極越“閃崩”給我的最大啟示是：當一個組織每個關鍵管理和決策層級都在選擇“走捷徑”時，累積到最后會帶來難以挽回的后果。

文 | 浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉載請聯(lián)系后臺

這幾天極越汽車“閃崩”事件引發(fā)了太大關注。

本以為隨著13日極越兩大股東百度、吉利發(fā)布聯(lián)合聲明，表示會做好相關善后工作后這場“鬧劇”就能結束。結果事件還在持續(xù)發(fā)酵。

16日，極越CEO夏一平凌晨發(fā)文致歉，他先是辟謠了自己“跑路”的傳言，然后承認了在戰(zhàn)略、融資、用人、管理等方面都存在經(jīng)驗不足和認知局限，而在營銷方面過度用力，從而釀成了極越風波。

以前創(chuàng)投圈說創(chuàng)業(yè)最重要的三件事是“找人、找錢、找方向”，合著他哪件都經(jīng)驗不足。

此外，16日有媒體曝出，有一位極越早期員工透露，夏一平不是李彥宏的首選，他甚至最初沒有通過李彥宏的面試，在夏一平之前，百度為了這個崗位接觸了不少候選人。但在百度其他人士的力薦下，最終夏一平還是成為極越CEO。

17日，《羊城晚報》報道稱，極越有內(nèi)部員工表示，社保賬戶依然沒有變化，11月的拖欠社保依然沒有繳納。

還有一名曾經(jīng)的極越員工通過公開在線文檔發(fā)布了萬字長文《極越閃崩事件復盤【未完成版】》，分享了很多他對極越、夏一平的看法，以及夏一平在日常工作中里的各種所作所言。

這篇長文讓人看到了一名管理著5000多名員工的“一號位”竟能做出如此多匪夷所思的行為。

在很多人看來，極越團隊里其實能人很多，匯集了不少來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精英，又有百度、吉利兩大巨頭資源的加持，但卻造成了這樣的風波。有極越用戶甚至用“草臺班子”四字評價這家公司。

我一直在關注媒體對這件事的報道，但很多細節(jié)都是缺失的，比如百度、吉利為什么突然不追加投資了？企業(yè)可能會經(jīng)營不善，但怎么發(fā)展到以這樣“猝死”的方式終結？

整件事里其實有太多模糊性，導致傳言四起，人們只能通過只言片語來判斷事件的前因后果。

比如有人說“極越財務總監(jiān)(CFO)帶著賬本跑路了”。在這個財務管理系統(tǒng)普及的年代，還有人帶著賬本滿世界跑，聽起來有些荒唐。

還有人說“百度人士去查賬，發(fā)現(xiàn)極越‘一攤爛賬’，有高達70億財務窟窿，決定不再繼續(xù)投入”。作為極越的大股東，百度事前對70億的資金去向不知道嗎？不看極越月度、季度的財務報告嗎？這種說法有些讓人難以理解。

極越“閃崩”仍充滿疑云，但不妨礙我們換個角度來思考這件事，比如開局有兩大巨頭豐富資源加持的極越，是怎么成為了“草臺班子”？

這兩年“草臺班子”一詞成為網(wǎng)絡最流行詞匯之一，如果放在組織管理角度來理解這個詞，則有正反兩種情境。

一種是一個草莽階段的初創(chuàng)團隊，沒有條條框框的限制，有極大的敏捷性，進化能力超快，這樣的草臺班子往往能干成大事。

另一種則是看似組織嚴密、資源豐富的企業(yè)，往往由于制度的僵化或管理不善而出現(xiàn)重大疏漏，處理起事情來就像是臨時拼湊起幾個人來做的，缺乏專業(yè)和嚴謹。

比如劉邦以漢代秦，最初就是帶領著沛縣老家的樊噲、蕭何、曹參、夏侯嬰、周勃等人起事。他們資源、條件都比較差，一路西進時打得過就打，打不過就想別的辦法，比如跟其他人合作，或者直接繞過去，草莽但敏捷。

同時，他們有著推翻暴秦，成為王侯將相的野心；有迅速迭代的豹變；有任用專業(yè)人士擔當大任的開放。

而組織嚴密，滅六國時期被看作是“戰(zhàn)爭機器”的強秦卻在幾波草草組織起來的起義軍沖擊下迅速瓦解，旋踵而亡。

這就是兩種不同“草臺班子”的真實寫照。

商業(yè)世界里很多知名企業(yè)最初都起于草莽，谷歌、蘋果、亞馬遜都是從車庫里走出來的，甚至產(chǎn)生了代表自由且隨性的“車庫文化”。

成為大公司后，企業(yè)往往會通過管理繼續(xù)保持敏捷性，防止出現(xiàn)人浮于事、效率低下的“大公司病”而淪為草臺班子。

極越還是一家創(chuàng)業(yè)公司，談不上“大公司病”，我認為它最終成為“草臺班子”并迅速墜落，有這樣一個原因：所有關乎這家企業(yè)命運的選擇都建立在了“走捷徑”的基礎上。

什么意思呢？

走捷徑是人的本性，絕大多數(shù)人都會追求付出少、收益大的行為。企業(yè)也一樣，企業(yè)也尋求以最少的投入獲得最大化的產(chǎn)出，很少去做投入大、不確定性大的項目。

但如果不去做投入大、不確定性大的項目，就可能被未來的趨勢淘汰，比如曾經(jīng)的手機霸主諾基亞。

這就是說，走捷徑很多時候追求的是“小利”而非“大利”，跟持續(xù)發(fā)展之間存在著矛盾。

極越是怎么在每個關鍵環(huán)節(jié)都選擇了走捷徑呢？

從資料來看，極越最初成立是為了實現(xiàn)百度的“造車夢”。

李彥宏曾直言，集度汽車（極越汽車前身）存在的目的，就是要把百度多年的無人駕駛技術、智能座艙技術第一時間推廣到市場上去。

最初百度是沒有下場造車念頭的，是希望通過開源獲取最多汽車主機廠的支持，成為汽車界的“安卓系統(tǒng)”，百度曾經(jīng)先后與長安、北汽、江淮、奇瑞、常程5家車企合作，但都沒有到量產(chǎn)車的階段。這才激起了百度造車的念頭。

但百度并沒有大舉進入造車領域，而是選擇了走捷徑的輕資產(chǎn)方式，想利用合作伙伴的平臺進行研發(fā)，也無需建立工廠。

于是在2021年3月百度跟吉利合作成立了集度汽車，分別持股55%和45%。百度擁有先進的智能技術，而吉利有豐富的整車制造能力，兩者在當時被看作“天作之合”。

彼時，國內(nèi)新能源汽車市場還沒有這么卷，滲透率為13.4%，李彥宏喊出了“未來5年，投資500億元人民幣”的豪言。

話雖如此，但對于造車這么難做的行業(yè)，百度有個“造車夢”選擇的卻是輕資產(chǎn)進入，或許是戰(zhàn)略還是沒有將其作為重點，或許只是把造車作為一場試驗，但從一開始就沒太重視。

與之相映襯的是，集度成立僅20多天后，小米也宣布10年內(nèi)全資投入100億美元下場造車，雷軍當時斬釘截鐵地說：

“這是我人生最后一個創(chuàng)業(yè)項目，我愿意押上一生全部的聲譽和成就，為小米汽車而戰(zhàn)�！�

我記得當時雷軍說他的朋友一半勸他造車，一半勸他別造。他說白天想出100個理由應該造車，晚上又想出100個理由覺得不應該造。

這樣反復煎熬無數(shù)次之后，雷軍做出了“All in”造車的決定。

采用合資公司的形式開辟一項新業(yè)務，是為了能取長補短，同時減少風險。但如果雙方目標出現(xiàn)不一致，協(xié)調(diào)不好，就會有太多扯皮、內(nèi)耗，甚至出現(xiàn)沒有人對這家公司負責的情況。

十幾年前比亞迪和奔馳也是強強聯(lián)合，聯(lián)手打造了一個高端新能源汽車品牌“騰勢”，被稱為是“站在巨人肩膀上的品牌”，兩者共同投入了大量資源。

然而，騰勢的發(fā)展一直不理想，幾近“夭折”。后來在2021年比亞迪開始加大投入并占據(jù)大比例股份，憑借其在新能源技術和市場渠道等方面的優(yōu)勢，才逐漸將騰勢從懸崖邊緣拉了回來。今年9月比亞迪從奔馳手中認購了全部股份，現(xiàn)在騰勢由比亞迪全資控股。

華為與賽力斯是是一強一弱的深度綁定，小鵬、理想后期都選擇了自建工廠，小米一開始就是自建工廠，他們沒有合作帶來的扯皮和內(nèi)耗。而輕資產(chǎn)的合作模式看似趨利避害，其實埋下了太多隱患。

決定造車后，是自己躬身入局還是找職業(yè)經(jīng)理人，李彥宏選擇了后者。

克里斯坦森教授把企業(yè)業(yè)務分為兩種，一是“延續(xù)性業(yè)務”，二是“破壞性業(yè)務”。前者強調(diào)新業(yè)務是推動產(chǎn)品性能改善，比如小米推出了比之前更高端的手機；后者是完全另起爐灶的業(yè)務，比如小米造車。

克里斯坦森在他的《創(chuàng)新者的解答》里做了一項研究，表明絕大多數(shù)大公司成功的破壞性業(yè)務都是由企業(yè)創(chuàng)始人領導完成的。

即便選職業(yè)經(jīng)理人來擔當，也是相當有能力者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的薩提亞·納德拉、微信的張小龍。

當今的中國汽車領域集中了一大批最優(yōu)秀、實力最強悍的企業(yè)家，百度卻選擇了并不太熟悉的、曾任摩拜CTO的夏一平。

而且據(jù)媒體報道，最初夏一平并沒有通過李彥宏的面試，還是在百度其他人士的力薦下，最終成為極越CEO。

其實人在做一項決定時都挺痛苦的，即便商業(yè)大佬也是如此，要多角度考慮，反復權衡。

而且越是大企業(yè)的領導者，越是能接觸到更多關鍵信息，越會處在錯綜復雜的競爭、憂慮、權力、意見、欺騙之中，更需要在無數(shù)相互矛盾的問題中想出對策。

李彥宏既沒有自己入局，不需要“賭上全部榮譽”，也是在別人推薦下啟用夏一平，之后沒有進行太多考察。這無疑是走了捷徑。

成為極越“一號位”的夏一平，更是想走捷徑。

他完全忽視了CEO在戰(zhàn)略、融資、用人、管理等方面本該發(fā)揮的作用，卻花費大量的精力撲在營銷上。

據(jù)媒體報道，夏一平有時一天能發(fā)四五條短視頻，他還能做18小時的直播，有時能持續(xù)到凌晨兩點，不可謂不拼。但想單純通過營銷來達成目標，試圖以小博大，恰恰是在走捷徑。

事實上，“真CEO”是相當難當?shù)�，既要完成當期業(yè)務目標，又要建立流程、機制，此外還需要塑造整個公司的文化和價值觀。

更重要的是，“真CEO”還需要管理“張力”，張力就是相互對立、相互矛盾的因素。比如組織目標和員工個人目標出現(xiàn)對立時怎么辦？怎么做到既果斷拍板又不會帶來“一言堂”。

這些是很藝術的軟能力，“偽CEO”只能追求一些硬指標，只能去做一些非常實際的業(yè)務。

如果“偽CEO”再按照自己的喜好選擇一批高管，那不難想象也會一些追求“走捷徑”的“偽高管”。

當一個組織每個關鍵管理和決策層級都選擇“走捷徑”時，一個“草臺班子”就形成了，最后會帶來難以挽回的后果。

這是極越風波的啟示，是以為記。

歡迎與作者交流、探討~