文/李光斗

對于企業(yè)的經(jīng)營者來說，“如何讓你的企業(yè)更智慧”是一個難題，更是永恒的追求與奮斗目標(biāo)。從自動化到信息化，到數(shù)字化，再到智能化，許多卓越的中國企業(yè)通過不斷地成長革新，邁上了一個個生產(chǎn)經(jīng)營的升級臺階。在這些不斷自我創(chuàng)新的過程中，為智慧型企業(yè)的打造逐步積累起更為深厚的條件與資源。

革新讓傳統(tǒng)企業(yè)更智慧

企業(yè)也跟人一樣有“智商”，也分智慧和愚笨。但企業(yè)并非越大就能越“智慧”，往往是越大越容易患上“大企業(yè)病”。每個企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會遇上各種問題。組織機構(gòu)臃腫，企業(yè)決策緩慢，管理過頭，領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行與企業(yè)各層級思維僵化等現(xiàn)象往往成為大企業(yè)病的典型癥狀。這些痼疾會導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，或淪為平庸員工，使企業(yè)人才凋零，競爭力進一步缺失，最終會大大降低企業(yè)的工作效率，影響企業(yè)的發(fā)展。

大企業(yè)病是企業(yè)隨著其發(fā)展壯大、必然會遇到的問題，如何對待大企業(yè)病，是傳統(tǒng)企業(yè)“智商”高低的體現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的佼佼者，正是那些敢于為自己“開刀動手術(shù)”，使自己變得更智慧的企業(yè)。

為什么有些企業(yè)總是會趨向于喪失活力？這個問題的答案可以從熱力學(xué)第二定律中找到，這個定律也被稱為“熵增定律”。“熵”是一個抽象的物理學(xué)量，代表系統(tǒng)的無序程度，“熵増”指的是世上一切事物的發(fā)展，都是從井然有序走向混亂無序，并最終滅亡的過程，即“熵死”。華為掌門人任正非曾發(fā)現(xiàn)，自然科學(xué)與社會科學(xué)有著同樣的規(guī)律，對于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也必然會經(jīng)歷一個“熵”不斷增加、直至完全喪失活力的過程，企業(yè)不斷向前發(fā)展，就是對抗熵增的過程，所以任正非提出了“熵減”的概念。

華為分別針對組織和個人提出了一些列具體措施，首先是建立起驅(qū)動奮斗的機制，華為非常強調(diào)“奮斗者”三個字，企業(yè)文化中就指出“以奮斗者為本”，在利益分配、人才培養(yǎng)上都做了不少嘗試，如減少靜態(tài)股權(quán)的授予，而是盡可能采用動態(tài)股權(quán)，因為靜態(tài)股權(quán)一旦授予，法律上就不可以撤回，這就不利于企業(yè)的動態(tài)激勵；華為又采用輪崗制度，讓所有員工有機會接觸第一線的客戶和企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，不會“一上戰(zhàn)場就死掉”。

同時，華為建立了完善的退出機制，讓已經(jīng)不再適合的員工能有序離開，退出機制包括：角色變化，如從一線執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層；還包括提前退休、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)移到非主業(yè)等；華為一向很擅長借助全球資源，曾經(jīng)邀請全球前五大人力咨詢企業(yè)中的三家，來幫華為做人力資源管理，華為在世界各地建立了研究機構(gòu)，不斷吸引全球優(yōu)秀的人才加入，加快中層干部的流動，培養(yǎng)未來的管理層干部，同時淘汰落后、懈怠的員工。通過一系列的改革措施，華為將管控目標(biāo)逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，讓前方組織有責(zé)有權(quán)，后方組織賦能監(jiān)管，這不僅增強了華為企業(yè)的內(nèi)部活力，而且大大調(diào)動了前方作戰(zhàn)部隊的主觀能動性，在瞬息萬變的市場中掌握先機。

創(chuàng)新是智慧型企業(yè)的第一引擎

智慧型的企業(yè)重在倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，創(chuàng)新可以是發(fā)現(xiàn)了新的問題并解決掉，或是發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的事情并付諸行動，亦或僅僅是改進工作方法，提高工作效率，組織必須有鼓勵創(chuàng)新和容忍失敗的文化，才能使他們敢于不斷嘗試。如此打造的組織才能吸引優(yōu)秀人才。智慧型企業(yè)的管理也要智能化，員工的入職、薪資、培訓(xùn)等辦事流程實現(xiàn)了“線上化”，同時逐步開發(fā)“人才盤點系統(tǒng)”、“晉升評審系統(tǒng)”和“人才檔案系統(tǒng)”，啟動人工智能賦能管理的項目，整合分析積累的大數(shù)據(jù)。通過人工智能的數(shù)據(jù)分析，可以提前發(fā)現(xiàn)組織管理中的異常和隱患，為解決問題提供了有效的依據(jù)，幫助企業(yè)優(yōu)化人員編制、預(yù)算、薪酬等多方面的管理。

在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，智慧企業(yè)的表現(xiàn)不僅體現(xiàn)在內(nèi)部的管理模式和人才的培養(yǎng)方式，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新力上。以海爾為例，其科技創(chuàng)新日益聚焦智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大賽道，累計獲得12項國家專利金獎，專利申請9.7萬余項，海外發(fā)明專利覆蓋30多個國家，骨干企業(yè)的創(chuàng)新活力凸顯，從而積極推動產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈深度融合發(fā)展。海爾牽頭的國家高端智能化家用電器創(chuàng)新中心依托智能模組，已經(jīng)賦能60多家中小企業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈相互交織、相互支撐、相互促進、協(xié)同發(fā)力；旗下的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯則秉承“與大企業(yè)共建，與小企業(yè)共享”的理念， “數(shù)改智轉(zhuǎn)”精準(zhǔn)賦能數(shù)實融合；“海創(chuàng)匯”，海爾旗下的創(chuàng)業(yè)孵化平臺，目前已孵化出7家獨角獸企業(yè)、102家瞪羚企業(yè)、120家專精特新“小巨人”，共計超4000個創(chuàng)業(yè)項目。

智慧型企業(yè)重在以“人”為本

企業(yè)想要變得更智慧，還要擁有一批優(yōu)秀人才。人才不僅要足夠聰明，還要有很強的成功欲望，追求自我價值的實現(xiàn)。真正的人才對工作的勝任感和成功有著強烈的要求，他們雖然也擔(dān)心失敗，但是更熱衷于接受挑戰(zhàn)，愿意為此承擔(dān)責(zé)任，并從工作的成就中得到滿足，即使失敗也不會過分沮喪；其次，企業(yè)的各級人才骨干學(xué)習(xí)能力強，鑒于過去取得的成功，以及在某個特定領(lǐng)域所展現(xiàn)出來的天賦，讓他們獲得了一般人難以企及的開闊視野，更容易看到問題的本質(zhì)所在，并提出解決思路，找到解決問題的方法。

企業(yè)更要有明確的使命、愿景和價值觀，因為真正的人才往往更容易被有使命感和競爭力的企業(yè)所吸引。例如在40余年的發(fā)展歷程中，海爾成功實現(xiàn)了從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略與生態(tài)化戰(zhàn)略的升級，而“人的價值最大化”始終貫穿海爾發(fā)展的六個戰(zhàn)略階段。同時，企業(yè)要為人才提供有競爭力的薪酬福利，雖然與成就感相比，物質(zhì)對于他們的激勵作用是次要的，但是真正的人才也需要較高的收入水平來證明自己的價值，他們的身價必須與其價值相吻合。

企業(yè)還應(yīng)打造一個開放的環(huán)境，盡可能營造透明、現(xiàn)代化、年輕化的辦公場景，這既是吸引人才的重要方式，也是激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用也至關(guān)重要，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是“引導(dǎo)”而不僅僅是“控制”。同樣是海爾，在充分借鑒西方技術(shù)與先進管理經(jīng)驗上，勇于創(chuàng)新，變得更加成熟，更加有活力，并更加強大，創(chuàng)造出“人單合一模式”。“人單合一”是多方共贏的理念，體現(xiàn)了人的價值最大化，給所有人都創(chuàng)造機會，最終實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)的共贏。通過“人單合一”，在戰(zhàn)略上，海爾從封閉的企業(yè)變成了開放的生態(tài)平臺，顛覆了傳統(tǒng)規(guī)模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構(gòu)建生生不息的生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)向生態(tài)品牌共創(chuàng)共贏。

面向未來，伴隨著中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌的轉(zhuǎn)變，愈來愈智慧型的中國企業(yè)將引領(lǐng)創(chuàng)新的廣度與深度，為中國品牌創(chuàng)造無限的可能。

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