這兩年經(jīng)濟(jì)增速下行，“增長(zhǎng)”一詞被提及得更加頻繁，增長(zhǎng)與利潤(rùn)被視為企業(yè)穿越周期的兩大抓手。但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，越想達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)反而越難獲得增長(zhǎng)，由此陷入到增長(zhǎng)的怪圈。

而易點(diǎn)云作為港股上市、中國(guó)最大的辦公I(xiàn)T綜合解決方案供應(yīng)商，在今年一季度，客戶數(shù)量、在服務(wù)設(shè)備數(shù)量分別增長(zhǎng)8.1%和12.5%，均突破了新高，核心客戶留存率也持續(xù)高達(dá)85%。今年上半年的增長(zhǎng)勢(shì)頭更是喜人。

易點(diǎn)云在國(guó)內(nèi)率先采用“一臺(tái)起用，免保證金，隨用隨還，靈活適配”的服務(wù)模式，幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)低成本數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，易點(diǎn)云累計(jì)服務(wù)過(guò)5萬(wàn)家大中小企業(yè)，在訂閱設(shè)備超130萬(wàn)臺(tái)，于2023年5月在港股上市成為“辦公云第一股”。

在目前各企業(yè)普遍面臨“增長(zhǎng)難”的大環(huán)境下，易點(diǎn)云還能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，必然在增長(zhǎng)方面有很多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。而背后的操盤手紀(jì)鵬程，8年即將易點(diǎn)云業(yè)務(wù)做上市，其對(duì)增長(zhǎng)問(wèn)題不僅有深刻認(rèn)知，也有豐富的實(shí)踐方法論。

最近，我跟易點(diǎn)云CEO紀(jì)鵬程探討了企業(yè)增長(zhǎng)的話題。

紀(jì)鵬程不僅談了增長(zhǎng)的一系列方法，更強(qiáng)調(diào)了增長(zhǎng)背后的人的作用。他認(rèn)為，增長(zhǎng)既是一種能力，更是一種心力。

以下是對(duì)這次交談的整理，此為商隱社專訪100位企業(yè)一號(hào)位系列的第002篇，此前我們發(fā)布過(guò)《 》。

采訪 | 浩然

增長(zhǎng)和利潤(rùn)兩手抓

在充滿巨大不確定性的當(dāng)下，企業(yè)變得比前些年更重視增長(zhǎng)問(wèn)題，因?yàn)橄胍┰街芷诰鸵笃髽I(yè)增長(zhǎng)和利潤(rùn)兩手抓。

如果只看當(dāng)下，可能企業(yè)會(huì)更重視利潤(rùn)，但如果只有利潤(rùn)沒(méi)有增長(zhǎng)，一般來(lái)講企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的，大多數(shù)企業(yè)走下坡路往往就是從增長(zhǎng)停滯開始的。

所以如果一個(gè)企業(yè)重視未來(lái)，或者期待能成為一家偉大的企業(yè)，增長(zhǎng)至少應(yīng)該被放在跟利潤(rùn)同等重要的位置。

增長(zhǎng)從底層邏輯來(lái)看，可以總結(jié)為兩個(gè)重要因素：產(chǎn)品和信任。

最底層的一定是產(chǎn)品，如果產(chǎn)品不過(guò)關(guān)，解決不了客戶的問(wèn)題，也就談不上增長(zhǎng)。

第二是信任，產(chǎn)品之外存在一個(gè)更大區(qū)間，這個(gè)區(qū)間是用來(lái)給客戶提供一種灰度的服務(wù)，因?yàn)樵跇?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品之外，還有大量的企業(yè)可以基于客戶真實(shí)需求去努力的事，這種努力為企業(yè)贏得了信任，從而換來(lái)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

比如，理論上我們只應(yīng)該解決自己IT產(chǎn)品出現(xiàn)的問(wèn)題，但是偶爾客戶自己買的一兩臺(tái)電腦壞了，我們也給客戶免費(fèi)維修。當(dāng)客戶真正感覺(jué)你并不是基于利 益出發(fā)而是專注為他解決問(wèn)題的時(shí)候，信任就在逐漸加深，此后我們?cè)偻瞥銎渌a(chǎn)品，客戶往往會(huì)基于信任而持續(xù)選擇。

另外，我覺(jué)得從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講 ，好的增長(zhǎng)的核心是長(zhǎng)期可持續(xù)。我覺(jué)得每個(gè)公司都有增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，甚至投機(jī)也可能實(shí)現(xiàn)短期增長(zhǎng)。

比如易點(diǎn)云發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，每天內(nèi)部都會(huì)產(chǎn)生很多新想法，怎樣識(shí)別和選擇，就是看其是否能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)。

當(dāng)下做增長(zhǎng)難度變大了，企業(yè)無(wú)法獲得增長(zhǎng)，員工的收入和發(fā)展空間就很有限，這時(shí)候員工的心態(tài)就會(huì)發(fā)生很大的變化。所以我認(rèn)為在這個(gè)階段如何把整個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)“能打仗，打勝仗”的精氣神驅(qū)動(dòng)出來(lái)，不斷對(duì)抗組織的負(fù)能量就顯得尤為重要。怎么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去對(duì)抗由此產(chǎn)生的焦慮、失落，是能否實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一個(gè)重要前提。

如果克服不了團(tuán)隊(duì)的急躁情緒，業(yè)績(jī)就不會(huì)好，還會(huì)形成一個(gè)惡性循環(huán)，進(jìn)入到一個(gè)螺旋下降的過(guò)程。

我相信大多數(shù)正在焦慮增長(zhǎng)的老板對(duì)此都有很深刻的體悟，對(duì)增長(zhǎng)了解得越多，越能深刻感受到，企業(yè)增長(zhǎng)的問(wèn)題，歸根結(jié)底都是人的問(wèn)題。

首先，肯定是CEO的問(wèn)題，責(zé)無(wú)旁貸。

CEO首先要確保企業(yè)在關(guān)鍵因素上不能有短板，像易點(diǎn)云的增長(zhǎng)需要依靠三個(gè)支柱：銷售、產(chǎn)品和組織。這三者是支撐企業(yè)增長(zhǎng)的“鐵三角”，少一個(gè)都不行。

其實(shí)很多公司的產(chǎn)品做得很不錯(cuò)，但很多年一直跑不出來(lái)，可能是因?yàn)閯?chuàng)始人在銷售、組織等領(lǐng)域不擅長(zhǎng)。我接觸到的絕大多數(shù)創(chuàng)始人要么是銷售出身，要么是產(chǎn)品出身，要么是組織出身，這里很重要的一點(diǎn)是，你出身于其中一個(gè)領(lǐng)域，能否把另外兩個(gè)補(bǔ)上。

有句話說(shuō)“成功的企業(yè)總是相似的，失敗的企業(yè)各有各的不同”，我覺(jué)得就是因?yàn)闆Q定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素中都不能有短板，除非一些超常規(guī)的組織。

除了不斷給企業(yè)補(bǔ)短板，在企業(yè)的初創(chuàng)期、開拓期、增長(zhǎng)期，企業(yè)增長(zhǎng)面臨不同的難點(diǎn)和重點(diǎn)，CEO扮演的角色也不同。

在初創(chuàng)期，主要考驗(yàn)公司的商業(yè)模式是否可行，這是決定增長(zhǎng)的基因。CEO基本都是一肩挑的，會(huì)扮演很多角色，比如產(chǎn)品肯定是CEO想出來(lái)的，創(chuàng)業(yè)不能靠別人想。

這個(gè)階段公司沒(méi)有太多資源，一下子請(qǐng)來(lái)一些牛人也不現(xiàn)實(shí)，招聘來(lái)的員工主要偏重于執(zhí)行，這時(shí)候CEO不能太把自己當(dāng)老板，得去一線打仗。

在開拓期，需要更科學(xué)、系統(tǒng)的方法來(lái)管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘡?fù)制。

這時(shí)候CEO開始去市場(chǎng)上招募各種有能力的總監(jiān)，這是開拓期的核心。這個(gè)時(shí)期的老板還很難有自己比較成熟的培養(yǎng)人的能力。

因?yàn)榇罅康娜瞬哦际钦心紒?lái)的，所以創(chuàng)始人依然要在一線，重點(diǎn)關(guān)注招募來(lái)的管理者跟團(tuán)隊(duì)的融合，另外考察他們是否勤奮、努力，以及能否勝任。

其實(shí)我最近半年感觸最深的是成熟期企業(yè)的增長(zhǎng)。企業(yè)發(fā)展到什么階段才算是成熟了呢？

以前我對(duì)成熟期的定義可能是根據(jù)產(chǎn)品的成熟，或者在主營(yíng)業(yè)務(wù)上有更大的突破以及設(shè)立一些新的BU等進(jìn)行判斷。但我現(xiàn)在更多的感受其實(shí)來(lái)自于人，我認(rèn)為當(dāng)一個(gè)組織的內(nèi)生人才產(chǎn)出機(jī)制成熟的時(shí)候，才算是公司的成熟期。

比如像今天的易點(diǎn)云，核心高層基本都是易點(diǎn)云自己培養(yǎng)出來(lái)的，很多都是作為應(yīng)屆畢業(yè)生來(lái)到易點(diǎn)云，從一開始的基層員工，經(jīng)過(guò)幾次晉升后成為總監(jiān)，他們的核心成長(zhǎng)階段都在這家公司，這就叫“內(nèi)生性人才”。

但如果核心人才不是來(lái)自于組織內(nèi)部，其實(shí)很難實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)的突破還有企業(yè)增長(zhǎng)，這些突破和增長(zhǎng)只是現(xiàn)象，人才產(chǎn)出機(jī)制才是背后的關(guān)鍵。

有了這樣的機(jī)制，對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)其實(shí)是事半功倍的。

公司進(jìn)入成熟期，CEO還要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正增長(zhǎng)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開好定期舉行的月度和年度戰(zhàn)略會(huì)議。

易點(diǎn)云內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念“產(chǎn)品問(wèn)題看客戶，組織問(wèn)題問(wèn)員工”。

關(guān)于產(chǎn)品問(wèn)題看客戶。我經(jīng)常陪同銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客戶拜訪，每個(gè)月抽半天“陪訪”，了解客戶的反饋和需求。

我會(huì)在當(dāng)天隨機(jī)挑選銷售，陪著他一起訪客，能夠真實(shí)地看到他們的銷售計(jì)劃，判斷員工的銷售水平，觀察客戶的反映、調(diào)研客戶滿意度，這樣公司暴露出的增長(zhǎng)問(wèn)題很容易就看出來(lái)了。

這些都需要企業(yè)一號(hào)位自己很熟悉業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品、銷售策略和銷售管理都要知道大家能做到什么程度，制定切實(shí)可行的策略。

如果不了解業(yè)務(wù)，可能會(huì)一味追求更多，什么都做，也無(wú)法確定當(dāng)前增長(zhǎng)所面臨的問(wèn)題，更無(wú)法確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取哪些方式，需要投入多少資源，需要付出怎樣的代價(jià)，那就容易把團(tuán)隊(duì)帶崩。

建立信任鏈與對(duì)抗組織負(fù)能量

企業(yè)一號(hào)位不僅要懂業(yè)務(wù)，也要懂組織、懂人性。這兩年隨著易點(diǎn)云進(jìn)入到成熟期，在增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的組織管理上我有兩點(diǎn)想分享：一是信任鏈的建立；二是前面提到的，對(duì)抗組織的負(fù)能量。

首先來(lái)說(shuō)信任鏈的建立。

很多企業(yè)一號(hào)位有時(shí)候覺(jué)得自己公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人、組織負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等總監(jiān)都是很不錯(cuò)的，但是他們互相之間可能并不太認(rèn)可，這其實(shí)是核心高管之間的互相信任問(wèn)題。

我認(rèn)為這也是成熟期的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)需要解決的一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)在成長(zhǎng)期最痛苦。

易點(diǎn)云在成長(zhǎng)期曾請(qǐng)來(lái)過(guò)在騰訊、阿里、富士康、工商銀行、聯(lián)想等大公司擔(dān)任過(guò)高管的管理者，但他們往往帶有很濃厚的原有企業(yè)的文化和風(fēng)格，即便同在易點(diǎn)云看起來(lái)也不像一個(gè)公司的，這些來(lái)自不同組織的管理風(fēng)格揉在一起就變得很混亂，彼此之間也很難建立信任。

但現(xiàn)在就好很多了，現(xiàn)在的核心高管基本都是易點(diǎn)云內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，價(jià)值觀相似，都對(duì)組織有著較強(qiáng)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，中間也共事過(guò)無(wú)數(shù)次，更容易互相信任。

所以信任鏈的建立其實(shí)是成長(zhǎng)期最難的問(wèn)題，成長(zhǎng)期的高管離職我覺(jué)得主要有兩個(gè)原因，一是跟老板之間的信任感沒(méi)有建立起來(lái)，二是跟同事之間沒(méi)有互相信任。他們往往帶有很強(qiáng)的原來(lái)組織的信念，無(wú)法放棄原有的風(fēng)格和觀念，新的沒(méi)建立起來(lái)，老的又放不掉，存在很大沖突就容易離職。

今天對(duì)易點(diǎn)云來(lái)說(shuō)，一是已經(jīng)建立起CEO和直屬下級(jí)之間的信任，我和我的核心高管都是我?guī)С鰜?lái)的，討論和爭(zhēng)論是很正常的，但存在最基礎(chǔ)的信任。

二是高管之間如何互相信任。我覺(jué)得還是需要建立更多的他們之間的互相交流的體系。這也就是為什么我們現(xiàn)在開始創(chuàng)造跑步、騎行、徒步這些團(tuán)建場(chǎng)景，就是讓大家在非工作場(chǎng)景下能夠互相融合和交流，這很重要。

其實(shí)一旦有了第一點(diǎn)，第二點(diǎn)就比較容易建立。

比如我們公司的高管A，既信任CEO 的能力，也信任CEO的人品，如果A和B都信任CEO的眼光，那A和B之間就會(huì)有七八成互信的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，我是其中的一個(gè)紐帶。

但原來(lái)公司成長(zhǎng)期是沒(méi)有這個(gè)紐帶的，那時(shí)外來(lái)的高管可能覺(jué)得現(xiàn)在的老板不太行，質(zhì)疑老板的能力和看人眼光，就更不會(huì)信任老板看中的其他人。

而今天我和核心高管之間的這條線已經(jīng)建立起來(lái)了，就解決了組織的底層問(wèn)題。

過(guò)去這一兩年易點(diǎn)云整個(gè)組織管理的變化很大，就是為了增強(qiáng)CEO和基層之間互相的認(rèn)可。

另外就是對(duì)抗組織負(fù)能量的問(wèn)題。

不管任何時(shí)候，要讓增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)保持戰(zhàn)斗力，我的經(jīng)驗(yàn)是需要一些拉力和推力。

拉力是由公司一號(hào)位或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來(lái)做的，要及時(shí)站出來(lái)引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，以身作則。公司一號(hào)位和各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人首先得有信心，沒(méi)有他們都沒(méi)有信心，抓增長(zhǎng)是沒(méi)有意義的。

一方面要讓大家不要被悲觀情緒影響，另一方面是推動(dòng)大家，逐漸提高團(tuán)隊(duì) 做好以后的收益。

目標(biāo)和激勵(lì)之間差異值不要定得過(guò) 高，比如說(shuō)今天做到100分才發(fā)激勵(lì)，這樣發(fā)再多大家也會(huì)覺(jué)得拿不到。那就可以先把10分定為目標(biāo)，做到了之后再來(lái)個(gè)20分，逐漸提高，每個(gè)階段對(duì)應(yīng)著不同激勵(lì)。

在具體業(yè)務(wù)上也要去激發(fā)大家，比如易點(diǎn)云的業(yè)務(wù)觸及那么多城市，我會(huì)親自下場(chǎng)跟一群人把某項(xiàng)業(yè)務(wù)做出來(lái)，重點(diǎn)抓那么幾個(gè)組織，如果這幾個(gè)組織做成了，大多數(shù)人就也會(huì)認(rèn)為能做成。

創(chuàng)始人是“因?yàn)橄嘈?，所以看見”，必須是最先?lè)觀的那個(gè)人。其他人大多是“因?yàn)榭匆?，所以相信”?/strong> 如果幾個(gè)高速增長(zhǎng)的城市被打造出來(lái)了，其他城市做起來(lái)就也沒(méi)那么難了。

而團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人也要被設(shè)定的目標(biāo)來(lái)推動(dòng)，靠勤奮努力來(lái)達(dá)成目標(biāo)，如果大家不斷往前走，其實(shí)最后95%以上的人都能達(dá)到。

一旦產(chǎn)生明顯的結(jié)果，員工的收入自然會(huì)增長(zhǎng)，如果能比以前掙得多，大家自然就會(huì)覺(jué)得這個(gè)事情是對(duì)的，就會(huì)有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

很多時(shí)候我們內(nèi)部開會(huì)也會(huì)討論，經(jīng)濟(jì)下行周期可能會(huì)讓我們的效率降低5%—10%。但是如果大家能真正更用心一點(diǎn)，管理者帶好頭，做好溝通，就會(huì)彌補(bǔ)這降低的5%-10%，甚至可以取得比原來(lái)更好的業(yè)績(jī)。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)能力，就是持續(xù)做出正確事情的能力。

我們內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“做正確的事”，并把這個(gè)概念要求到公司的基層管理者。要知道什么是正確的事并且能做到，我覺(jué)得這是一件挺難的事，會(huì)比完成目標(biāo)更難且更重要。

為什么我前面說(shuō)成熟期的核心是人呢？我們現(xiàn)在對(duì)人非?？粗兀久總€(gè)月都會(huì)去考察每一個(gè)管理者是不是在做正確的事，去復(fù)盤每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，然后我也要求他們?nèi)タ疾煜聦偈遣皇窃谧稣_的事。如果他片面了，組織內(nèi)部要有一股糾正的力量讓其重回正軌。

很多時(shí)候很多公司一號(hào)位是既要又要，但一定要想明白一件事，如果今年的增長(zhǎng)目標(biāo)和做正確的事沖突了，你會(huì)選哪個(gè)？

你選哪個(gè)你的下屬就會(huì)選哪個(gè)。但很多老板想都要，那下屬也是這么想的，能都要的時(shí)候誰(shuí)會(huì)不呢？重要的就是在不能都要的時(shí)候，你選哪個(gè)，如果你選的都是短期的東西，你又如何要求下屬選長(zhǎng)期的東西呢？

所以我們內(nèi)部在這件事上想得比較清楚，就是當(dāng)這些東西沖突的時(shí)候，如果你的下屬因?yàn)樽稣_的事犧牲了一段時(shí)間的業(yè)績(jī)，你能不能接受？

你如果能接受，給他鼓掌，我覺(jué)得這個(gè)組織就成功了。

這就要求他的上級(jí)有很強(qiáng)的心力，他的上級(jí)得知道做正確的事，再往上的更高層級(jí)管理者也能給予包容。

這里面就又回到了信任的問(wèn)題，我知道我的上級(jí)和上上級(jí)要什么，我知道他們都是要做正確的事，所以今天我遇到一個(gè)坑就愿意花時(shí)間去填，而不是把這個(gè)坑隨便遮蓋一下，去完成我的KPI，如果自上而下都只要KPI，那可能就 不會(huì)做正確的事。

但如果我們把“做正確的事”寫下來(lái)作 為一套標(biāo)準(zhǔn)，那就又會(huì)變成某種KPI，可能就變得不正確。而且，正確的事是不需明確的，每個(gè)管理者內(nèi)心都知道什么是正確的事，哪怕是基層管理者，他絕對(duì)知道什么是對(duì)的。

比如你是生產(chǎn)線上的主管，有一顆螺絲掉地上了，KPI沒(méi)要求你撿起來(lái)，你會(huì)不會(huì)去撿？很多時(shí)候資產(chǎn)的浪費(fèi)就是這樣產(chǎn)生的，比如我是庫(kù)房的管理者，我說(shuō)不知道庫(kù)房放了一堆亂七八糟的東西，這是不可能的，大家肯定都是知道的，有時(shí)候只是不想去管，反正KPI也沒(méi)要求，就那樣放著吧，類似這樣，組織中就出現(xiàn)了各種問(wèn)題。

基層員工很多時(shí)候做的是簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，所以你可以用KPI來(lái)考核他們七成至九成。業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，人是復(fù)雜的。其實(shí)每個(gè)管理者都知道該怎么做，他很多時(shí)候只是選擇做或者不做而已。

所以我們通過(guò)這套體系去復(fù)盤、追蹤，這是個(gè)比較藝術(shù)的體系。管理本來(lái)就是一門藝術(shù)。

這樣的管理方式看似比較“費(fèi)老板”，但如果把大家?guī)У匠墒炱诘能壍郎蟻?lái)后，其實(shí)就變得輕松了。

做正確事基本跟業(yè)績(jī)也是合二為一的，如果企業(yè)一號(hào)位，各團(tuán)隊(duì)主管每天都在做正確的事，那我認(rèn)為員工不太可能沒(méi)有業(yè)績(jī)，企業(yè)不可能不增長(zhǎng)。

歡迎與作者交流、探討~