通過“少押注”，vivo堅持專注，拒絕短期誘惑，聚焦自身；通過“壓重注”，在長賽道持續(xù)深耕，形成長期壁壘，收獲技術復利。

作者|劉珊珊

編輯|Cindy

“與理性永恒的沖突中，感情從未失過手?！惫潘顾颉だ正嬙凇稙鹾现姟防镎f，人是一種經(jīng)常不理性的生物。

做企業(yè)先做人，自然也要面對各種誘惑、困境、痛苦和艱難抉擇。影響比爾·蓋茨、段永平、王傳福等中外企業(yè)家的查理·芒格，曾公開承認錯誤：幾十年前因為“嫌麻煩”，連續(xù)兩次錯過了購入貝爾里奇石油公司股票，損失了50億美元。

芒格無疑是“長期主義”的踐行者?！白钤愀獾臎Q定”——成為他傳奇故事的經(jīng)驗開端。在《1995年西科金融股東會講話》上，他如是表示自己堅持一生的行動準則：反對頻繁交易和短期投機（少押注），拒絕短期利益，選擇有長期增長潛力的優(yōu)質企業(yè)“下重注”。

同樣是1995年，遙遠大洋彼岸，一家名為vivo的科技企業(yè)，在深圳東莞長安鎮(zhèn)悄然誕生。

近30年后，面對創(chuàng)新放緩、內卷最為激烈的賽道，經(jīng)濟周期波動，消費趨勢變化等多重影響，vivo交出連續(xù)三年又三個季度在中國智能手機市場拿下第一，整體市場占比達19.2%的成績單。

30年間，vivo為何能一次次成功穿越周期，成為中國高科技企業(yè)的標桿代表？

近日， 在近距離研究vivo兩年后，科技戰(zhàn)略專家周掌柜發(fā)表了一篇長達7000多字的雄文，其以《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》為題，從文化管理、生態(tài)共創(chuàng)、技術復利、產品心、用戶腦以及雁行致遠等多個維度，深度剖析vivo“少押注、壓重注”的戰(zhàn)略方法論和品牌價值觀。

總結來看，vivo有著和查理·芒格一脈相承的“長期主義”踐行智慧：在“長坡厚雪”的智能手機行業(yè)，通過“少押注”堅持專注、低調本分，拒絕短期誘惑，聚焦自身；通過“壓重注”，在長賽道持續(xù)深耕，形成長期壁壘，收獲技術復利。

01

“少押注”和“壓重注”的本質

時代是最大客戶，滿足時代需求，才能造就偉大公司。

相關數(shù)據(jù)顯示，2024年全球智能手機出貨量將同比增長6%左右，整體回暖趨勢明顯。但從市場角度看，產業(yè)鏈高度成熟，存量競爭愈發(fā)白熱化——比如曾“一機難求”的蘋果，在創(chuàng)新乏力后，2024年銷量大幅下滑，盡管多次“降價促銷”，依然難以扭轉在中國市場遭遇滑鐵盧、輝煌不再的困境。

由此可以更好理解，vivo能在膠著狀態(tài)中脫穎而出，持續(xù)位居國內市場第一穩(wěn)健步伐，更難能可貴。

“在極度復雜的手機產業(yè)里，可以說是一個奇跡。”周掌柜就在文章中認為，vivo從功能機到智能機一路走來，發(fā)布了差不多100多款旗艦產品，幾乎沒有出現(xiàn)過重大誤判和重大業(yè)績挑戰(zhàn)，一直有著“永動機”式的進化動力。

現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)都會標榜自己是長期主義者。不確定時代，如何判斷是否真的長期主義踐行者？

從周掌柜觀點看，判斷標準和芒格“所見略同”，也就是“少押注”——拒絕市場熱點、短期利益誘惑，不盲目多元下注。財經(jīng)作家吳曉波所寫《大敗局》中，幾乎都是腦袋一熱，就盲目多元化、瘋狂下注的失敗故事。

vivo是不會盲目“下注”的企業(yè)。周掌柜在文章中說，vivo基于高頻度的深度調研和論證，管理層充分的討論和溝通，從而消除很多不切實際的冒進，保證戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)術執(zhí)行的高效，這是vivo給外界“少押注”的印象。

vivo“少押注”本質，來自成立之日起就堅守的本分文化價值觀。

什么是本分，vivo創(chuàng)始人、CEO沈煒此前有著極為詳細的表達，從堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，不為果只埋頭種因的執(zhí)著，到清楚自我能力而時時必須聚焦的減法等等，涉及方方面面，是需要天天講、年年講的立業(yè)根本。周掌柜將其理解為，更像是一種“洞明因果破輪回”的純粹商業(yè)理想。

本分文化價值觀下，vivo人如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在壓力和誘惑面前堅持做正確的事，并力求把事情做正確。

vivo一位市場高管曾在訪談中總結，vivo人多年來很清楚，科技消費電子行業(yè)都是賺“如履薄冰 ”的辛苦錢，一兩款旗艦失敗可能引發(fā)滿盤皆輸。

胡柏山

“在沒有壓力誘惑的情況下，做到‘本分’大家都覺得OK，但‘本分’關鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情?！眝ivo執(zhí)行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山如此說。

謙遜低調、本分做事，并不意味著，vivo就不探索，不敢下重注——相反，對看好的“長賽道”，vivo會保證聚集資源，埋頭苦干、長期投入。

vivo內部文件多次強調：重視可持續(xù)投入和商業(yè)閉環(huán)的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。

何為長賽道？它不是一個在短期內就能夠觸摸到天花板的賽道，是在用戶需求或者場景足夠明確下，需要用5年甚至10年的時間維度，去思考和確立這個賽道的終極形態(tài)。

相關數(shù)據(jù)顯示，從2019年開始，vivo不計成本，每年研發(fā)費用超過百億元，投入設計、影像、系統(tǒng)、性能等“長賽道”。這是vivo目前清晰錨定的四大“長賽道”，僅僅是影像團隊，就有超千余位高級工程師。

“為什么影像是我們的長賽道？是因為我們認為影像現(xiàn)在的效果跟單反比至少還得花十幾年。AI為什么是長賽道？是因為AI技術未來還是有足夠的發(fā)展空間?！焙厣骄驼f。

在5G\6G\AI\MR上，vivo也不計成本“壓重注”，vivo從2018年開始投入AI團隊，AI專家團隊規(guī)模超千人，僅僅是開發(fā)藍心大模型，就投入近30億人民幣。胡柏山經(jīng)常在內部和同事們說，避不開就應該早投入，當然商業(yè)化也要考慮，可以沿途下蛋，不能只研究不產出。

vivo“押重注”的邏輯，是以“耦合思維”“技術復利”等理念為代表，可以帶來巨大的生態(tài)泛化效應。這是vivo能穿越周期的護城河。

周掌柜對此有著明確解釋，所謂“耦合思維”，就是要求技術研發(fā)盡量照顧到多方面訴求，形成內部技術決策的隱形標尺，只有做到了“強耦合”的技術控制點才可以“押重注”，實現(xiàn)可感知、可量化、可持續(xù)、可冗余。比如對“影像研發(fā)”，AI藍心大模型等的“重注”，機會點都是用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用的耦合之處。

而“技術復利”，則是重注到具有復利性產出的技術投資，看重中長期收益，回報率才最高——和巴菲特、查理·芒格的“重注”思路完全一致。

對性能長賽道的“重注”，vivo已大有收獲。比如，在影像賽道的“遙遙領先”。比如子品牌iQOO將性能做到極致，2024年第三季度獲得5.1%的市場份額，實現(xiàn)子品牌市場份額第一，成功躍升為全球“第一梯隊”手機品牌。

如同周掌柜在分析中指出，vivo的本分不是簡單保守，而是“首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態(tài)度”。這種戰(zhàn)略自覺，在當前快速變化的市場環(huán)境下顯得尤為可貴。

02

用戶導向型創(chuàng)新，

收獲技術復利

可以肯定的是，無論是“少押注”，還是“壓重注”，前提條件都是需要“投得準”，不能偏離正確賽道，否則結果就會差之毫厘、謬以千里——舉個例子，一架從洛杉磯到紐約的飛機，倘若飛行員把飛行方向調整3度，飛機降落地就會變成華盛頓。

長周期中，如何保證正確賽道不會偏差，如何保證長賽道系統(tǒng)性持續(xù)創(chuàng)新，如何帶來“極致產品”“極致體驗”，vivo的答案是“用戶導向”——vivo創(chuàng)始人沈煒在vivo 內部多次強調，力求通過“用戶導向”為用戶創(chuàng)造“真滿足”；胡柏山則在最新的會客廳上，認為“用戶導向”是vivo的核心競爭力之一（另一核心競爭力是長賽道）。

“用戶導向”是每家企業(yè)都提及過的詞，vivo將其作為核心競爭力提出，有著自己的差異化獨特價值。

在文中，周掌柜引述了vivo內部關于“極致產品”的敘述：

vivo的用戶體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”“同理心”“產品心”； vivo設計驅動三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現(xiàn)方式是否簡單、完美和優(yōu)雅？

最能概括vivo用戶導向創(chuàng)新的，用戶腦、同理心和產品心的總結。胡柏山“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發(fā)展?jié)摿Α钡慕忉?，是對“用戶腦”的闡述?！巴硇摹敝甘菑挠脩糍徺I手機的功能點需求動機出發(fā)，用同理心去分析用戶想要的價值是什么。至于“產品心”，則表示在各個層級產品中，要把這些功能價值和實惠釋放得更加充分和完整。

“要搞清楚我們的目標用戶是誰，搞清楚他的使用場景是什么。在各種使用上，我們要做到黃金標準，找到好和不好的標準在什么地方。”胡柏山就說。

植根于用戶核心場景做產品上，在vivo內部，如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的。

比如，vivo通過演唱會這樣的“極致場景價值檢驗”，去發(fā)現(xiàn)用戶需求和痛點——經(jīng)過調研，vivo發(fā)現(xiàn)，演唱會現(xiàn)場對手機拍攝的要求極高，特別是在長焦能力和夜間拍攝方面。通過自研影像芯片及算法，搭配聯(lián)合研發(fā)的蔡司2億像素APO超級長焦鏡頭等技術，vivo X系列獲得了“演唱會神器”稱號，在租賃市場可以占到一半以上的份額。

這一切根基，需要科技硬實力的支撐。

在現(xiàn)代科技公司繞不開的底層技術研發(fā)、前沿科技創(chuàng)新、技術產品應用三大核心競爭焦點上，vivo有著不一樣的戰(zhàn)略邏輯。周掌柜就認為，“vivo對于研發(fā)、創(chuàng)新和產品工程學、技術應用也有自己一套完整的‘用戶導向型創(chuàng)新’的戰(zhàn)略布局和方法論?！?/p>

vivo對此有著清晰認知和系統(tǒng)化布局?？偨Y而言，就是用“藍科技”布局底層研發(fā)能力承接前沿創(chuàng)新，前沿科技創(chuàng)新主要由長賽道負責——在此不再贅述，而“vivo產品工程學方法論”則是專注專業(yè)、技術、工程三個層面，產品工程學和技術應用并不被外人所知，但可以保證技術在產品上得到實戰(zhàn)應用。

值得深入剖析的是“藍科技”底層研發(fā)布局?；陂L賽道“壓重注”的前瞻性布局和洞察，vivo構建了“藍科技”品牌：藍晶芯片技術棧、藍海續(xù)航系統(tǒng)、藍心大模型、藍河操作系統(tǒng)、藍圖影像。

這是vivo當下五大重要底層自研方向，是vivo技術向上深入的根。芯片、影像、系統(tǒng)和續(xù)航，是現(xiàn)階段用戶體驗更為極致的關注點，大模型則代表著人工智能時代的需求。

可以說，不同于單點創(chuàng)新的黑科技，“藍科技”是為滿足用戶多樣化需求而生，也就此構成“用戶導向型創(chuàng)新”的基礎框架。

按照vivo表述，對藍科技的選擇既克制又嚴格——vivo對那些能夠滿足用戶長期需求、并能通過不斷的技術提升，能夠形成競爭壁壘的科技，才能稱為藍科技。

當然值得注意的是，要在用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用中強耦合，押重注到具有復利性產出的技術，就可以長期收獲“技術復利”。

領先蘋果的“滅霸級”藍圖影像，就是屬于“耦合式創(chuàng)新”的技術突破。vivo從用戶需求出發(fā)，選擇用戶最在意的影像領域，將自己對影像的理解形成算法，通過軟件注入不斷迭代的V系列自研芯片，和聯(lián)發(fā)科SoC芯片協(xié)同工作，以及搭載蔡司2億APO超級長焦和一英寸云臺級主攝，持續(xù)提升逆光、人像、夜景、視頻、演唱會等各種場景的影像效果。最終，影像成為業(yè)界公認的vivo最深“護城河”。

另外，得益于藍晶芯片技術棧的積累，vivo已開始影響聯(lián)發(fā)科如何定義它的下一代的主芯片。手機將與芯片設計一道為消費者的需求設計解決方案，最終把芯片定義做出來。

可見，本分和“壓重注”并不沖突，通過“用戶導向型創(chuàng)新”，反而能帶來持續(xù)創(chuàng)新、高復用、沒有短期天花板的“技術復利”。不僅適用于智能手機，也包括未來的MR、機器人。

03

差異性生態(tài)共創(chuàng)，

方能雁行致遠

近年來，面對大環(huán)境和行業(yè)的激烈變化，越來越多企業(yè)想起了“上下同欲者勝”，讓“生態(tài)共創(chuàng)”成為近年來各行各業(yè)熱門詞匯。

眾所周知，上萬個零件的智能手機是非常復雜的產業(yè)，沒有一家企業(yè)可以做到全鏈條的覆蓋和創(chuàng)新——蘋果、華為如此，“用戶導向型創(chuàng)新”驅動的vivo也是如此。

因此，vivo用“追求眾樂”合作避免“獨行俠”式豪賭競爭，沈煒多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協(xié)作中永遠關注對方的戰(zhàn)略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現(xiàn)互信共贏。”

賈凈東

“做企業(yè)不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。關鍵詞是‘共’，共創(chuàng)、共享、共榮。”vivo品牌副總裁賈凈東也指出。

事實上，即使“下重注”某個長賽道，也離不開合作伙伴，也就是“生態(tài)共創(chuàng)”。在vivo內部，就多次強調vivo要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

在周掌柜看來，vivo奉行的“生態(tài)共創(chuàng)”正是一種“雁行致遠”理念。這種理念“超越競爭”，雁行所產生的上升氣流能夠保證團隊大幅提升效能，這是一種可持續(xù)的競爭方式，不像地面動物一樣進行纏斗，同時通過合作共贏的方式促進組織進化。

目前，vivo合作伙伴近400家，涵蓋了顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的伙伴超過25%。至今，vivo的付款時限仍是國內最好的手機企業(yè)之一，付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應商資金緊張，vivo還可以提前付款。

vivo選擇合作伙伴，不看背景，主要看在某方面的專注度和能力。在周掌柜看來，vivo思考邏輯原點是，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟自己文化最契合、做事理念最契合，也愿意一起牽手走長路的”，合作共贏。

比如，在供應鏈上，相比蘋果對供應鏈深度研究和極限掌控，vivo選擇的是自己把控生產工廠、獨立完成產品優(yōu)化，并始終保持對產品真實體驗的定義權。

合作伙伴共贏上更是如此。2018年，vivo攜手匯頂科技率先推出全球首款可量產的搭載屏幕指紋技術的全面屏手機，2024年繼續(xù)與其聯(lián)合研發(fā)超聲波指紋，如今匯頂科技超聲波指紋方案是行業(yè)旗艦標配。

“自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環(huán)境?！焙厣骄驼f。

自研藍科技根越深，與合作伙伴的葉越密，就能帶來更多的極致創(chuàng)新，帶給用戶更多極致體驗——vivo也就得以在“長坡厚雪”的手機賽道，不停向深，向上生長。

04

君子務本，本立而道生

作為知名科技戰(zhàn)略專家，周掌柜對vivo的多維度洞見，可謂鞭辟入里。

事實上，長期主義不等于堅持——決定其走向的，不是巋然不動堅持一件大事，而是以“本分”文化為根，以長期主義為魂，拒絕短期誘惑，在“長賽道”毫不猶豫“壓重注”，持續(xù)深耕；不是忍受枯燥，而是對各種不確定做好萬全準備。

一個細節(jié)可以印證何為“本分”：盡管vivo的影像能力已做到行業(yè)領先，但是vivo卻在不同場合坦承，長焦技術上，手機和單反差距還是比較大，vivo爭取“再過三五年，提升到80分的水平”。

這就是vivo三十年來發(fā)展的初心與原力，也是其雁行致遠、穿越周期之道。

正如周掌柜所說，這家公司“帶著工業(yè)革命早期奮發(fā)向上的質樸精神，有著中國文化君子務本，本立而道生的基因傳承”。

當前智能手機產業(yè)，正處在變革升級重要時刻。站在全球角度看，雖然有諸多挑戰(zhàn)，依然是一個14億-15億臺的巨大容量市場。無論全球還是中國市場，“君子務本”心態(tài)及其多維支撐下的vivo，都正運用其獨特的發(fā)展方法論，將自身打造成更健康更長久的世界一流企業(yè)。也為國內高科技企業(yè)站上新臺階，走向更大世界舞臺，樹立了標桿和榜樣。

出品人：黃槍槍｜直達熱線 13452396140

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