jīng)濟(jì)下行期，每個(gè)部門都被老板要求產(chǎn)生經(jīng)營價(jià)值，人力資源部如何有所作為？

調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，讓奮斗者被激活，可能是一個(gè)巧思。事實(shí)上，人力資源部一直被詬病缺乏戰(zhàn)略，而激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略可謂當(dāng)下的明智之選。

激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略以提升人力資源資本化率（CRH）作為直接追求目標(biāo)，以此來推動(dòng)人效提升。這里，有必要先對(duì)CRH的概念進(jìn)行界定。

CRH意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

人力資源資本化率（CRH）=資本化人工成本/總?cè)斯こ杀?不確定薪酬/總?cè)斯こ杀?/strong>

什么是“不確定薪酬”呢？它不是一般意義上的浮動(dòng)薪，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)組織模式里，浮動(dòng)薪一般是按照固定薪的形式發(fā)放下去的。浮動(dòng)薪主要指績效工資和獎(jiǎng)金，這兩類薪酬主要受績效考核結(jié)果的直接或間接影響。但大量企業(yè)都是每個(gè)考核周期里“認(rèn)認(rèn)真真走過場(chǎng)”，給出相對(duì)平均的考核結(jié)果。

所謂的“不確定薪酬”，主要在市場(chǎng)化激勵(lì)里出現(xiàn)，即員工以對(duì)價(jià)投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金＋投入回報(bào)”兩個(gè)部分，具體包括跟投投入、（隨經(jīng)營業(yè)績波動(dòng)的）獎(jiǎng)金、分紅等。在心理預(yù)期上，員工會(huì)認(rèn)為這筆錢“應(yīng)該是”屬于他們的，但如果不能達(dá)成目標(biāo)，這筆錢是會(huì)“沉沒”的。當(dāng)然，這種激勵(lì)方式更適合核心人才倉里的激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)樗麄儚氖碌母嗍莿?chuàng)意類工作，而對(duì)于非核心人才倉，傳統(tǒng)激勵(lì)模式足以覆蓋，因?yàn)樗麄儚氖碌母嗍菢?biāo)準(zhǔn)化工作。

當(dāng)我們以人力資源資本化率衡量核心人才隊(duì)伍時(shí)，這顯然表示了核心人才隊(duì)伍的整體意愿，對(duì)于核心人效有巨大影響。道理也很簡單，員工“可能沉沒的薪酬”與他們的意愿成正比，這在很大程度上驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的人效。

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于，如何通過激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)形成“真正的不確定薪酬”。在這類戰(zhàn)略里，有幾個(gè)具有巨大影響力的自變量，我們將這些變量分為兩類。

一類是激勵(lì)類變量，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的西半球。

• 激勵(lì)真實(shí)指數(shù)——績效得分的變動(dòng)部分占總分的比例，衡量績效考核是否真刀真槍。指數(shù)越高，企業(yè)的績效考核評(píng)分差距越大。

• 激勵(lì)強(qiáng)度指數(shù)——浮動(dòng)薪酬的變動(dòng)部分占平均浮動(dòng)薪酬的比例，衡量績效考核是否真金白銀。指數(shù)越高，企業(yè)的浮動(dòng)薪酬分配差距越大。

• 激勵(lì)杠桿指數(shù)——每單位的績效得分差距引起的分配差距，衡量績效得分兌現(xiàn)浮動(dòng)薪的程度。指數(shù)越高，企業(yè)越是以績效來進(jìn)行分配，企業(yè)績效考核對(duì)于員工的激勵(lì)性越強(qiáng)。需要注意的是，要使用這個(gè)指標(biāo)，激勵(lì)真實(shí)指數(shù)必須達(dá)到一定程度，否則較小的績效考核浮動(dòng)帶來較小的浮動(dòng)薪酬差距，也會(huì)形成這項(xiàng)指標(biāo)看似優(yōu)異的表現(xiàn)。

另一類是周邊類變量，即讓激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的周邊條件，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的北半球（組織）和東半球（賦能）。顯然，下面幾個(gè)周邊類變量表現(xiàn)越好，越有利于實(shí)施激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略。

• 扁平化指數(shù)——由管理幅寬和管理層級(jí)數(shù)決定，衡量企業(yè)的扁平化程度。指數(shù)越高，企業(yè)越扁平；指數(shù)越低，企業(yè)越存在組織冗余。

• 戰(zhàn)斗人員占比——衡量企業(yè)"打糧食"的人員占比，這部分人直接交互用戶，且薪酬有一半以上是由用戶買單決定的。指數(shù)越高，企業(yè)中在“打糧食”的員工比例越大，越能創(chuàng)造收入。

• 跨邊界作戰(zhàn)占比——衡量長期、頻繁跨越部門作戰(zhàn)的人員占比。指數(shù)越高，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越柔性。

• 人才賦能指數(shù)——由賦能體系完備性和賦能通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)兩者決定，衡量企業(yè)的人才賦能工作是否成熟。指數(shù)越高，企業(yè)的人才賦能工作越成熟。

基于上述指標(biāo)，我們可以建立一個(gè)框架模型來呈現(xiàn)提升CRH的主要方式（見下圖）。當(dāng)然。企業(yè)需要找到適合自己的獨(dú)特指標(biāo)。大多數(shù)時(shí)候，為了提升某些指標(biāo)，我們還需要層層穿透找到根源因素。

圖：激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略的主要自變量

從這個(gè)模型中不難發(fā)現(xiàn)，落地激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略的主要思路是跨越整個(gè)人力資源專業(yè)體系的，并不是薪酬績效（compensation&benefits，C&B）模塊的獨(dú)舞。模型中的深色部分就是這種思路的主邏輯，下面詳細(xì)闡述。

某企業(yè)激勵(lì)真實(shí)指數(shù)太低，績效考核基本是平均打分、假刀假槍。此時(shí)，直接呼吁大家認(rèn)真打分，甚至還引入強(qiáng)制分布法，都無法改變現(xiàn)狀。真正的問題在于，考核大量采用上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)的形式，而日基本上考核的都是過程數(shù)據(jù)。換句話說，員工在一個(gè)崗位上只需要產(chǎn)出“專業(yè)結(jié)果”而非“經(jīng)營結(jié)果”，此外，對(duì)于這種“專業(yè)結(jié)果”的評(píng)價(jià)主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。

所以，問題并不在于績效考核本身，而是現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不支持做“硬碰硬”的績效考核，大量人員都堆積在中后臺(tái)，鎖死在部門內(nèi)，不與市場(chǎng)接觸，不對(duì)經(jīng)營負(fù)責(zé)。在這樣的情況下，不可能用“經(jīng)營結(jié)果”來評(píng)價(jià)其績效，讓領(lǐng)導(dǎo)來做主觀評(píng)價(jià)更像是為這種狀態(tài)“打補(bǔ)丁”。

進(jìn)一步看，問題可能不僅僅出在組織結(jié)構(gòu)上，還在于人才賦能方面的缺失。正因?yàn)槠髽I(yè)無法孵化大量有戰(zhàn)斗能力的人員，或者中后臺(tái)的賦能存在不足，它才無法擺出大舉進(jìn)攻的陣型。這個(gè)時(shí)候，如何為理想中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)配套的賦能機(jī)制就成了焦點(diǎn)問題。