撰 文|崔桂林 博士，安徽省開放型汽車生態(tài)實驗室特聘研究員，原清華大學全球產業(yè)研究院研究員、創(chuàng)新與產業(yè)發(fā)展研究中心總監(jiān)

2025年2月25日，胡潤研究院發(fā)布了《2024胡潤中國500強》，列出了中國500強非國有企業(yè)（包括中國臺灣地區(qū)、香港及澳門地區(qū)），按照企業(yè)價值進行排名。臺積電以接近7萬億元的價值位居榜首，華為以6800億元位列第十，較2023年增長一位，回到前十。盡管受到制裁，華為依然依靠強大的創(chuàng)新能力，引領行業(yè)發(fā)展。

2024胡潤中國500強榜單前10名

資料來源：胡潤百富

普遍認為，華為的崛起，是在國家經濟發(fā)展、行業(yè)技術變革與全球化的背景下，企業(yè)創(chuàng)新管理體系效果與效率兼?zhèn)涞某晒?。本文以華為公司的創(chuàng)新管理實踐為基礎，結合產業(yè)融合態(tài)勢和已經在企業(yè)間得到推廣的華為方法，試圖尋找一些具有普適價值的經驗啟示，以期對企業(yè)決策者和政府相關管理部門形成一定的參考。

華為創(chuàng)新管理體系的過程、收獲與產業(yè)服務

華為是中國研發(fā)強度最大的公司，創(chuàng)新績效也有目共睹。過去十年，該公司累計投入的研發(fā)經費已經達到了1.11萬億元。華為是非常務實的公司，對社會來說，機械模仿不足取，值得借鑒的是該公司將創(chuàng)新投入轉為競爭力成果的方法。

通過對大量企業(yè)進行觀察，我們發(fā)現(xiàn)，普遍存在一個逐級升高的創(chuàng)新管理管理成熟度階梯（如圖1）。在五個階段中，第一級特征是經驗隨機，產品創(chuàng)新依賴個人經驗，成功具有個人英雄的色彩。第二級特征是職能管理，有職能部門設置與分工，但跨部門協(xié)調成本高，項目管理能力弱。第三級特征是項目管理，解決了跨部門問題，但跨產品的組合管理能力不足，缺乏中長期產品和技術戰(zhàn)略規(guī)劃。第四級特征是內部集成，已經能夠在在產品與技術戰(zhàn)略下，構建平臺、異步開發(fā)，最大限度動員和利用內部資源。最高級是生態(tài)集成，以全面領先為追求，貫徹開放理念，不僅跨部門，而且跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨國別，以投資或合作的手段，極強的管理協(xié)同能力，整合產業(yè)鏈創(chuàng)新資源形成生態(tài)集成與協(xié)作，領導創(chuàng)新鏈的目標而將風險分散，形成共擔風險、共享收益的局面，成為創(chuàng)新鏈的主導。

華為在創(chuàng)新管理上經歷了從經驗隨機到生態(tài)集成轉變，在創(chuàng)新成果上經歷了從跟隨模仿到領先探索的過程。該公司的創(chuàng)新管理體系是對舶來的IPD（集成產品研發(fā)）等系統(tǒng)方法的吸收和發(fā)展，對其而言，IPD不僅是具體的管理工具和方法，更是全局意義上戰(zhàn)略、理念與管理思想。

1995年研發(fā)成功C&C08交換機后，三年內，華為員工增長了7倍多，企業(yè)營收增長了6倍，在交換機、接入網等多個傳統(tǒng)市場份額擴大，并開始向新市場擴展。然而，管理短板制約了企業(yè)發(fā)展，突出表現(xiàn)在收入增長而毛利率下降，產品方案與客戶需求錯配，產品開發(fā)隨機性大、周期長，浪費嚴重。

在這樣的背景下，從1998年起，華為花巨資引進了IPD體系。IPD是通過對產品開發(fā)中各種最佳實踐的集成，實現(xiàn)在最大程度上對創(chuàng)新進行管理的理念和方法，從流程和產品重整兩個方面變革創(chuàng)新體系，管理系統(tǒng)包括了結構化流程、跨部門團隊、項目管理、業(yè)務分層、異步開發(fā)與共用基礎模塊CBB、需求管理、投資組合管理等多個關鍵要素。

華為創(chuàng)新管理的五項普適經驗

在諸多的總結中，我們認為，有五項根本性的經驗具有超越情境的普適性。它們是，秉持經濟循環(huán)中的創(chuàng)新理念，對不同類型的創(chuàng)新分類施策，采用投資項目方式管理創(chuàng)新，將具體的創(chuàng)新工程置于系統(tǒng)流程中，發(fā)展開放生態(tài)協(xié)同能力、最大限度調動社會資源，分擔風險，共享收益，保持創(chuàng)新的動態(tài)、可持續(xù)。（如圖2）。

(一)經濟循環(huán)中的創(chuàng)新

創(chuàng)新從來都是一個經濟概念，沒有創(chuàng)造經濟價值的“創(chuàng)新”不是真正的創(chuàng)新。華為一直強調，產品發(fā)展的路標是客戶需求，產品競爭力是商業(yè)競爭力而不僅是技術競爭力，始終要將深刻理解客戶需求放在創(chuàng)新的出發(fā)點。

華為強調，技術是實現(xiàn)客戶需求的一個重要手段，但不是唯一手段。在主張需求與技術雙輪驅動、強調技術牽引的同時，公司反復強調，創(chuàng)新項目必須回答“技術如何滿足客戶需求”這一關鍵問題；任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業(yè)成功，才能產生價值，必須圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，才會有持續(xù)競爭力。

在理解客戶需求問題上，華為強調“產品包”的概念，認為產品包要全面響應需求，而需求特指產品和解決方案功能、性能、成本、定價、營銷、可服務、可維護、可制造、包裝、配件、運營、網絡安全、資料等客戶在意的方方面面，產品開發(fā)的核心目標是交付這樣的產品包，而非“裸機”。

作為對立面，華為明確自己是一個商業(yè)組織，并不肩負“實現(xiàn)人類夢想”的使命；需要保持技術領先，但在領先程度上，只追求“領先半步”，反對所謂“遙遙領先”，不做先烈。

（二）分類施策中的創(chuàng)新

從實際出發(fā)，在管理上，華為對創(chuàng)新做了多重維度的劃分，并匹配了差別政策。

早期的華為處于跟隨、模仿的狀態(tài)，隨著市場的拓展與競爭力提升，公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略也在不斷變革調整。2016年開始，華為強調不僅要做基礎研究，還要做理論創(chuàng)新，以支撐企業(yè)的長期發(fā)展。

根據確定程度，華為將創(chuàng)新分成確定性和不確定性兩類，前者由產品線負責，是工程問題。后者由2012實驗室負責。面對技術不確定性，華為采用多路徑、多梯次、多場景的方式尋求突破，在“主航道”里用多種方式“劃船”，當決定在某一戰(zhàn)略方向發(fā)展時，也在相背的方向投資做“對沖”，留有余地。當市場明晰后，抓住窗口，采用“壓強原則”，不惜使用“范弗里特彈藥量”進行飽和攻擊，尋求主線突破。

華為鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗，但反對盲目創(chuàng)新。他們強調，在確定性領域以成敗論英雄，在不確定性領域，只要善于總結，“失敗的項目中也有英雄”，但不能干“洗鹽堿地”的事。

（三）投資管理中樞下的創(chuàng)新

創(chuàng)新離不開金融支持，其中最重要的就是風險投資。

華為將創(chuàng)新視作投資，將研發(fā)費用中的70%用于確定性的技術和產品開發(fā)，以“商業(yè)成功”為導向，以投資組合項目方式進行審慎的管理。華為強調，投資的目標是實現(xiàn)價值最大化，而不是股東（短期）利益最大化，要做到兩個兼顧：兼顧財務利潤和長期核心競爭力的形成，兼顧客戶和產業(yè)鏈生態(tài)伙伴的利益。

在投資管理中，核心是確保產品能夠對準客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價值。華為的創(chuàng)新管理體系是從市場管理開始的，設有專門負責商業(yè)計劃書開發(fā)的市場團隊（CDT）和商業(yè)計劃管理體系流程(CDP)，執(zhí)行包括理解市場、市場細分、組合分析、制定商業(yè)計劃以及不斷融合、優(yōu)化、管理、評估商業(yè)計劃的工作。商業(yè)計劃書（Charter）決定產品的競爭力以及商業(yè)成功，CDT的產品就是Charter，強調要像開發(fā)實體產品一樣開發(fā) Charter，要像管理產品開發(fā)過程一樣管理Charter開發(fā)過程。

創(chuàng)新投資決策管理團隊是跨部門團隊的矩陣式內部小組，由投資評審委員會(IRB）和產品集成組織管理小組（IPMT）兩級組成。IRB是公司級或業(yè)務領域級的產品與解決方案投資決策的主體，對投資組織及商業(yè)成功負責，確定長期戰(zhàn)略方向，跨產品線管理；IPMT負責單一產品線的投資決策及發(fā)展決策，提供資源給后續(xù)產品開發(fā)執(zhí)行團隊。產品投資決策需要評估市場、環(huán)境、技術產業(yè)趨勢、客戶，集體決策可以較大程度地提高決策質量和綜合效率，也便于協(xié)調各方行動，提高執(zhí)行效率。

（四）系統(tǒng)流程中的創(chuàng)新

華為的管理以重視結構、流程、系統(tǒng)性著稱，通過流程重整和結構化，將產品投資組合管理、客戶需求驅動和產品開發(fā)集成在一起（見圖3），由不同的、專門化的矩陣型團隊扮演“能力中心”的角色，確保協(xié)同與執(zhí)行的落地。

市場管理、需求管理、開發(fā)管理三大流程充分體現(xiàn)了市場驅動、客戶需求導向和把產品開發(fā)作為投資來管理的思想。市場管理流程保證做正確的事，選擇正確的市場機會和把握產品投資機會；需求管理流程聚焦需求確認與實現(xiàn)，保障開發(fā)的產品與解決方案是滿足客戶需求的；產品開發(fā)流程確保正確地做事，使得產品開發(fā)的過程規(guī)范、高效、質量有保障。

產品開發(fā)流程本身也是結構化的（見圖4）。它將分階段商業(yè)決策、項目管理和跨部門最佳實踐集成起來，通過決策評審點（DCP）實現(xiàn)資源分批受控投入，既盡量滿足項目進展需要，又可以管控因不確定性帶來的損失。決策標準和技術評審質量要求的設置，使得開發(fā)過程可衡量、可管理，輸出產品有質量保障。合理的層次結構也使流程有了持續(xù)改進的基礎和適應未來開發(fā)模式的發(fā)展。應用項目管理方法管理跨部門團隊進行開發(fā)，使得并行開發(fā)成為可能，縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。

華為是一家擁有20萬員工、產品線龐大、業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)的公司。在大量的業(yè)務中，新產品開發(fā)涉及結構、硬件、軟件、工程、制造、采購、包裝、市場等多部門的橫向協(xié)同，與其說是一個公司指令體系，不如說是大量“公司”的有機集合。華為采用跨部門的產品開發(fā)團隊(PDT)來執(zhí)行產品開發(fā)的任務，各位成員代表自己的功能部門,承諾在PDT經理的領導下共同完成項目工作，達成業(yè)務目標。大范圍的橫向協(xié)同，是華為創(chuàng)新體系員工的基本功。

（五）生態(tài)協(xié)作中的創(chuàng)新

封閉系統(tǒng)會從有序走向無序，直至失去活力，這是物理學定律，破解之道唯有開放。華為的核心價值觀之一就是開放。

華為一貫主張建立一個開放的體系，面對市場的不確定性，創(chuàng)新需要借助外部的力量，做自己優(yōu)勢的部分，其余更多的加強開放與合作，通過生態(tài)合作的方式形成戰(zhàn)略力量。華為的創(chuàng)新管理已經處于最高“集成生態(tài)”階段，這與華為秉持產業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈的“同向合作”（即需求導向）的理念，與兼顧客戶與供應鏈伙伴利益的價值導向密不可分。

華為重視場景化需求洞察，強調與客戶、伙伴開展聯(lián)合創(chuàng)新。從2007年開始，華為與客戶和伙伴成立了一系列聯(lián)合創(chuàng)新中心、聯(lián)合創(chuàng)新實驗室（Openlab），與客戶、用戶和合作伙伴一起孵化、定義、設計、開發(fā)和驗證創(chuàng)新產品與解決方案。

對生態(tài)伙伴來說，聯(lián)合創(chuàng)新幫助其解決了前瞻商業(yè)問題，在滿足用戶訴求、解決業(yè)務痛點的同時，幫助其構筑起獨特的競爭力；對華為來說，聯(lián)合創(chuàng)新建立了一種與客戶和伙伴長期共同探討業(yè)務場景、滿足需求，對自身保持業(yè)界領先地位也構成了支撐。

在生態(tài)合作商業(yè)模式上，華為也進行了大量探索。以備受矚目的汽車業(yè)務為例，在智選模式下，成立了華為智能汽車生態(tài)聯(lián)盟（即鴻蒙智行），目前已經有賽力斯、奇瑞、北汽和江淮四家車企加入。鴻蒙智行的汽車產品可以充分借助華為在智能化、消費者業(yè)務領域的優(yōu)勢技術、產品能力、市場與銷售資源，在激烈的競爭中突圍。

華為經驗之于企業(yè)管理：產業(yè)融合提高了普適性

企業(yè)的價值在于將稀缺的資源有效地轉化為顧客所需的商品，從根本上說，商品與組織，都是企業(yè)的產品。

在電動化、智能化、網聯(lián)化、共享化浪潮中，ICT產業(yè)已經與汽車業(yè)走向了融合。產業(yè)融合進一步提高了華為創(chuàng)新管理經驗的普適性。

2023年，理想汽車創(chuàng)始人在一個高層論壇上詳細分享了該公司引入華為經驗、進行創(chuàng)新管理體系變革的過程和收獲，非常具有說服力。李想先生明確說，面向消費者的智能電動車和面向員工的組織能力是公司的兩個最重要的產品，他們也曾經擔心過通信或消費電子企業(yè)的管理經驗能否適用于汽車行業(yè)，經過學習，他們認識到這套方法能夠在復雜產品創(chuàng)新的規(guī)劃、協(xié)同、資源配置、流程方面和有序經營方面有力的幫助到自己的企業(yè)，于是從2020年開始引入這套體系。

通過創(chuàng)新管理體系變革，理想汽車解決了先前團隊各自為戰(zhàn)、缺乏技術-平臺-產品研發(fā)內部協(xié)同、缺乏產品-供應鏈-交付外部商業(yè)協(xié)同的問題。李想特別強調，華為方法幫助他們“把過去做爆款產品的能力復制到了其他產品的研發(fā)上，提升了生產制造管理水平和能力，培養(yǎng)出了大量的有經營意識的人”，他認為“這樣的組織和流程是非常有效的”，這套方法不僅適用于先進的IT公司，同樣適用于汽車企業(yè)，包括智能電動車和傳統(tǒng)汽車。

華為經驗之于公共管理：打造產業(yè)創(chuàng)新組織力

中國的地方政府是發(fā)展型政府，蓬勃興旺、富有競爭力的產業(yè)與有效配置資源的組織，正是有為政府的“產品”。對政府來說，產業(yè)競爭力是產業(yè)組織力的成果，恰如對企業(yè)而言暢銷的商品是其有效組織的輸出。在加快培育和發(fā)展新質生產力的時代任務下，著力構建“政產學研金服用”融合互動機制，打造主體高效協(xié)同、要素集聚融通的創(chuàng)新生態(tài)，站在管理研究的視角看，其實就是“產業(yè)創(chuàng)新組織力”的打造。

“政產學研金服用”的融合互動，需要政府主導創(chuàng)環(huán)境、企業(yè)主體強創(chuàng)新、學科人才激活力、科技研發(fā)出成果、金融配套強保障、中介服務提效率、成果轉化增效益，在這其中，華為的成功經驗仍然值得引為鏡鑒。

“政”是環(huán)境塑造者、生態(tài)維護者，發(fā)展型的政府何嘗不是一個巨大的“產業(yè)經營體”？“用”是指揮棒，對應著“經濟循環(huán)中的創(chuàng)新”，創(chuàng)新資源應該強調以向經濟活動、產業(yè)活動轉化為導向，畢竟，用起來的技術才是生產力?！把小笔遣亟涢w，對應著“多維區(qū)分、因類施策”，具有不確定性的共性前沿技術是必要的，具有確定性的補短板技術、創(chuàng)新要素聚集也是必要的，“2012實驗室”是必要的，產品工程團隊也是必要的。“金”是風向標，對應著“投資管理中樞下的創(chuàng)新”，投資于什么項目、為何投資、如何提高投資的管理效率，對于保障產業(yè)創(chuàng)新發(fā)展是一個中樞性的命題，這也正是華為創(chuàng)新管理體系的中樞；“服”是賦能體，對應著“系統(tǒng)流程”與“開放生態(tài)”中那些諸多能力中心型的專門化團隊，從新生到成長，聚焦問題、聚合資源、聚力支持，助力產業(yè)競爭力的點亮（圖7）。

需要說明的是，盡管作類比，公共管理與企業(yè)管理仍然存在著本質的不同。無論怎么強調華為的龐大，它仍然是單一市場主體，是產權統(tǒng)一、指令統(tǒng)一、財務統(tǒng)一的科層運營體系，內部協(xié)同可調令，外部協(xié)同可交易，利益分配有直接而直接的機制。

相比之下，政府不是具體的市場創(chuàng)新與經營主體，只能通過制度、規(guī)則的調控以及促進跨組織、跨部門的協(xié)同來達成產業(yè)發(fā)展目標，即便能夠通過國有產業(yè)投資等手段參與引導，總體上也仍然是有限的，面臨巨大的協(xié)同挑戰(zhàn)，有賴于“金”、“服”與產-學-研每個環(huán)節(jié)自身的能力提升以及在協(xié)同、系統(tǒng)中充分發(fā)揮作用。

政府產業(yè)創(chuàng)新組織力的打造難度、復雜度均高于企業(yè)，也正因為此，華為創(chuàng)新組織力的構建經驗，特別是其對有限資源的組織、運用與管理經驗，更加值得持續(xù)研究與借鑒。

首先，企業(yè)追求“可持續(xù)商業(yè)成功”與政府追求“有活力與長期可持續(xù)競爭力的產業(yè)”異曲同工，盡管政府不是具體的市場創(chuàng)新與經營主體，只能通過制度、規(guī)則的調控以及促進跨組織、跨部門的協(xié)同來達成產業(yè)發(fā)展目標，但這本身就是一種“以間接為主、以直接為輔”的產業(yè)經營。在這樣的視角下，產投引領的產業(yè)聚集模式非常類似于華為IPD以“組合項目投資”邏輯進行創(chuàng)新產品開發(fā)。只不過，華為有IRB（投資評審委員會）、IPMT（產品線整合管理工作團隊）這樣具體、重量級的跨組織、跨部門團隊來強力執(zhí)行，有CDT（商業(yè)計劃書開發(fā)市場團隊）和PDT（跨部門的產品開發(fā)團隊）來大范圍的協(xié)同、協(xié)調、執(zhí)行產品開發(fā)的任務，政府需要倚靠的是對應的機制。

其次，創(chuàng)新必然伴隨風險，鼓勵創(chuàng)新就需要匹配資源冗余，但是，資源又是稀缺的、在殘酷的競爭中，追求效率和產出也是必然要求。華為強調，在主航道要堅持方向與節(jié)奏的辯證統(tǒng)一，在具體執(zhí)行上，戰(zhàn)術上存在不確定性，需要“打一槍、放一炮”；戰(zhàn)略突破點清晰后，敢于“范弗里特彈藥量”。但，為以防萬一，也不關閉其他路徑的研究，小量投入，保留轉圜的空間。這種尊重創(chuàng)新的偶然性、追求的成果必然性的理念與系統(tǒng)性、一致性的組織管理方法，對應著政府對于主導產業(yè)、進而主導產業(yè)中細分環(huán)節(jié)的選擇與管理。

最后，必然性來自系統(tǒng)性，可持續(xù)的發(fā)展有賴于系統(tǒng)而非偶然的英雄。“價值同向”下的跨部門、跨組織、跨企業(yè)、跨地域甚至跨國界的開放生態(tài)協(xié)同，但華為正是通過矩陣型管理、流程型組織這樣難而正確的事，不吝于資源但拼能力勝于拼資源，對外開放兼容，對內砥礪挖潛取得成功。套用“天時地利人和”的傳統(tǒng)說法，就“天時”而言，面對機遇，不同省份恐怕并無差異；就“地利”而言，在短期內，任何區(qū)域的地理資源與產業(yè)資源都是相對穩(wěn)定的，潛力待挖掘，更待轉變；就“人和”而言，組織力與經營力既是區(qū)域升降真正密碼，值得在總結經驗的基礎上進一步夯實與開發(fā)。

企業(yè)的價值在于將資源有效地組織起來轉化為顧客所需的商品，商品與組織，都是企業(yè)的產品；對發(fā)展型的有為政府來說，產業(yè)競爭力就是產業(yè)生態(tài)組織力的成果。企業(yè)以組織力的打造來追求可持續(xù)的商業(yè)成功，政府可以挖掘組織力與經營力的寶貴財富，以機制與系統(tǒng)優(yōu)勢超越創(chuàng)新競爭中的偶然，以產業(yè)經營催化可持續(xù)、高質量的產業(yè)成果。