傳奇浙商，在79歲遠行，不再折返。

互聯(lián)網(wǎng)上雄文四起，與逝者相關的追憶、追問，在商界熱傳。作為一個親手締造了500億飲料帝國的娃哈哈掌門人，宗慶后贏得了普遍的尊重。這種尊重，除了因為他事業(yè)足夠成功，還因為他比眾多成功者，更具社會引導價值，比如他無比的勤奮、簡樸和專注。

同為改革開放后首代企業(yè)家，他贏得的尊重，與褚時健、柳傳志等大佬，殊為不同。他沒有跌宕起伏，也鮮有爭議，即便是直接指揮200個高管的超級集權，也因其扁平化管理結果上的成功，被用來證明民營企業(yè)的“老板文化”“特殊打法”的必然性和必要性。

一杯娃哈哈，永遠笑哈哈。這就是一代浙商宗慶后留給世人的印象。

當他驟然遠離，世界沒有悲聲。起身目送之后，人們若有所思。

的確，假如宗慶后的獨女宗馥莉，不曾在2021年年末正式接班，抑或她壓根就不喜歡甜膩了幾代人的“老牌”飲料，與許多創(chuàng)二代一樣，渴望“別出心裁”“玩出精彩”，那又會是怎樣？宗慶后是否會在病床上，含恨“托孤”，抑或帶走遺憾離開？人們是否會有更多的唏噓和感嘆？

類似的問題，其實，也不同程度困惑著渝商朋友們。

宗慶后，終于可以慶祝傳承有后。

2021年12月9日，娃哈哈發(fā)布公告宣布，宗馥莉出任公司副董事長兼總經理，這意味著宗老板悉心培養(yǎng)的“二代掌門人”正式接班。

公開資料顯示，現(xiàn)年42歲的宗馥莉，14歲便出國留學，2004年從洛杉磯佩珀代因大學國際商務專業(yè)畢業(yè)，回國后并沒有進入集團總部，而是到娃哈哈蕭山生產車間歷練。

含著金鑰匙出生，更需要與鐵疙瘩打打交道。不吃苦，不扎根基層，不識人間冷暖，便不足以談管理和人生。中國商界的一代“宗”師，一定是這么認為的。

其實，很多渝商創(chuàng)一代，也是這么認為的。但他們的孩子，法律上的財富繼承人，卻可能偏偏不這么認為。他們大多少年出海，躋身名校，游歷世界，自視眼界開闊，思維活躍，熟讀商業(yè)經典，懷揣夢想和澎湃野心，不時在歐美留學生俱樂部進行頭腦“瘋暴”，恨不得老爹一激動，甩出幾個億，讓他折騰一下小目標。

小目標肯定是有的，但何時實現(xiàn)卻是個問題。

王思聰也許實現(xiàn)過，但可惜他的聰慧被浪蕩的聲名所掩。更多的公子哥，在玩車、玩票，玩企業(yè)內外的密室逃脫。相對而言，敢于接班、能夠接班的女掌門，在父親的保駕護航下，往往能穩(wěn)住家族企業(yè)的一時榮光。前有碧桂園的楊妍慧、華為的孟晚舟（以輪值董事長身份，被視為任正非選定的可靠接班人），今有娃哈哈的宗馥莉。

2007年，宗馥莉創(chuàng)立宏勝飲料集團，主營娃哈哈飲料OEM代加工業(yè)務，直至2018年回歸娃哈哈。值得肯定的是，2022年浙商制造業(yè)百強榜顯示，宏勝飲料以營業(yè)收入104.2億元、凈利潤14.7億元上榜。

宗馥莉在成功創(chuàng)業(yè)之后，從父親手中接過權杖，接續(xù)家族產業(yè)，無論資歷、能力、威望，都有了堅實的基礎。據(jù)說宗慶后在病床上，還在處理工作。他留給接班人的，不只是一個穩(wěn)居行業(yè)老大的飲料帝國，還有他勤勉、堅韌、頑強的工作作風。

在早已充分競爭、“紅得不再紅”的飲料業(yè)，不斷有新興品牌躋身排行榜，農夫山泉、加多寶、元氣森林等，都在不同細分品類，掀起狂風巨浪，成為輿論的中心，但論產值之大、品類之全、客群之廣，無一可與娃哈哈匹敵。

當娃哈哈品牌已成功覆蓋含乳飲料、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料、植物飲料、風味飲料，以及奶粉、罐頭食品等若干類產品，光家喻戶曉的細分品牌，就多達數(shù)十種。如此龐大的產品集群和品牌矩陣，某種意義上，可以看作是傳奇浙商宗慶后留給世人的背影，足夠長，足夠寬，能給接任者一定時間內的庇護。宗馥莉只需團結一幫老臣，穩(wěn)住陣腳，按既定產品線拓市深耕，就可以讓娃哈哈的榮光延續(xù)許多年。

但僅僅如此，宗馥莉就算不上優(yōu)秀的創(chuàng)二代，更算不上杰出的“宗師”之后。如何拓寬產品線、煥新品牌，如何有力狙擊新晉品牌，從不同角度發(fā)起的挑戰(zhàn)，是她每天都會面臨的問題。

與此同時，她還得面臨創(chuàng)始人靠強權、個人魅力來完成管理，帶來的“強人后遺癥”，調整企業(yè)架構、完善管理制度、優(yōu)化競爭機制，也是她必須且迫切要完成的。

也許，一場隱秘的內部改革正在醞釀，將因為宗慶后的猝然離世，快速浮出水面。

都說創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。大佬的背影，注定引人注目，帶來的陰影也同樣令人心悸。

80后接班人宗馥莉，可以果決換掉20年不變的形象代言人王力宏，但能否迅速走出強人管理的陰影，還需拭目以待。

不管怎樣，宗慶后終歸是幸運的——獨女愿意接班。他無需在血統(tǒng)之外，另尋接班人。

而創(chuàng)二代通常面臨的，“接班還是自創(chuàng)”這個艱難選擇，在中國民營企業(yè)界比比皆是。這些年來，家族企業(yè)后繼乏人的慨嘆，在渝商中也不時耳聞。

40后—60后渝商，他們已普遍面臨接班人問題。因眾所周知的產業(yè)發(fā)展史，這些渝商多存在于制造業(yè)、地產業(yè)中，隨著產業(yè)更替和經濟大潮的洗禮，真正有資格談家業(yè)傳承的老資格渝商，其實已經不多。

在接班人的選擇上，渝商的幸存者們，其實面臨兩個問題：一是企業(yè)如何發(fā)展，主業(yè)能否繼續(xù)，二是接班人到底喜歡什么。傳統(tǒng)企業(yè)的市場空間，早已被一而再擠壓，變換賽道又談何容易，家族產業(yè)何去何從，創(chuàng)始人和接班人，須達成最大程度的共識。這遠非火炬接力棒交接那么簡單，不僅關乎兩代人的知識和能力結構，還關乎市場接納度和機會匹配度。

本圖源自《第一財經》

在關鍵節(jié)點，由關鍵人駕駛一輛專列，完成關鍵性的市場卡位——你瞧瞧，說起來都費力，何況做。不是每條高鐵都恰好從家門口路過，渝商傳承做什么，還真沒有統(tǒng)一的、現(xiàn)成的答案。

在回答這個問題的時候，其實另一個更嚴峻的問題擺在面前了——渝商傳承做什么？

汽摩制造早已飽和，進軍新能源、新材料、“云大物移”，乃至軍工、航天等高新科技，又不同程度的技術、政策壁壘；住宅地產、商業(yè)地產、產業(yè)地產，都已嚴重過剩，存量運營，顯然難以支撐企業(yè)大盤，裁員的背后就是規(guī)模萎縮。

近年來說得最多的鄉(xiāng)村振興，其核心是產業(yè)振興，自然醞釀著巨大機會。文旅融合、種養(yǎng)殖、農產品加工、預制菜生產等等，大家又是一窩蜂。何況，鄉(xiāng)村振興的前提，是生產要素的重新整合，土地、勞動力、自然資源的利用，都還存在不同程度的制度瓶頸。

當過時、過剩產能，尋找市場新機而不得，當?shù)禺a業(yè)因巨大的容量落差，去庫存、去負債、去杠桿而不能，渝商們不由自主地涉入高寒地帶，未來怎么選？

這的確是個惱人的問題。當逝去的年代，漸漸變成了懷念與傷害，“我是誰”“我要去哪里”，這樣的“斯芬克斯之謎”，將夢魘般纏繞老板們一陣子。

直到接班人，與他一起，與市場達成共識，全新開始。

當能做的和想做的，形成最大公約數(shù)，當機會點和興趣點充分重合，渝商傳承才算真正有了未來。

然而，怎么做，這個新的問題又產生了。宗慶后選擇了事必躬親，垂直管理，無限扁平化。而他的接班人，14歲就遠赴美國讀書的宗馥莉，則很難沿用這套“傳統(tǒng)家法”。對于一個沒有草根創(chuàng)業(yè)經驗，沒有患難打天下的兄弟連，只能靠血緣維持繼承合法性，靠能力樹威、靠過程立信的女海歸來說，所謂權謀、膽識，都不如現(xiàn)代公司治理來得重要。

與此同時，創(chuàng)二代們從小接受西方商業(yè)文明，對契約精神、股權投資、現(xiàn)代金融天生敏感，他們更多相信資本的力量，更鐘情“錢找錢”的投資業(yè)務，對那些老土的傳統(tǒng)實業(yè)，則相對無感。如何將新的資本理念和投資運營，與家族企業(yè)的特質相融合，這也是一個挑戰(zhàn)。

好在他們的父輩，對兼并重組的“拿來主義”多有實踐，一個產業(yè)集團已度過了“從0到1，再到10”的原始積累過程，接任者需要做的是，如何安全地再加上多個“0”——無論是加法、乘法和幾何倍增術。

再者，大型集團的創(chuàng)始人，往往極具企業(yè)家精神，敢于冒險、勇于開拓、能于駕馭，先是勇闖天涯、劍走偏鋒，隨著事業(yè)的做大做強，漸漸趨于穩(wěn)健守成。年輕的接任者，是否甘于在父輩擘畫的藍圖下，亦步亦趨地前行，也是個問題。

總之，即便渝商企業(yè)順利交棒，創(chuàng)二代、創(chuàng)三代成為新的領導者，企業(yè)文化、品牌形象、

管理模式、產業(yè)布局，必然會發(fā)生變化。

一成不變是令人生厭的，劇變又是危險的。這之間的度，就是留給接任者最大的考題，值得渝商朋友們深思。

— 完 —