胖東來調(diào)改之后的永輝超市近日重現(xiàn)了繁華景象，顧客絡(luò)繹不絕。此前永輝超市在經(jīng)歷業(yè)績下滑和市場份額縮減的挑戰(zhàn)，然而在嘗試“胖東來模式”后，股價在6月19日顯著拉升，是否也預(yù)兆著昔日王者重歸巔峰？

6月19日，被胖東來“爆改”的永輝超市鄭州信萬廣場店正式恢復(fù)營業(yè)。經(jīng)過19天的閉店整頓，永輝超市終于上演了一場真正的“人山人�！保_業(yè)20分鐘就被迫采取限流措施。

胖東來創(chuàng)始人于東來也親臨現(xiàn)場接受采訪�！霸谟垒x購物還需要排隊，這真是以前從未敢想的情景！”“這哪里像超市，分明就是一個旅游景點！”

截至6月19日閉店時，永輝信萬廣場店經(jīng)過調(diào)改后的首日銷售額顯著增長，達(dá)到188萬元，這一數(shù)字為調(diào)改前日均銷售額的14倍。同時，該店也吸引了大量顧客，客流量高達(dá)12926人。永輝超市信萬廣場店對此表示：“自昨日開業(yè)以來，店內(nèi)人流量持續(xù)旺盛，當(dāng)前依然保持高位�！�

胖東來也回應(yīng)稱：“永輝超市往好的方向發(fā)展，是大家都愿意看到的�！�

2019年，永輝超市高峰時期門店數(shù)達(dá)到1440家，其2023年年報顯示，2023年，永輝超市門店已縮減至1000家。

而胖東來，直至今日僅有35家自營門店。

為何昔日線下零售巨頭會屈尊向一個地方企業(yè)請教呢？

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胖東來模式，蘊藏著怎樣的獨特之處？//

公開報道顯示，此次胖東來幫扶永輝不僅沒有回報，且多數(shù)成本全部由胖東來自行承擔(dān)，據(jù)悉，胖東來是從商品、服務(wù)、員工福利三方面齊頭并進(jìn)全面升級永輝超市。

永輝超市在“爆改”開業(yè)前，通過發(fā)布《致顧客的一封信》的形式，向消費者傳達(dá)了全面升級的細(xì)節(jié)。此次升級涵蓋了商品結(jié)構(gòu)、動線布局、設(shè)備設(shè)施、專業(yè)能力以及員工福利等多方面。

員工方面，薪資直接上漲80%，入職滿一年后，可享有10天年假，并且每日工作時間不超8小時。

在商品結(jié)構(gòu)方面，下架單品10841個，占原有商品的81.3%；新增商品12581個，新增單品占比80%，商品結(jié)構(gòu)與胖東來相似度達(dá)90%以上。

營銷策略方面，胖東來展現(xiàn)出其獨特的魅力。它憑借一系列精心策劃的促銷活動、完善的會員制度以及積分兌換等機制，成功吸引了廣大消費者前來選購商品。與此同時，胖東來高度重視與消費者的互動交流，通過社交媒體等平臺與消費者建立緊密聯(lián)系，積極傾聽消費者的需求和反饋，不斷優(yōu)化和提升服務(wù)質(zhì)量。這種創(chuàng)新的營銷策略不僅有效吸引了更多消費者的目光，也在無形中提升了品牌的知名度和美譽度。

同時，胖東來通過實施“幫扶”，成功將其自有品牌打造成為獨立品牌，實現(xiàn)了多渠道的市場拓展。

胖東來的自有DL商品相對利潤更高，對于其他超市的采購商，胖東來通過供應(yīng)鏈和品牌價值賦能，實現(xiàn)更豐厚的收益。

對于永輝來說，借助胖東來的知名度和熱度，能受到資本市場和媒體的廣泛關(guān)注，低風(fēng)險、低成本地加速推動內(nèi)部的管理變革和供應(yīng)鏈變革。

從當(dāng)前形勢來看，這一局面無疑呈現(xiàn)出了雙贏的態(tài)勢。

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的教授李飛曾深入研究胖東來企業(yè)，他指出，在營銷模式的創(chuàng)新要素中，服務(wù)占據(jù)核心地位，商品次之，而店址、店鋪環(huán)境、價格以及信息溝通等因素則相對次要。這種對服務(wù)的高度重視，使得零售企業(yè)在構(gòu)建資源模式時，無形資源的重要性超越有形資源，其中人力資源和組織文化更是無形資源中的關(guān)鍵要素。

無法復(fù)制？走不出河南？對于胖東來而言，參與永輝的改造計劃不僅象征著其抓住了對外輸出寶貴經(jīng)驗的絕佳機遇，更是把握住了對自身業(yè)務(wù)模式與經(jīng)營理念進(jìn)行驗證的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為一家地域特征顯著、特色明顯的零售企業(yè)，胖東來模式的成功展現(xiàn)出了可復(fù)制性和跨地域適應(yīng)性。

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零售業(yè)企業(yè)之路：從“胖東來模式”中尋找出路//

公開資料顯示，胖東來曾分別于2023年6月和2024年4月對江西連鎖超市品牌嘉百樂和湖南超市龍頭步步高伸出援手，幫扶措施主要涉及員工管理、賣場規(guī)劃、提升商品品質(zhì)、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量等方面。

在胖東來對步步高實施調(diào)改措施之前，該店的平均日銷售額約為15萬元，日均客流量維持在2000人。經(jīng)過一個多月的精心調(diào)整與優(yōu)化，其工作日銷售額基本穩(wěn)定在100萬元左右，周末則能顯著提升至約180萬元。

5月，胖東來調(diào)改了步步高超市第二店，當(dāng)日便取得了顯著成效，門店銷售額高達(dá)163.96萬元，客流量激增至13508人，客單價亦提升至121.38元。而調(diào)改前，該店平均日銷售額僅為11萬元，且平均客流量不足2000人。

6月，河南胖東來商貿(mào)集團董事長于東來應(yīng)邀到中百集團交流指導(dǎo)。就中百集團轉(zhuǎn)型發(fā)展遇到的問題，胖東來從虧損門店閉店止損、優(yōu)勢門店經(jīng)營調(diào)整、商品品質(zhì)把控提升三方面提出了指導(dǎo)建議。胖東來會全面開放其商品目錄，與中百集團共享供應(yīng)鏈信息，并在商品開發(fā)上給予技術(shù)支持。

實例顯示，眾多企業(yè)正日益傾向于向胖東來尋求在經(jīng)營與管理方面的寶貴經(jīng)驗，以作為自身發(fā)展的借鑒。

永輝超市作為曾經(jīng)的零售巨頭，近年來卻面臨著業(yè)績下滑、市場份額縮減的困境。面對這樣的挑戰(zhàn)，永輝急需找到一條新的出路，重新找回昔日的輝煌。而胖東來的出現(xiàn)，似乎為永輝帶來了這樣的機會。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，向胖東來學(xué)習(xí)并不僅僅意味著模仿其經(jīng)營策略或產(chǎn)品模式，更重要的是理解其背后的商業(yè)邏輯和創(chuàng)新精神。胖東來之所以能夠在競爭激烈的市場中脫穎而出，除了其獨特的商業(yè)模式外，更重要的是其始終堅持以客戶為中心，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化的經(jīng)營理念。

永輝超市在整改開業(yè)之前，發(fā)布門店調(diào)改公告。這個公告就已顯示了很多胖東來的特色，除了商品和管理方面不足，還因沒有給員工提供好的平臺而道歉。

胖東來創(chuàng)始人于東來也曾公開表示，胖東來做的是文化，不是做企業(yè)。他的目標(biāo)是要把胖東來打造成企業(yè)發(fā)展的樣板，目的是用企業(yè)文化影響更多的企業(yè)家和群眾。而不是無序地擴張、降低服務(wù)質(zhì)量、犧牲員工生活品質(zhì)。

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永輝超市股價顯著拉升，胖東來能否挽救昔日王者//

根據(jù)永輝超市年報數(shù)據(jù)，截至2023年，其在全國范圍內(nèi)運營的門店總數(shù)為1000家。回溯至2019年，永輝超市巔峰時期的門店數(shù)量為1440家。然而，值得注意的是，在隨后的2021年、2022年以及2023年三年間，永輝超市累計虧損額達(dá)到了驚人的80億元。

僅僅三年，永輝超市爆虧80億，門店銳減400多家。同時，公司超億元人民幣的股份還面臨著被動處置風(fēng)險。

在此情境下，就連京東也采取減持措施。今年3月，永輝超市正式發(fā)布了股東減持公告，其中京東控股子公司宿遷涵邦計劃通過集中競價交易的方式，減持永輝超市公司股份，減持比例不超公司總股本的1%。這也是自京東入股永輝超市以來的九年間，首次進(jìn)行股份減持。

如今的永輝需要一針強心劑才能緩過來，而且必須是正面的、全面的、能夠提振市場信心的強心劑。而胖東來的這一針，直接拉動了永輝超市股價回升。

6月19日，永輝超市在午后時段經(jīng)歷顯著上漲，股價一度接近9%的漲幅，當(dāng)日成交量超8億元。同時，中百集團亦呈現(xiàn)強勁走勢，全天保持漲停直至收盤，這一顯著變化主要受胖東來超市改造的影響。

從融資角度看，永輝超市在6月19日獲得了8903.55萬元的融資買入，占當(dāng)日買入金額的17.34%。當(dāng)前融資余額為10.38億元，占流通市值的3.96%，雖然低于歷史30%分位水平，但仍顯示出市場資金對永輝超市的關(guān)注度在提升。

但是，目前永輝超市依舊有居高不下的債務(wù)，截止2024年第一季度，永輝超市負(fù)債金額為432.23億元,其資產(chǎn)負(fù)債率也持續(xù)攀升。

諸多投資者亦持有審慎態(tài)度，表示這一現(xiàn)象或許只是曇花一現(xiàn)。

永輝超市證券部工作人員表示，公司正處于改革期，胖東來的改造剛剛完成，實際影響還需看后續(xù)經(jīng)營。但無論如何，公司都會朝著好的方向發(fā)展。永輝超市股價的顯著拉升，既是對胖東來改造策略的認(rèn)可，也是對永輝超市未來經(jīng)營改善的期待。

在未來，永輝計劃對多家超市實施調(diào)整與改造。然而，幫扶成效的顯現(xiàn)并非一蹴而就，個別門店的業(yè)績改善，并不能直接等同于整體門店運營狀況的“全面復(fù)蘇”。對于這場幫扶策略的實際效果，以及其是否能夠助力永輝成功走出當(dāng)前的困境，仍需時間進(jìn)一步檢驗。