今天，阿里發(fā)布公告稱，阿里與另一名少數(shù)股東同意將銀泰100%的股權(quán)向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售。

公告顯示，阿里目前持有銀泰約99%的股權(quán)。阿里就銀泰出售的所得款項總額約為74億元（10億美元），預(yù)計因出售銀泰而錄得的虧損約為人民幣93億元（13億美元）。

這樣看來，阿里對銀泰長達10年的投資與運營成了一筆虧本的買賣。

銀泰曾是阿里新零售戰(zhàn)略最大賭注之一。2016年末馬云首次提出新零售概念，掀起了一股新的商業(yè)浪潮，隨后由張勇主導(dǎo)投資了蘇寧、銀泰，三江購物、百聯(lián)、高鑫零售等線下商業(yè)體，并打造了盒馬。

如今出售銀泰也意味著，新零售正在逐漸被阿里拋棄。事實上，自2020年以后，阿里便鮮少提及新零售。

阿里敗退新零售，拋售銀泰只是冰山一角。除此之外，淘寶清空了蘇寧易購股權(quán)、三江早已剝離盒馬，與百聯(lián)的戰(zhàn)略合作始終沒有涉及股權(quán)，高鑫旗下大潤發(fā)持續(xù)關(guān)店，也在考慮出售。

電商巨頭阿里為什么做不好新零售？

作者 | 阿空

編輯｜浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

“新零售”如果有生日的話，應(yīng)該是在2016年10月13日。

這天下午，阿里云棲大會開幕，馬云提到了“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”的“五新”概念。

同一天上午，雷軍在中國電子商務(wù)發(fā)展峰會上也提到了新零售，希望用互聯(lián)網(wǎng)思維，做線上、線下融合的零售新業(yè)態(tài)。

盡管時間上雷軍早了幾個小時，但在多數(shù)人的認知里，還是馬云首先提出的新零售。

劉強東也迅速跟進，提出了“第四次零售革命”。他認為，零售業(yè)公認的革命有三次：百貨商場、連鎖商店和超級市場?，F(xiàn)在經(jīng)歷的是第四次零售革命，它是建立在電商的基礎(chǔ)上，又超越互聯(lián)網(wǎng)的一次革命，將人類帶入智能商業(yè)時代。

三位互聯(lián)網(wǎng)大佬不約而同提出了新零售，使這一概念迅速風靡電商圈和傳統(tǒng)零售圈。

為什么“新零售”不是由零售業(yè)的人提出來的，而是由互聯(lián)網(wǎng)人提出來的？這就不得不提電商當時的處境了。

當時，互聯(lián)網(wǎng)人一向扮演的是“解放者”的角色。此前20年，互聯(lián)網(wǎng)人先后改變了人和信息、人和商品的關(guān)系，推出了各種新聞門戶、社交通訊、電商、O2O軟件。

在他們看來，線下管理落后、物流缺失、消費體驗差，可改造的空間極大。此外，到了2015年，一路高歌猛進的互聯(lián)網(wǎng)電商漸漸遇到一個嚴重的問題：流量成本和獲客成本都持續(xù)上升，用戶增速放緩。

2003年淘寶剛創(chuàng)立時，網(wǎng)上獲取一個購買用戶的成本在6—8元之間，但這個平均成本幾乎以每年兩位數(shù)的速度持續(xù)上漲，2017行業(yè)平均獲客成本暴漲到200—300元。

電商迫切需要開拓新鮮、便宜的流量入口，這時依舊被傳統(tǒng)零售占據(jù)著八九成市場的線下，自然成為電商進軍的目標。

零售業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)屬實是被逼無奈。

1789年7月的一個清晨，法蘭西王國國王路易十六于日記上寫下“今日無事”，隨后便接到了大臣的告急?！霸旆戳藛?？”路易十六問道?！安?，是革命，陛下！”于是，法國大革命開始了。

類似的情境傳統(tǒng)零售業(yè)也經(jīng)歷過。電商萌芽時，傳統(tǒng)零售行業(yè)對此不屑一顧，人們不相信一個網(wǎng)絡(luò)普及率只有5%的國家，電商能有什么威脅。

進入2012年，電商的攻擊性變得更強了，傳統(tǒng)零售才開始慌亂，但已有心無力。

關(guān)店潮席卷整個傳統(tǒng)零售行業(yè)。盡管傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭如百聯(lián)、高鑫也在積極謀求轉(zhuǎn)型，但卻陷入船大難掉頭的窘境，成效甚微。

此時，新零售橫空出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售也不管電商遞過來的究竟是橄欖枝，還是燙手山芋，總歸要試一試。

新零售戰(zhàn)略由馬云提出，但將其發(fā)揚光大的是張勇。作為天貓和“雙11”的開創(chuàng)者，張勇為高速發(fā)展期的阿里立下過汗馬功勞，由他開啟阿里下一個戰(zhàn)略周期再合適不過。

阿里的新零售布局主要通過三種方式：自營、入股、戰(zhàn)略合作。自營的主力軍是盒馬，先后入股了蘇寧云商、銀泰商業(yè)、高鑫零售、三江購物、新華都等零售百貨及線下商超，并與百聯(lián)達成了戰(zhàn)略合作。

阿里曾經(jīng)一度傾其所有資源進軍線下零售業(yè)，幾乎每家規(guī)模達到一定體量的線下零售商都收到了阿里的投資邀約。阿里主要從用戶營銷、商品運營和商場三個方面，幫助線下百貨擁抱數(shù)字經(jīng)濟。

2015年8月,阿里與蘇寧云商（蘇寧易購前身）簽署合作協(xié)議,阿里以約283億人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧云商,持有后者19.99%的股權(quán)，成為其第二大股東。

2021年7月，蘇寧易購新一屆董事會產(chǎn)生，由阿里提名的前大潤發(fā)董事長黃明端任蘇寧易購新董事長。這意味著蘇寧易購被阿里正式接管。

成立于1998年的銀泰商業(yè)，目前在全國擁有100多家商店和購物中心。2004年，銀泰百貨銷售額超過25億元，躋身國內(nèi)零售巨頭行列。2007年，銀泰百貨順利在港交所掛牌，成為首家赴港上市的中國內(nèi)地傳統(tǒng)百貨。

2014年，阿里正式入股銀泰百貨，以53.7億元港幣對其進行戰(zhàn)略投資，成為僅次于銀泰百貨創(chuàng)始人沈國軍的第二大股東。

兩年后，銀泰接受阿里的換股通知，阿里對銀泰總持股達到27.9%，成為最大股東。

次年1月，阿里聯(lián)合沈國軍以177億元私有化銀泰商業(yè)，彼時阿里對銀泰商業(yè)的持股提高到74%，沈國軍則為16%，銀泰商業(yè)從港交所退市，成了阿里的新零售板塊。此后阿里對銀泰的持股比例進一步提升。

在阿里的構(gòu)想中，銀泰需要一場由內(nèi)到外的數(shù)字化革新，成為線上線下融合的互聯(lián)網(wǎng)百貨公司。入股銀泰后，阿里落地了支付寶線下支付，推出了線下導(dǎo)購“喵街”，并推動淘品牌入駐銀泰線下商場。

2016年11月阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權(quán)，幫助其試點地方超市全新的購物模式，改善購物保鮮食物的體驗。

2020年，阿里斥資280億港元成為高鑫零售（旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)、大潤發(fā)Super、M會員商店三個主力業(yè)態(tài)品牌）控股股東，將持股比例提升至72%，前后總投入超500億港元。

阿里充分掌握了主動權(quán)，對大潤發(fā)超市進行了全面的新零售改造，比如門店數(shù)字化、數(shù)據(jù)化管理采購、供應(yīng)鏈升級、大數(shù)據(jù)營銷驅(qū)動等。

總而言之，張勇在消費升級的底層邏輯上，大力推舉新零售的線上線下融合。對新零售的大規(guī)模投資，在一段時間里確實為阿里提供了巨大的增長推動力。阿里年銷售額突破萬億美元，一度成為中國市值最高的公司，帶給股東巨大回報。

不過，2020年開始，這一戰(zhàn)略按下了“倒車鍵”。

2020年12月14日，國家市場監(jiān)督管理總局通告稱，根據(jù)《反壟斷法》規(guī)定，市場監(jiān)管總局對阿里巴巴投資有限公司收購銀泰商業(yè)（集團）有限公司股權(quán)未依法申報違法實施經(jīng)營者集中案進行了調(diào)查，對阿里巴巴投資有限公司處以50萬元罰款的行政處罰。

市場波瀾下，一陣寒意正在逼近。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；連鎖超市企業(yè)同店可比銷售增長整體放緩，平均增長率僅4.1%。

疊加消費趨勢的扭轉(zhuǎn)，阿里核心電商收入放緩，腹背受敵，中概股也集體陷入低迷。在這種背景下，阿里此后幾乎不再重點提及新零售，也無力提及。

如今零售業(yè)的盛況不復(fù)存在，銀泰、高鑫零售的轉(zhuǎn)型并不順遂，蘇寧、聯(lián)華超市、三江購物、新華都等均經(jīng)歷過不同程度的虧損或業(yè)績下滑，曾經(jīng)眾望所歸的盒馬也在“自降身價”。

銀泰百貨在阿里助力下從2015年開始進行數(shù)字化改造，做了很多努力，如門店改造、集市零售、社群零售等，每年投入上億元，但并未解決根本問題。

阿里最拿手的線上渠道，對銀泰的助力也十分有限。銀泰與阿里之間的線上、線下導(dǎo)流效果并不顯著，在淘寶“銀泰百貨旗艦店”上，單品最多只有500人付款。

高鑫零售過得也不太好。進入2024年，高鑫零售旗下大潤發(fā)持續(xù)關(guān)店，德陽、黃岡、株洲等地門店相繼退場。據(jù)不完全統(tǒng)計，2023年1月至今，至少有13家大潤發(fā)閉店或宣布閉店，今年時不時被爆賣身傳聞。

2024財年半年報顯示，高鑫零售業(yè)績再度由盈轉(zhuǎn)虧，與去年同期業(yè)績相比，虧損幅度也在擴大。且2020年至今，高鑫零售股價跌幅極大，幾乎“腳踝斬”。

蘇寧易購更是長期虧損，2023年凈虧損為40.9億元，直到今年上半年才開始扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤0.15億元。

而阿里的“親兒子”盒馬在遭遇危機后正在進行轉(zhuǎn)型。

2021年，阿里經(jīng)過36輪競價，以2.83億元將吳山廣場地下空間拿下，并計劃建設(shè)“阿里新零售示范區(qū)”，形成集新型商業(yè)、文化景觀、交通樞紐于一體的超大型商業(yè)綜合體。

這項目招商本來打算委托給銀泰商業(yè)集團，原定2023年2月動工，但隨著阿里新零售業(yè)務(wù)的折戟，迄今沒有動工跡象。

《杭州日報》2月22日消息稱，該項目迎來新的操盤手華潤集團，將與阿里共同推進商業(yè)開發(fā)，華潤和阿里通過設(shè)立合營企業(yè)，各自持有的股權(quán)比例分配為64%和36%，共同控制新的項目公司。

新零售業(yè)務(wù)顯然給阿里帶來了一定的負累。根據(jù)最新財報，2024財年三季度，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內(nèi)的所有其他業(yè)務(wù)營收為470.23億元，同比下滑7%；該部分凈虧損為31.72億元，同比擴大87%。

如今阿里已將注意力轉(zhuǎn)向了核心電商業(yè)務(wù)，正在逐漸剝離虧損的非核心業(yè)務(wù)。

除了銀泰商業(yè)，今年2月，蘇寧易購發(fā)布公告稱，該公司股東淘寶（中國）軟件有限公司擬將其持有的公司18.61億股股份（占公司總股本的19.99%），全部轉(zhuǎn)讓給杭州灝月企業(yè)管理有限公司，每股轉(zhuǎn)讓價格為1.53元，轉(zhuǎn)讓價款總額為28.47億元。

9月，高鑫零售傳出被收購合并的消息。更早在3月份，有消息稱阿里或?qū)汛鬂櫚l(fā)和盒馬出售給中糧，大潤發(fā)約預(yù)估100億元，盒馬約預(yù)估200億元，雙方框架協(xié)議已經(jīng)擬定。但是沒過多久，盒馬和大潤發(fā)方面都對這則消息予以否認。

其實所謂的新零售，并不能稱之為零售業(yè)的第四次變革，僅僅是阿里現(xiàn)有平臺經(jīng)濟模式的一種變形。

縱觀零售業(yè)的發(fā)展，行業(yè)重大變革都伴隨著提升商品流通、商品制造效率，減少資源浪費，高度提升用戶體驗。脫離這些，都不是真正的新零售。

用“新”來冠名零售其實不新鮮，在過去的三十年里，幾乎每隔8—10年就會被提起一次。

第一次是民營零售對國營零售的沖擊。

20世紀80年代初，我國的零售基本上屬于國營形態(tài)，再早些時候還是供給制，購物需要憑票才行。

改革開放以后開始出現(xiàn)民營的零售，這種“新”的零售模式對比之前的國營零售是個不小的沖擊，主要來自于購物、服務(wù)上的便利。

計劃經(jīng)濟年代，零售行業(yè)需要憑購物券才有購買資格，即便市場開放了，也都是貨柜式的，由服務(wù)人員幫你取下物品，顧客覺得滿意了，開張小票，到款臺付款后憑支付憑證取物。

民營零售店登臺亮相后，這個流程被大大簡化，顧客的選擇也更加多樣，當時這種模式也被看作“新零售”。

第二次是連鎖零售對單體零售的沖擊。

現(xiàn)今我們非常熟悉的連鎖店其實是舶來品，主要是從以歐美為代表的西方管理體系引進而來，比如沃爾瑪、家樂福。這些有影響力的國際連鎖零售企業(yè)，在上世紀90年代紛紛搶灘中國市場。

那時中國還沒有開放式購物的場景，手推車、一站式購物、整齊有序的收銀臺，全都是新鮮事，其在購物便利、物美價廉以及觸達更多顧客等方面都給當時的單點經(jīng)營模式帶來不小的沖擊，引領(lǐng)了一個零售時代的變革。

今天很多國內(nèi)大型零售企業(yè)，例如物美、華潤、華聯(lián)等，基本都是那一輪新零售風潮中脫穎而出的佼佼者。

第三次是電商零售對線下零售的沖擊。

21世紀剛開始的十年，中國零售界的新風，則是由以阿里、京東為代表的電商吹起來的，對線下零售的沖擊大家都有目共睹。

電商突破了時空與地理位置的限制，并實現(xiàn)了更大范圍的比價效應(yīng)。用戶可以隨時隨地選購自己所需要的商品，并以比傳統(tǒng)商超更低的價格購買。

“民營零售”“連鎖經(jīng)營”“電商零售”都是當時的“新零售”，年代不同，對“新零售”的理解以及對“新”字的解釋也不同。但其核心都是一樣的，因為零售本質(zhì)上是一個面向個人的促成商品/服務(wù)的流通和交易的行業(yè)，每一次零售業(yè)的變革都會伴隨著效率的顯著提升。

此次的新零售著力帶給顧客“隨時隨地多場景的新消費體驗”。在這里，顧客價值的核心是“體驗”，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非標準化的、固定的。

“隨時隨地”意味著線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而“多場景”則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。

通過分析阿里現(xiàn)有平臺經(jīng)濟模型可以發(fā)現(xiàn)，阿里的核心商業(yè)模式是以零售為依托，以支付為入口打造基于雙邊市場的平臺經(jīng)濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規(guī)模收益并打造購物社區(qū)。

而與線下零售商的合作，可以大大增加其支付平臺的商戶接入，完善其購物社區(qū)場景，從而又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平臺經(jīng)濟規(guī)模，構(gòu)建起規(guī)模壁壘。

因此從這一點來看，此次新零售的本質(zhì)仍然是換了馬甲的平臺經(jīng)濟模式，并非一場真正的零售革命。所謂的線上線下結(jié)合、無人超市、無人貨架等僅僅是零售形式的改變，并未顯著提升商品交易效率。

電商和傳統(tǒng)零售雖然都是賣貨，但邏輯迥然不同。電商擅長品牌運作、用戶經(jīng)營和流量變現(xiàn)，但它們對于物理環(huán)境下人、貨、場的管理能力相對薄弱，這是所有電商的軟肋。

例如，怎么利用有限的貨架實現(xiàn)關(guān)聯(lián)陳列，以提高商品的售出率。這是實體零售多年苦心琢磨的問題，而線上的情景不大相同。淘寶和天貓是不用關(guān)心售出率的，一來那是商家的事，二來也不占有存儲空間。

實體零售則不同，幾萬平方米購物中心能容納20萬件貨品，1萬平方米的大賣場在售商品數(shù)最多幾萬件，這都屬于品類管理的范疇。如果這個環(huán)節(jié)出了問題，帶來的可能是銷售下滑、庫存積壓和用戶抱怨等嚴重后果。

還有怎么面對面地介紹和推薦商品這類現(xiàn)場銷售技巧，也是電商的短板。電商行業(yè)的從業(yè)人員，盡管精于做圖，長于文字抒情，卻短于當面溝通。要是讓電商運營人員到線下賣東西，相信大多數(shù)人都張不開口。

從經(jīng)營風格上，電商人員注重創(chuàng)新，而實體零售強調(diào)執(zhí)行。電商收購實體零售以后，日常管理中相互之間的沖突與摩擦不可避免。

此外，新零售在過去幾年幾乎等同于“貴”，做的是消費升級的事情，跟消費降級的大背景相悖，始終難以盈利。盒馬鮮生除了標準化、效率高，價格并不占優(yōu)勢。

如果有一個既滿足標準化、效率高的要求，又相對實惠的選擇，那盒馬很有可能會被取代。如果農(nóng)貿(mào)市場實現(xiàn)了標準化，同時搭上合適的配送的模式，也有可能會飛起來；如果超市價格更優(yōu)惠、品質(zhì)更優(yōu)良，也有可能主導(dǎo)市場。

科技進步不斷推動著零售行業(yè)的發(fā)展與升級，但技術(shù)永遠不是零售的核心。零售是圍繞顧客服務(wù)的行業(yè)，其成敗的關(guān)鍵在于對消費者消費行為的預(yù)判和消費服務(wù)的提供能力，其核心始終圍繞著了解和服務(wù)用戶、優(yōu)化成本和提升效率。

站在當下的節(jié)點回看當年的傳統(tǒng)零售業(yè)，其面臨的危機并非全然來自電商，也有自身的問題。

電商對傳統(tǒng)零售業(yè)，本質(zhì)上是一次科技創(chuàng)新對傳統(tǒng)的沖擊。但是科技的發(fā)明并不意味著傳統(tǒng)就一定會被淘汰，就像飛機的發(fā)明沒能淘汰輪船和汽車，刑偵技術(shù)的進步也沒能淘汰警犬，線下的體驗感是線上永遠也無法實現(xiàn)的。

傳統(tǒng)零售業(yè)也禁錮住了自己，業(yè)態(tài)、渠道、管理模式和營銷模式陳舊，產(chǎn)品和服務(wù)難以滿足消費者，忽視了消費者觀念和喜好的變化。這才是其缺乏競爭力的根本所在。

不管是電商還是線下，都是零售商，其永恒的追求應(yīng)當是提升服務(wù)水平、提高商品品質(zhì)、降低商品價格，做好任意一點都會有消費者買單，單單卷概念沒有任何意義。

參考資料：

1、黃若《零售的變革》

2、劉曠《新零售實戰(zhàn)：商業(yè)模式、技術(shù)驅(qū)動、應(yīng)用案例》

3、中國企業(yè)家雜志《除了銀泰，阿里還想賣掉誰》

4、財經(jīng)天下周刊《阿里CEO張勇解密，“新零售”和盒馬鮮生們原來是這么來的》

5、九派財經(jīng)《阿里被傳出售銀泰？“新零售”十年風云變幻，實體零售敗給性價比時代》

6、李建良私塾《阿里“新零售”難以掀起零售業(yè)變革，它只是一個馬甲》

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