友誼是共同的憎恨——亞里士多德

看電影時，你是不是經(jīng)常會喜歡上優(yōu)秀的反派。為什么呢？

因為許多時候，反派會以毀滅式的打擊，成就主角

• 沒有《小丑》中的小丑，就無法成就蝙蝠俠。
• 沒有《雷神》的洛基，就無法成就索爾。
• 沒有《復(fù)仇者聯(lián)盟》中的滅霸，就無法成就復(fù)仇者團隊。
• 沒有《古惑仔》中的靚坤，就無法成就陳浩南。

但是，我們卻總是對生活中的“反派”嗤之以鼻、敬而遠(yuǎn)之。他們可能是團隊里的刺頭兒，生活中的對手，情感生活里的投機者，前進路上的絆腳石。

事實上，這些被稱作“反派”的人，很多時候，是以一種我們沒有意識到的方式在幫助我們，成就我們，敦促我們成就偉大的事業(yè)。

今天，我就來跟大家聊聊，如何利用“反向思維”，讓對手成為好幫手，幫助我們成就自我。

01、友誼是共同的憎恨，跟志同道合的人建立同盟

美國導(dǎo)演斯坦利·庫布里克導(dǎo)演的電影《全金屬外殼》中的魔鬼上校，雖然是海軍陸戰(zhàn)隊新兵的教官，但是，整個新兵連都憎恨他，因為他用最骯臟的詞匯羞辱他們，還給他們?nèi)×宋鄯x不堪的外號。

對于行動遲緩“傻瓜帕爾”他極盡羞辱之能事，并由此牽連到整個新兵連。魔鬼上校給新兵連的每一個士兵頭頂都施加了恐懼魔咒，讓他們痛苦不堪，也因此種下禍根，在新兵連快要結(jié)束訓(xùn)練時，魔鬼上校被“傻瓜帕爾”開槍射殺。

但是，誰都沒有想到，魔鬼上校的死讓整個新兵連的士兵，從普通戰(zhàn)友變成了之后在越南戰(zhàn)場上最團結(jié)、最勇敢的兄弟連。

他們彼此之間產(chǎn)生了有一種濃烈的情感，會奮不顧身的為彼此付出生命。

這就是反派的力量，很像達(dá)爾文《進化論》中提到的“災(zāi)變”，因為一個災(zāi)難，而導(dǎo)致的意想不到的，突飛猛進的物種進化。

在公司里，好的團隊都會保留一些小對手，在可控范圍內(nèi)，任由他們胡作非為，他們對正常秩序的攪亂，會讓團隊中的其他成員發(fā)覺彼此才是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友。他們會達(dá)成一種默契，建立攻守同盟，成為一條線上的好同志。

這時，領(lǐng)導(dǎo)就會順從民意，鏟除這個小對手，并把其他人凝聚到自己周圍，由此，一個健康、團結(jié)，方向感強的隊伍就此建立。

這就是“反向思維”：用一個適當(dāng)?shù)姆磁扇宋?，激發(fā)團隊的動力，使他們發(fā)現(xiàn)志同道合者，并與之建立同盟。

巴爾扎克說過：“任何一筆巨大的財務(wù)背后，都有一樁巨大的罪惡”

02、反向思維與鯰魚效應(yīng)的區(qū)別

相信大家一定聽過“鯰魚效應(yīng)”：在一群死氣沉沉的沙丁魚中，投入一條鯰魚，這個魚群立刻會被激活。在管理中，鯰魚型人才的投入，會淘汰掉無能的“沙丁魚”，使整個團隊恢復(fù)生機。

鯰魚效應(yīng)聽起來似乎跟反向思維十分類似，但其內(nèi)核卻存在著本質(zhì)的差別，反向思維最核心的關(guān)鍵，是為團隊提供了“選擇壓”。

沒有難題就沒有好答案，反向思維之所以起作用，是因為任何一個難題都需要一個“選擇壓”。

以人體進化為例：任何一種器官都為人體解決一個問題，沒有難題，器官就會失去進化的方向，這個為器官出的難題，就是“選擇壓”。

德國骨科醫(yī)生沃爾夫認(rèn)為人體的骨頭是一種承載壓力的器官，如果長時間的接受外部的壓力，就會增大骨密度和堅硬程度，這個定律被稱為“沃爾夫定律”。

試想，如果人類選擇飛翔，而不是直立行走，我們的骨骼就會因為受到的壓力減小，而變得像鳥兒一樣輕盈。所以，人類的骨骼發(fā)育，是為了解決直立行走這個難題，而這個難題實際上為我們骨骼的進化指明了方向。

這就是沃爾夫定律給我們的啟示：一個好的反派，會給我們提出好的難題，這個難題會指明一個方向，讓我們在解決這個難題的過程中，不斷的計劃、升級、迭代、發(fā)展。

03、怎么利用反向思維讓對手成為自己的幫手

世界觀是你觀察世界的方法、角度，或者說是一種認(rèn)知系統(tǒng)。

想要將反派變成幫手，這里給你提供4種策略。

A. 傘兵策略

想要把對手變成幫手，首先要修正的是我們的認(rèn)知系統(tǒng)。

美國101空降師的指揮官有一句名言：“傘兵生來就是被包圍的?！?/p>

這就是著名的傘兵策略的由來，有了這個認(rèn)知系統(tǒng)的保護，大難臨頭的時候，傘兵們還能保持幽默，因為他們知道，不管自己跳到什么地方，被包圍，是一種常態(tài)。

當(dāng)你的身邊出現(xiàn)對手或者攪局者時，你應(yīng)該知道，這是一種常態(tài)，當(dāng)你有這種意識時，會帶來兩個好處：

第一，你會有敏感的觸覺，發(fā)現(xiàn)這個隱藏在你身邊的對手。

第二，你會有意識的去尋找將對手變成幫手的辦法，而不只是想要干掉這個對手。

B.灰度決策

小時候看電影，我們總喜歡問：“這是好人還是壞人”，這么問的原因并非是因為這個模式有多好，而是因為他足夠省事。

生物學(xué)上有一個“最小能量原則”：所有生物都遵循成本最低、受益最大，能量最小的原則生存著。因為這種生物學(xué)理論的限制，我們的思維和行動很容易陷入這種非黑即白的模式當(dāng)中。

管理大師彼得·圣吉撰寫的著作《第五項修煉》中有一個觀點——人只能感受到他愿意感受的東西，人只能聽見他愿意聽到的話。

所以，當(dāng)你的工作和生活中出現(xiàn)反派以及反派言論的時候，你最容易做出的選擇，就是閉目塞聽，充耳不聞，長此以往，你的思維就會逐漸形成一種過濾機制，過濾掉那些你不想聽到的話，從而讓你錯失成長的機會。

如果你能夠告別這種模式，認(rèn)識到在黑與白之間，還有廣袤的灰色地帶，在處理問題的時候，你就能夠更加游刃有余，獲得比別人更多的選項。

看在你丑的份上，就認(rèn)可你的想法吧。

當(dāng)我們妥協(xié)與某人某事的時候，內(nèi)心總是憤憤不平的，其實，妥協(xié)恰恰是灰度策略的一種最好表現(xiàn)形式。

這種思維背后是一個成長模式：在你我言論之外，還有一個既不屬于你，也不屬于我的地方，那就是灰色地帶，我們可以一起前往那里，去尋找真理所在。

任正非的管理智慧有目共睹，有一次，許多企業(yè)家跟任正非座談，其中有一個人不顧其他人的感受，坐到任正非身邊侃侃而談，不停地說話。任正非和大家都意識到這個人根本不是在提問，而是在表演，在展現(xiàn)自己。在座的其他人不想被他浪費時間，臉色很快就不對了。

但任正非卻用了灰度策略，來處理這個局面。

他并沒有對這個人的話題產(chǎn)生反感，反而是認(rèn)真地聆聽，當(dāng)他聽到這個人說自己曾在德國工作的時候，立刻表示“德國很好”，并由此開始闡述自己對德國工業(yè)的看法，以及德國電信業(yè)對于華為的意義。

對于正常人來說，這種局面下，肯定會表現(xiàn)出厭惡。但是，這種情緒一旦出現(xiàn)，你立刻就會尋找辦法來阻止這個人的說話，這就進入了一種非黑即白的模式。但任正非沒有，他發(fā)現(xiàn)這個行為后，并沒有陷入情緒之中，而是在仔細(xì)聆聽中找到一個可以供自己展開的話題，于是很自然地將話語權(quán)拿回到自己手里。

這就是灰度策略的妙處，它能讓你保持一種中正的態(tài)度，在遇到“反派”時，依然智商在線、情緒到位，并與“反派”的過招中，找到突破的關(guān)隘，達(dá)成自己的目標(biāo)。

C.口令策略

反派許多時候都“兇神惡煞”，自帶一種邪惡的氣場。當(dāng)我們遇到這樣的反派時，最容易出現(xiàn)的應(yīng)對策略是：“戰(zhàn)或逃”。這是動物在遇到危險時的本能反應(yīng)，啟動戰(zhàn)斗模式或逃跑模式。這是下意識的，不受思維控制的模式，是幾十萬年進化中，被篩選出來的基因。

但是，你一旦陷入這種“戰(zhàn)或逃”的思維模式，就會自亂陣腳，忘記了自己本來的目標(biāo)。比如你是一只進山吃草的武陵羊，突然遇到一只下山覓食的南山虎，你的本能讓你跟它戰(zhàn)斗，之后找機會逃跑，可是，你已經(jīng)忘記了你要進山吃草這個原本的任務(wù)。

回到商業(yè)世界：一家公司被競爭對手惡意抹黑，出現(xiàn)了信譽危機，這個時候，就會有一個人出面發(fā)言，解釋說自己是被別人栽贓陷害，但這么做的結(jié)果，往往適得其反，越解釋，危機越大，最后因為一個小問題，引發(fā)一場大災(zāi)難。

這是因為在處理公關(guān)危機的時候，大部分人都忘記了自己的目標(biāo)是解決問題，是以最快的方式平息事件，而不是解釋。

這種時候，你就需要用“口令策略”來讓自己進入高注意力的模式，摒棄所有雜念和閑言碎語，投入到你本來的目標(biāo)當(dāng)中。反派越在這個時候叫囂，你越要讓自己保持專注，因為，這正在考驗?zāi)愕亩Α?/p>

“口令策略”事實上就是將復(fù)雜問題簡單化的一種工具。

《阿甘正傳》里的阿甘就是使用口令策略的高手，在他的一生中，遇到人生難題時，他總是會想到一句話“Forrest！Run！Forrest！”，這就是阿甘一生的口令。

口令一旦響起，你就進入了賽場，所有的精力都必須投入到你真正的目標(biāo)上，賽場外的一切，都與你無關(guān)了。

D.藍(lán)軍策略

藍(lán)軍：原指在軍事模擬對抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓(xùn)練。

“反派”是充當(dāng)藍(lán)軍最好的人選，他們會成為我們的假想敵，成為我們逆向思考最有利的抓手，是我們從不同角度審視我們自己最好的工具。

了解華為的人都知道，華為是最擅長“藍(lán)軍策略”的企業(yè)之一。

2008年，任正非建立華為藍(lán)軍，那一天，他告訴大家“藍(lán)軍要想盡辦法打倒紅軍，千方百計的鉆他的空子，挑他的毛病，想盡辦法否定紅軍?！?/strong>

最知名的一個例子，是被譽為華為“二號首長”的鄭寶用曾經(jīng)帶領(lǐng)的藍(lán)軍部門成功扭轉(zhuǎn)華為終端的命運。

2008年，華為和貝恩等私募基金接觸，計劃出售華為終端業(yè)務(wù)。鄭寶用的藍(lán)軍部門經(jīng)過大量研究分析和調(diào)查論證后，指出未來的電信行業(yè)將是端—管—云三位一體，終端將決定需求。任正非最后拍板保留了終端業(yè)務(wù)。

十年后，華為終端消費者業(yè)務(wù)的營收，約占華為總營收的一半，現(xiàn)在回過頭想，要是沒有藍(lán)軍部門，此時的華為不知道又作何打算？

讓反派成為藍(lán)軍的作用，是要讓我們建立一種自我審視的機制，擁有自我批評的能力，不至于陷入思維的窄巷、視野的狹徑。

總結(jié)一下：

今天給大家介紹了反向思維這種具有自我審視精神的思維模型。

反向思維，就是讓我們生活和工作用的“反派”人物，幫助我們發(fā)現(xiàn)思維里漏洞的一種方法。它與鯰魚效應(yīng)的差別在于反向思維具有明確的“選擇壓”，是有方向的改進方式。

另外，還為大家提供了“傘兵策略”、“灰度策略”、“口令策略”和“藍(lán)軍策略”這4中思維模型，幫助大家讓反派成為我們的有力幫手，幫助我們成就自我。