寧高寧，曾任華潤、中糧、中國中化的董事長，2012年入選20世紀(jì)影響中國的25位企業(yè)家，還榮獲了當(dāng)年的中國經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)。

咱們常說的財(cái)務(wù)核心體系，就是“三張表”：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。這三張表用數(shù)字把企業(yè)的全貌展示得清清楚楚：資產(chǎn)負(fù)債表展示的是企業(yè)的靜態(tài)狀況；損益表反映的是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況；而現(xiàn)金流量表則揭示了企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。

如果說資產(chǎn)負(fù)債表是戰(zhàn)場布局，那損益表就是戰(zhàn)爭過程，現(xiàn)金流量表就是子彈供應(yīng)情況?；蛘邠Q個(gè)說法，資產(chǎn)負(fù)債表是人的軀體，損益表是肌肉運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)金流量表就是血液循環(huán)?，F(xiàn)金流量表直接體現(xiàn)了公司的發(fā)展質(zhì)量和可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

我在企業(yè)里看到新業(yè)務(wù)時(shí)，常問這幾個(gè)問題：經(jīng)營性現(xiàn)金流有多少？成本中折舊攤銷占多少（因?yàn)樗挥绊懍F(xiàn)金流）？自由現(xiàn)金流又有多少？對于正在培育的新業(yè)務(wù)，如果虧損，那它是虧的現(xiàn)金嗎？還是現(xiàn)金流為正？或者息稅折舊攤銷前盈利為正？這些都是我們判斷業(yè)務(wù)發(fā)展階段的重要指標(biāo)。

企業(yè)就像個(gè)生命體，每個(gè)成長階段都有不同的特征?，F(xiàn)金流量表就像人的身體狀況，出了問題，原因可能各不相同。比如，現(xiàn)金流入是經(jīng)營性的還是融資來的？如果是融資性的，那負(fù)債或資本金就會(huì)變化。即使企業(yè)沒虧損，如果庫存應(yīng)收款變化大，也會(huì)影響現(xiàn)金流。這些都得看仔細(xì)，可能還有其他原因呢。

三張表之間邏輯緊密，一張表上的經(jīng)營現(xiàn)象肯定會(huì)影響其他表，所以從哪張表入手，都能找到相關(guān)的問題。我在公司開會(huì)時(shí)常說，問題從哪開始說都行，因?yàn)樽詈筮€得繞回來。

我始終認(rèn)為，管理的系統(tǒng)性、整體性、邏輯性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理中的三張表更是如此。它們就像是由數(shù)字構(gòu)成的企業(yè)，經(jīng)營管理中出問題，往往是因?yàn)閷@三張表理解不夠深刻。

現(xiàn)在常有人問，管好一家企業(yè)需要哪些能力？有人說要有戰(zhàn)略眼光，有人說要帶好團(tuán)隊(duì)，有人說要不斷創(chuàng)新技術(shù)，也有人說要抓好運(yùn)營管理、降低成本、增強(qiáng)競爭力，這些都對。但從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度看，所有這些都能在三張表里反映出來，也都能從三張表里找到答案。

我曾在華潤、中糧、中化這三家企業(yè)任職，它們都沒遇到過現(xiàn)金流困難，負(fù)債比例雖有高有低，但都在可控范圍內(nèi)。

為啥呢？因?yàn)槿A潤和中糧的投資并購都是在嚴(yán)格控制負(fù)債比例和反復(fù)預(yù)測現(xiàn)金流的前提下進(jìn)行的，負(fù)債比例保持在65%左右，利息覆蓋倍數(shù)保持在3倍左右。如果投資效果好，就繼續(xù)推進(jìn)；如果投資不理想，就放慢腳步。這個(gè)原則一直堅(jiān)持了很久。

后來公司又引入了一個(gè)新的動(dòng)態(tài)指標(biāo)——凈負(fù)債與息稅折舊前利潤之比，來監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)指標(biāo)和現(xiàn)金流情況更貼近。但中國化工的負(fù)債情況大大超出了這些原則，合并后的中國中化控股雖有改善，但負(fù)債比例仍高，這就需要公司在經(jīng)營中時(shí)刻關(guān)注。

戰(zhàn)場布局：資產(chǎn)負(fù)債表

財(cái)務(wù)三張表中的第一張是資產(chǎn)負(fù)債表。資產(chǎn)負(fù)債表的核心是平衡，包括增減平衡、進(jìn)出平衡、結(jié)構(gòu)平衡。我們說的資產(chǎn)負(fù)債表，如果直譯的話，應(yīng)該叫平衡表。這里的“資產(chǎn)負(fù)債”說的是內(nèi)容，“平衡”說的是關(guān)系，兩者有很大不同。

除了平衡，我們還能看到結(jié)構(gòu)，比如資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、負(fù)債組成、現(xiàn)金比例、應(yīng)收及庫存比例、流動(dòng)及固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)都在不斷變化，你的工作就是每天擴(kuò)大這張表，并不斷優(yōu)化這些結(jié)構(gòu)。

但要注意的是，這些變化都不是絕對的，都得有個(gè)度。比如，資產(chǎn)不是越多越好，要看資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力；負(fù)債不是越少越好，負(fù)債太少，杠桿作用就不夠，股東資金就不能充分發(fā)揮效用；現(xiàn)金也不是越多越好，現(xiàn)金太多，資產(chǎn)收益就會(huì)降低。所有這些都得把握個(gè)度，找到最好的平衡。

我遇到過對資產(chǎn)負(fù)債表沖擊最大的事，就是收購先正達(dá)和中化集團(tuán)與中國化工的合并。收購先正達(dá)花了430億美元，全是債務(wù)融資；“兩化”合并后有1.6萬億元總資產(chǎn)。一下子資產(chǎn)負(fù)債表就擴(kuò)張了兩倍，所有結(jié)構(gòu)都變了，從數(shù)字上看，前后完全不一樣了，成了兩家完全不同的公司。不僅規(guī)模變了，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變了，資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)了脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)業(yè)性、技術(shù)性、國際性的資產(chǎn)大大增加，但同時(shí)負(fù)債比例也大幅提升，融資成本大幅上升，折舊攤銷成倍增加，低效不良資產(chǎn)增加，歸母股東權(quán)益因?yàn)閿備N大幅減少。從這張資產(chǎn)負(fù)債表看，新的中國中化控股面臨著困難和挑戰(zhàn)，結(jié)構(gòu)失衡，杠桿太大。它現(xiàn)在最迫切的，也是最具挑戰(zhàn)的，就是要把這張資產(chǎn)負(fù)債表充分啟動(dòng)起來，發(fā)揮出來，增加資本金，增加盈利，在經(jīng)營中去調(diào)整和改善。

這張新的資產(chǎn)負(fù)債表里的資產(chǎn)到底有多大潛力？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的資產(chǎn)能創(chuàng)造多大價(jià)值？這些問題要通過什么方法來解決？

戰(zhàn)爭過程：損益表

接下來咱們說說第二張表——損益表。資產(chǎn)負(fù)債表主要看的是資產(chǎn)，是靜態(tài)的，而它的變化是通過損益表，也就是動(dòng)態(tài)的經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)的。這里最關(guān)鍵的是加入了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造力，在資產(chǎn)負(fù)債的基礎(chǔ)上加入了動(dòng)態(tài)的人和團(tuán)隊(duì)的管理能力。

損益表里的數(shù)字能表達(dá)很多內(nèi)容，包括市場、競爭、客戶、產(chǎn)品、品牌、成本、質(zhì)量、物流、周轉(zhuǎn)、折舊、攤銷、毛利、凈利等。這些都是通過經(jīng)營管理者的努力去實(shí)現(xiàn)的。如果說資產(chǎn)負(fù)債表是戰(zhàn)場布局，那損益表就是戰(zhàn)爭過程。

損益表的第一行是銷售收入，常被稱為“頂頭一行”（最后一行利潤被稱為“最尾一行”）。銷售收入或營業(yè)額是最常被提及、最被關(guān)注的數(shù)字，企業(yè)的規(guī)模、評比排名幾乎都基于這個(gè)數(shù)字。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模越大，盈利潛力也越大，所以很多企業(yè)都追求銷售收入的增長。但這里也有很多因素要平衡好。

比如，營業(yè)額是主業(yè)的營業(yè)額嗎？主業(yè)的營業(yè)額是戰(zhàn)略性產(chǎn)品的營業(yè)額嗎？營業(yè)額的毛利率怎么樣？營業(yè)額代表市場份額上升了嗎？代表市場范圍擴(kuò)大了嗎？代表技術(shù)產(chǎn)品升級了嗎？代表有多少促銷和應(yīng)收賬款嗎？這些問題都得有專業(yè)的回答。要不營業(yè)額的快速增長可能不健康，戰(zhàn)略也可能不對。

前面說的合并后的中國中化，資產(chǎn)組合全新且多元復(fù)雜、參差不齊，如何在損益表上按照主業(yè)產(chǎn)品、戰(zhàn)略性好產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品、市場份額不斷擴(kuò)大的產(chǎn)品等要求，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)基礎(chǔ)的潛力，是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，也是企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。這需要管理團(tuán)隊(duì)付出巨大努力，也需要時(shí)間。

我說過，在企業(yè)里無論做什么決策、什么交易，在做之前都得好好想想，如果做了，它在三張表里怎么體現(xiàn)。如果三張表不好看了，問題解決不了，企業(yè)就會(huì)有問題。

就說營業(yè)額吧，為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，方法手段很多：減價(jià)、促銷、廣告、經(jīng)銷商壓貨等是經(jīng)營性的；還有為了規(guī)模、為了進(jìn)500強(qiáng)排名而通過并購重組等戰(zhàn)略性的。

中國企業(yè)在發(fā)展過程中，總想著先做大規(guī)模，把競爭對手打敗再盈利。但沒想到對手也這么想，最后形成消耗戰(zhàn)、持久戰(zhàn)。

這也是為啥《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)里，中國企業(yè)數(shù)量超過了美國，但利潤和市值卻大大低于美國企業(yè)。這體現(xiàn)了經(jīng)營理念的差別，當(dāng)然也有公司發(fā)展時(shí)間和成熟度的問題。

擴(kuò)大銷售規(guī)模還有個(gè)不健康的手段，就是給客戶大量提供融資，產(chǎn)生大量應(yīng)收賬款。這種做法不僅占用大量資金，阻礙現(xiàn)金流，提高債務(wù)，還可能讓第二張表的問題“傳染”到第一張表，第一張表和第三張表（現(xiàn)金流量表）的問題加起來，就可能出現(xiàn)“爆雷”。更關(guān)鍵的是，應(yīng)收賬款的問題會(huì)誤導(dǎo)、扭曲市場需求，讓企業(yè)在債務(wù)累積的過程中虛假生存。

所以，看一家企業(yè)時(shí)，它的銷售回款方式（payment terms）極其重要。因?yàn)檫@不僅是銷售額的問題，也是戰(zhàn)略、市場競爭力、產(chǎn)品力、風(fēng)險(xiǎn)的問題。

子彈供應(yīng)情況：現(xiàn)金流量表

最后咱們聊聊第三張表——現(xiàn)金流量表。這張表對現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說更有意義，因?yàn)楝F(xiàn)在大部分中國企業(yè)的問題就出在現(xiàn)金流上，也就是常說的“現(xiàn)金流斷了”或者“爆雷”了。其實(shí)就是支付出了問題，不管是支付給客戶還是支付給銀行。

現(xiàn)金流量表是前面兩張表的連接，如果這里出問題，那前面兩張表肯定早就有問題了。問題積累到今天，肯定是市場有問題了，銷售有問題了，回款有問題了，各種資金占用都有問題了，包括投資者、銀行、客戶等都不想給你更多資金或流動(dòng)性支持了。

遇到現(xiàn)金流困難時(shí)，很多人想借錢周轉(zhuǎn)，這道理上是沒錯(cuò)的，但關(guān)鍵是要找到引起現(xiàn)金流困難的原因，是局部的、暫時(shí)的、偶然的，還是系統(tǒng)性的。這就像我們面臨的很多問題一樣，表象背后都有深刻的原因。