你想過這幾個問題嗎：為什么有的企業(yè)前期跑得快越往后越跑不動？為什么有的企業(yè)前期跑得慢越往后跑得越快？決定企業(yè)競爭力的核心要素究竟是什么？

海爾智家全球創(chuàng)客年會后，一則10秒倒計時視頻的上線引發(fā)不少媒體關注。10秒鐘、10個畫面將海爾智家30年波瀾壯闊的全球化歷程予以定格，折射出該企業(yè)走過“八千里路云和月”之后獨有的云淡風輕。

10秒鐘不足以承載30年，當越來越多人渴望探尋海爾智家實現全球成功背后的邏輯之時，我們需要更多的觀察角度以及更深入的理性分析。

海爾智家之思

進入全球200個國家和地區(qū)、服務10億用戶家庭、連續(xù)15年獲得全球大型家用電器品牌零售量第一、連續(xù)6年上榜《財富》雜志“全球最受贊賞公司”榜單……是時候認認真真地審視海爾智家這家企業(yè)了！

一個無可置疑的事實是：海爾智家已建立從戰(zhàn)略到觀念、從產品到技術、從品牌到市場、從管理模式到商業(yè)模式的全方位領先優(yōu)勢，企業(yè)競爭力結構呈現出顯著的完備性特征，這絕不是靠運氣可以做到的，必定有內在的邏輯支撐。

那么這個支撐是什么？

作為長期跟蹤研究中國家電企業(yè)的人士，我認為海爾智家的成功與其較早建立品牌觀念、全球化觀念，并在全球范圍內布局研發(fā)、制造、營銷、服務體系密不可分。一句話：管理層的遠見卓識成就了今天的海爾智家。

但是，要清晰而完整地認知海爾智家，還需要引入競爭力結構分析的方法論，從競爭力全要素的角度入手分析。為直達問題之核心，我決定選擇品牌、科技、國際化（全球化）、供應鏈四個維度。這么一來你會發(fā)現，海爾智家在每一個維度的差異化領先優(yōu)勢都十分明顯。

差異化路徑一：自主創(chuàng)牌。

一說到全球化，很多人會自然而然地聯想到海外出口數據，事實上這是一種貿易全球化思維。海爾智家的全球化是創(chuàng)牌全球化，而不是單純地追求把銷量做到全球第一，他是把品牌做到全球千家萬戶。

自主創(chuàng)牌之所以可貴，在于它的稀缺性。目前，大多數企業(yè)的國際化仍未超越貿易及出口創(chuàng)匯思維，一些企業(yè)的“品牌覺醒”尚停留在“靠廣告砸知名度”層面；而海爾智家的國際化從一開始走的就是三位一體本土化、出口創(chuàng)牌之路——這是一條既難走又漫長的道路。

投資建廠、建研發(fā)中心、建營銷服務網絡，都需要投入巨大的時間成本和資金成本，因此海爾智家前20年的出海之路是賠錢的，這也是屢屢被外界質疑為“利潤低”的原因?，F在回頭看，當年的虧損其實是海爾智家為未來長遠發(fā)展大計主動付出的戰(zhàn)略成本。

數據顯示，中國家電產量占全球總產量的56%，但海外市場中國品牌的份額卻只有8.5%，在這8.5%的份額里面海爾一家就貢獻了62%，即海外每賣出10臺中國品牌的家電，其中6臺是海爾。這，就是天道酬勤！

差異化路徑二：高端創(chuàng)牌。

海爾智家最為人稱道的地方之一即品牌高端化，當不少企業(yè)沉湎于物美價廉、以低價搶市場的時候，海爾智家較早啟動了高端化探索，2006年卡薩帝的創(chuàng)立被認為是其高端化轉型的標志性事件。

所以，說高端繞不開卡薩帝。在許多人心目中，卡薩帝已成“高端家電”代名詞。以中國市場為例，卡薩帝6年實現10倍增長，在保持絕對第一的基礎上份額持續(xù)上升。

目前，海爾智家高端創(chuàng)牌已在全球開花，瞄準的是全球引領，并不局限于中國市場。比如在美國，GE Appliances已連續(xù)兩年站在第一大家電的位置；在歐洲，海爾是市場份額增長最快的品牌，其產品平均單價是歐洲家電的1.3倍；在澳洲，斐雪派克穩(wěn)居新西蘭白電市場第一；在日本，海爾+AQUA雙品牌白電份額TOP1，高端占比達36%。

據悉，2024年第一季度海爾智家將向歐洲市場投放一款墅式冰箱，定價高達5999歐元，價格指數為當地冰箱均價的2.6倍，若無絕對的產品與品牌自信，此舉難以想象。

差異化路徑三：原創(chuàng)科技。

近年來，越來越多中國企業(yè)建立了“科技是第一競爭力”的觀念，這是一個令人欣喜的現象。但現狀仍不能令人過分樂觀，許多企業(yè)的創(chuàng)新尚屬延續(xù)性創(chuàng)新，看似研發(fā)投入和專利數量都不少，但缺少顛覆性創(chuàng)新與發(fā)明。究其原因，創(chuàng)新理念與創(chuàng)新能力均有短板。在海爾智家的理念里，真正的科技創(chuàng)新絕不是榜單上的數量第一，而是讓用戶需求切切實實得到滿足。

正是在這種理念驅動之下，海爾智家原創(chuàng)發(fā)明了數不清的家電：法式對開門冰箱、意式抽屜式冰箱、“空氣洗”洗衣機、雙塔軟風空調、“分區(qū)洗”一機雙筒洗衣機、平嵌冰箱、一體化纖薄機身的壁畫電視、雙動力洗地機，等等。

據統計，海爾智家有多達218項原創(chuàng)科技被同行跟進。

為什么有如此多的原創(chuàng)產品、重大創(chuàng)新產品泉涌般地誕生在海爾？

答案是：海爾智家建立了全球技術最領先、布局最完整、創(chuàng)新速度最快的研發(fā)體系，線下構建了全球10+N開放式創(chuàng)新體系，線上布局了HOPE創(chuàng)新生態(tài)平臺，鏈接全球100多萬一流研發(fā)人才，研發(fā)與創(chuàng)新在全球范圍內協同推進，可以為全球用戶第一時間解決產品痛點、創(chuàng)造最佳產品體驗。

差異化路徑四：全球化供應鏈體系。

雖然全球貿易早已進入WTO時代，但大多數中國家電企業(yè)的制造仍以國內為主，而海爾智家則是全球布局。數據顯示，目前海爾在全球16個國家布局了35個工業(yè)園、擁有全球燈塔工廠9座、143個制造中心、126個營銷中心、23萬個銷售網絡。這是一個堪稱全球規(guī)模最大、效率最高、市場無縫隙覆蓋的全球性供應鏈體系。

實現供應鏈全球布局意味著什么？

我這里舉一個例子：海爾在歐洲市場推出的X11洗衣機，產品由中國研發(fā)中心負責軟硬件設計，澳洲研發(fā)中心負責電機升級，歐洲研發(fā)中心解決節(jié)能問題，美國研發(fā)中心提供新風技術解決方案，產品在中國制造。若無全球性供應鏈布局及全球性研發(fā)布局，這樣的全球協同作戰(zhàn)想都不敢想。

不惟如此，有別于行業(yè)的大規(guī)模制造，海爾智家是大規(guī)模定制。傳統制造模式下，消費者只能被動選擇流水線上的產品，而海爾智家依托眾多互聯工廠，在生產環(huán)節(jié)就與用戶建立了連接，可最大限度滿足用戶個性化需求，從過去的大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制，實現企業(yè)效益與社會效益雙贏。

中國企業(yè)之思

在1月27日召開的海爾集團2023年年度大會上，海爾集團管理層表示，“海爾經過近四十年的發(fā)展，創(chuàng)出了一個全球化企業(yè)、一個世界級品牌、一個引領時代的商業(yè)模式，但要成為一流中的一流，無論從規(guī)模上還是市值上，都有不小的差距?！?/p>

顯然，在驕人的成績面前海爾管理層保持了足夠的清醒。

事實上，中國需要更多的海爾式企業(yè)，因此我們對海爾企業(yè)的觀察有必要大而化之于整個企業(yè)界。基于此，我認為中國企業(yè)尚需建立（強化）三大觀念：

1、企業(yè)競爭絕不是百米沖刺，而是漫長的馬拉松，不是比誰一時跑得快，而是比誰長期跑得遠，比誰更有戰(zhàn)略耐力。

這意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略時務必“風物長宜放眼量”，以慢的心態(tài)建立快的競爭力，千萬不要耍小聰明抄近路。為什么有的企業(yè)前期跑得快越往后越跑不動？原因就在于競爭力結構缺失，不足以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)戰(zhàn)略必須聚焦，而不是忙于追逐一個又一個風口。任正非在總結華為成功之道時曾經說，“30年如一日對準同一個城墻口沖鋒”成就了華為；海爾智家30年如一日鍥而不舍地自主創(chuàng)牌、國際化及科技創(chuàng)新，恰與華為異曲同工。

3、唯有觀念領先、戰(zhàn)略領先，才能競爭力領先、市場領先、結果領先。“人無遠慮，必有近憂”，沒有管理層的高瞻遠矚就不可能有令人樂觀的未來，一些企業(yè)之所以讓人看不到未來，恰與管理層缺乏戰(zhàn)略遠見有關。