住在南陽路附近的人，都會(huì)記得Manner的第一家咖啡店。

與其說是咖啡店，倒更像是個(gè)檔口。2平方米的總面積，80厘米的小窗口，爺叔自帶搪瓷杯來打咖啡，顧客閑來無事，還可以借老板的電動(dòng)車玩。

六年后，這家不起眼的小店，估值約等于3家星巴克，27家瑞幸，舒爾茨看了得驚嘆，陸正耀聽了要震撼[1]。

2023年，Manner成為國內(nèi)第一個(gè)開出1000家門店的連鎖精品咖啡，身后站著淡馬錫、H capital等明星機(jī)構(gòu)，以及美團(tuán)、字節(jié)兩大戰(zhàn)投，是名副其實(shí)的明星項(xiàng)目，資本寵兒。

創(chuàng)始人韓玉龍夫婦，也以72億元身價(jià)繼續(xù)登上胡潤全球富豪榜。

但在最近，一杯咖啡粉潑出漫天輿論，順道將Manner打回原形。在過去幾年的高速擴(kuò)張中，立志讓所有人喝上平價(jià)咖啡的Manner因這個(gè)樸素的理想遭遇種種不適，其核心矛盾可以總結(jié)為三點(diǎn)：

1. 工匠精神與流水線作業(yè)之間的矛盾。

2. 最貴的房租與最便宜的（精品）咖啡之間的矛盾。

3. 直營路線與高速擴(kuò)張之間的矛盾。

Manner抗?fàn)庍^，也妥協(xié)過，最終，它留下了一個(gè)理想主義者輸給時(shí)代的故事。

流水線上做工匠

柜臺(tái)兩側(cè)的打工人和消費(fèi)者，崩潰始于同一個(gè)原因：咖啡做得太慢了。

在星巴克，一杯現(xiàn)磨現(xiàn)煮熱咖啡只需30秒，霸王茶姬更是卷到極致，一杯伯牙絕弦只需8秒；反觀Manner，光是磨咖啡粉就要9秒，雙份咖啡萃取時(shí)間36秒，算下來，平均一杯咖啡要2-3分鐘。

差別看似不大，放在排隊(duì)的高峰期，就是對同為牛馬的打工人顧客從素質(zhì)到耐心的全方位考驗(yàn)。

但咖啡做得慢，其實(shí)是Manner主動(dòng)選擇的結(jié)果。

瑞幸、星巴克的快，源于自動(dòng)化程度足夠高。門店配備全自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡師上崗前只需要牢記不同產(chǎn)品的按鍵順序，其他的都交給機(jī)器完成，連咖啡師都忍不住自嘲是“按鍵師”。

Manner卻堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)，壓粉、萃取咖啡液、打奶泡、拉花等等步驟都得咖啡師手工完成。

這輪風(fēng)波中，創(chuàng)始人韓玉龍的一句話被反復(fù)提及：Manner不想要機(jī)械化，不想抹殺掉每一個(gè)咖啡師的個(gè)性[2]。

所以當(dāng)星巴克砸錢數(shù)億美元買自動(dòng)化設(shè)備時(shí)[3]，研究如何把星冰樂的制作時(shí)間縮短一半時(shí)，Manner正忙著舉辦拉花大賽。因?yàn)轫n玉龍認(rèn)為，拉花是“賣咖啡最有意思的事情”[4]。

Manner中國結(jié)拉花，圖片來源：小紅書用戶 @郭子瘋AF

Manner的咖啡師，也一度是按照工匠標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)的，不僅上崗培訓(xùn)比同行要嚴(yán)苛，還必須到上海總部花至少一個(gè)月時(shí)間去學(xué)習(xí)如何研磨、萃取、拉花[5]。

工匠閉關(guān)苦練數(shù)月的結(jié)果，卻是發(fā)配到門店做流水線上的齒輪。

熟悉Manner的顧客，都會(huì)對其一人一店的特色印象深刻。無論門店大小，只要是日營業(yè)額5000元以下的門店，Manner都只會(huì)配備一位員工[6]，在吧臺(tái)里又是點(diǎn)單又是拉花，還得應(yīng)對催單的顧客和取餐的外賣員。

以日營業(yè)額5000元、咖啡均價(jià)21.4元計(jì)算，Manner一人店的咖啡師平均一天需要賣238杯咖啡，平均每2分鐘就要做一杯，這還是在不吃不喝、沒有三急的前提下。

光是做咖啡還不夠，咖啡師還得獨(dú)立完成理貨、點(diǎn)單、打掃衛(wèi)生等一系列門店工作。只有日營業(yè)額在6000元及以上的門店，Manner才會(huì)配兩名咖啡師。

可以說，Manner不僅咖啡做得比同行慢，配的人手也比同行少。隨便走進(jìn)一家星巴克和瑞幸，都能看到2-3名“按鍵師”，分工操作著各種自動(dòng)化設(shè)備。

如今，面對上門的糾察大隊(duì)和媒體，Manner只得回應(yīng)稱，一人店是“非常復(fù)雜的運(yùn)營問題，不是馬上能從一個(gè)人加到兩個(gè)人的”[7]。

倒不是Manner鐵了心要做富士康，只不過，要在大城市里活得體面，它所能犧牲的也就只剩最底層的打工人。

在房租最貴的地方搞性價(jià)比

2015年，Manner開出第一家店，不能堂食，沒有外賣，只有2平米大小，卻開在了全國房價(jià)高地之一的上海靜安。

Manner賣精品咖啡，起手就給自己加強(qiáng)度。

由于標(biāo)準(zhǔn)化程度低，精品咖啡大多走的是開大店、進(jìn)商場、賣溢價(jià)的路線，Manner卻要立志要在租金最貴的地方，賣最便宜的精品咖啡。

韓玉龍熱衷于在大城市開店，Manner的一線城市占比遠(yuǎn)高于瑞幸和星巴克，一線和新一線合計(jì)占比更是超過90%；相比之下，瑞幸和星巴克的一線&新一線門店占比分別只有67%和47%。

同樣是精品咖啡，星巴克的客單價(jià)為37.83元，M Stand與Seesaw的客單價(jià)分別是36.7元和28.34元，Manner的客單價(jià)僅為21.4元。

這種在寸土寸金的地方大搞性價(jià)比的理想主義做派，讓Manner在面對連鎖餐飲的三座大山時(shí)，比旁人要吃力百倍。

搞餐飲的人有一條默認(rèn)的底線：至少把房租賺回來。因?yàn)樵谶B鎖餐飲經(jīng)營中，租金總是最沉重的那一項(xiàng)——人工可以裁員，原料可以少買，房東可不會(huì)因?yàn)槟闵獠缓镁筒皇兆狻?/strong>

早年Manner的做法是開小店，把門店面積壓縮到5-20平，“一人店”也因此誕生，畢竟地方太小，人一多連轉(zhuǎn)身都困難。

同時(shí)，為了緩解排隊(duì)問題，Manner會(huì)在高客流量地段密集開店，其開在已有門店周圍500米以內(nèi)的“加密門店”，占門店總數(shù)的35%。而自稱寧可面對面開兩家店、也不想麻煩顧客過馬路的星巴克，加密門店占比只有27%。

這種開小店，上密度的做法，一度讓Manner把租金成本控制在可承受范圍。但自2018年拿到第一筆融資后，Manner也開始開大店了。

如今，20-50平方米的門店已經(jīng)成為主力門店。Manner不僅和瑞幸搶地盤，還開出80-100平方米帶烘焙門店和150平方米的帶餐食門店，模仿星巴克打造起第三空間。

星巴克還能靠品牌和客流效應(yīng)跟商場談減租，同在一線城市開大店的Manner，卻只能被房東壓得喘不過氣來。

結(jié)果如2022年數(shù)據(jù)所示，Manner的租金占比遠(yuǎn)高于同行的瑞幸與星巴克。

原材料也不是省油的燈。精品咖啡的定位，造就了Manner對原料品質(zhì)的嚴(yán)苛：

豆子要更好的——星巴克在云南采購咖啡豆時(shí)瑕疵率要求為8%，Manner要求在3%以下。

用量要更大的——同行咖啡粉用量在18克左右，Manner卻提升到了25克[1]。

就連牛奶供應(yīng)商之一的朝日唯品，官網(wǎng)產(chǎn)品定價(jià)也是同類乳制品牌的兩倍。

三座大山里，只剩下人工可以砍一刀。于是薪酬被拆成基礎(chǔ)工資和全勤獎(jiǎng)和各種補(bǔ)貼，咖啡師強(qiáng)度拉滿、痛失吃飯和廁所自由，考核制度也愈發(fā)嚴(yán)苛，早關(guān)店一分鐘算早退，客訴三次以上即辭退[6]。

以2022年的數(shù)據(jù)做參考，Manner的人工成本占比，也的確低于瑞幸和星巴克。

圖片來源：小紅書用戶 @咕嚕肉 @張嗎嘍

為天真理想買單的人最終變成了底層的打工仔。然而早在這次沖突爆發(fā)以前，Manner的理想就已經(jīng)搖搖欲墜。

直營之光打臉直營

2020年底至2021年中，Manner在短短半年時(shí)間內(nèi)拿下四輪融資，投后單店估值一度高達(dá)1200萬美金，是星巴克的3倍、瑞幸的27倍[1]。

投資人的狂熱，源于在Manner身上看到了精品咖啡規(guī)?；瘮U(kuò)張的可能。早期的Manner，只需30萬前期投入，3個(gè)多月就能回本；2020年，Manner雖只有100多家門店，但凈利率達(dá)到10%，上海地區(qū)全部盈利。

當(dāng)時(shí)有媒體評價(jià)： “與其說資本在為Manner買單，不如說是為中國精品咖啡連鎖的規(guī)?；芰I單?！?/p>

被譽(yù)為精品咖啡領(lǐng)頭羊的Bluebottle全球門店不過上百家，去年10月，Manner宣布即將開出第1000家門店。

只是，Manner仿佛生性就愛上強(qiáng)度，拿了融資，又開始挑戰(zhàn)另一項(xiàng)高難度事業(yè)：靠直營，搞擴(kuò)張。

連鎖餐飲的兩種模式中，直營通常被認(rèn)為是掌控更強(qiáng)、利潤更厚的那一個(gè)。Manner最初堅(jiān)持做直營，或許也是出于精品定位、保障品質(zhì)的考量。

但在今天，潑向顧客的咖啡粉，沖進(jìn)柜臺(tái)的消費(fèi)者，失控崩潰的打工人，都在說明一件事： 做直營和做好直營之間，大抵隔著九九八十一難。

直營模式本身也自帶規(guī)模天花板。

餐飲的管理經(jīng)營難度，本就隨著半徑的擴(kuò)大而指數(shù)級上升，直營又將成本的三座大山和門店經(jīng)營背在自己身上，這當(dāng)中涉及更長的鏈條，更多的門店，更復(fù)雜的細(xì)節(jié)，遠(yuǎn)不是多招幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理、多裝幾個(gè)攝像頭就能解決的。

同為直營之光的海底撈就是一個(gè)例子，隨著逆勢抄底虧掉褲衩后，“啄木鳥計(jì)劃”成為了海底撈的主流敘事，截止2023年年底，其國內(nèi)的直營門店規(guī)模已縮減超15%，僅剩1351家。

與此同時(shí)，海底撈還開始了暗搓搓的一系列改革，為開放加盟做準(zhǔn)備；今年3月交出一份光鮮的業(yè)績預(yù)告后，蟄伏已久的海底撈正式開門迎接加盟商。

堅(jiān)持直營的奈雪的茶，直到2023年才全面盈利，全年凈賺2100萬。這一年，奈雪和喜茶都宣布開放加盟。

加盟制的好，直營派都看在眼里，記在心里。在海底撈、奈雪們倒戈以前，以蜜雪冰城為首的萬店天王就已經(jīng)證明，加盟模式才是規(guī)?；瘮U(kuò)張的最優(yōu)解。

海底撈跌落神壇時(shí)，蜜雪冰城正在經(jīng)歷堪稱瘋狂的擴(kuò)張。2019年，蜜雪冰城只有7206家店，到了2023年Q3，門店數(shù)量已經(jīng)來到36153家。比規(guī)模更驚人的是盈利能力，去年前三個(gè)季度，蜜雪冰城凈賺24.53億元。

加盟最大的好處，是把“人力、租金、原材料”這三座大山轉(zhuǎn)嫁給無數(shù)加盟商，門店經(jīng)營也交給小老板，既分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，又省時(shí)省力。

品牌商則搖身一變成為中間商，對上用規(guī)模效應(yīng)壓低原材料成本，對下加價(jià)賣給門店加盟商。店員打檸檬打到手酸，店長算賬算到頭疼，蜜雪冰城光是賣果漿、吸管和包材給加盟商，去年前三季度就有145億進(jìn)賬。

同在一個(gè)商場里，從做披薩的、煮酸菜魚的、涮火鍋的到賣奶茶的，Manner曾經(jīng)的直營盟友們，都開始擁抱加盟制。今年3月，海底撈首次開放加盟時(shí)，距離張勇的不加盟宣言過去了整整十二年。

只有Manner還在原地打轉(zhuǎn)，以流水線上的打工人為代價(jià)堅(jiān)持直營和手作，直到被一杯咖啡粉兜頭潑出漫天的罵聲。

經(jīng)久不息的罵戰(zhàn)里，零星夾雜著三兩句惋惜。2021年以前，Manner只招收有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師，工資水平比同行高3000-4000[x]；咖啡師光看自帶杯樣式，就知道顧客要點(diǎn)什么，拉花也是五花八門。

但不知在什么時(shí)候，規(guī)模與擴(kuò)張悄然登上了第一順位， 新品里加入 了越來越多的糖漿和氣泡水 ，困在 流水線 上的咖啡師連上 廁所都要掐秒表。

曾經(jīng)最希望咖啡師和顧客處成朋友的Manner，變成了雙方關(guān)系最緊張的品牌。

理想主義者不是突然死去的。今天把手松一分，明天把頭低一寸，每一次看似微小的妥協(xié)都深遠(yuǎn)地改寫著故事的結(jié)局。

直到偶然一天，驀然回首，才發(fā)現(xiàn)天地已變，那個(gè)一腔熱血的創(chuàng)始人和柜臺(tái)里的咖啡師，都已經(jīng)不見了蹤影。

參考資料

[1] 隱形巨頭｜1家店=3家星巴克=1200萬美元，Manner憑什么這么值錢？36氪

[2] 學(xué)獸醫(yī)的80后小伙子把一家窗口小店做成上海知名咖啡品牌，他卻說不滿意現(xiàn)在的中國咖啡現(xiàn)狀。行走的咖啡地圖

[3] 今天，重塑星巴克計(jì)劃正式落地，中國多項(xiàng)重大投資密集公布。小食代

[4] “上廁所都得用秒表計(jì)時(shí)”，去Manner當(dāng)咖啡師是打工人的福報(bào)嗎？Vista氫商業(yè)

[5] 突破千店后，Manner Coffee會(huì)走“直營轉(zhuǎn)加盟”的路嗎？咖門

[6] Manner飛速擴(kuò)張，員工把壓力和怨氣潑向了顧客。界面新聞

[7] 執(zhí)法大隊(duì)今日上門調(diào)查Manner咖啡，實(shí)探總部回應(yīng)“一人店”。新京報(bào)

作者：習(xí)睿

編輯：黎錚

設(shè)計(jì)：疏睿

制圖：嚴(yán)張攀

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀