我想，很多人應(yīng)該都有這么一種感覺。

不怕事情難辦，就怕老板搗亂。

周五的下午，為了公司對外的一場活動，負(fù)責(zé)人帶著整個團(tuán)隊，經(jīng)過了兩周的加班，終于趕出了一份方案。但是，老板只看了不到5分鐘，就皺著眉頭說，其實……這件事應(yīng)該這么來弄的。負(fù)責(zé)人很想說說自己的看法。但話到嘴邊，又咽了下去，默默地把方案從v18，改名成了v19�；厝ビ只艘粋�周末，終于修改完成。這次，老板看了10分鐘才說話。

好像……還是上一版好。

唉。這種感覺，很不好受。

但，怎么辦？

永遠(yuǎn)正確的老板，是公司的災(zāi)難�？傄f話的老板，是組織的牢籠。

學(xué)會閉嘴，是每一個老板的必修課。

為什么這么說？

因為，作為“身份”，老板是長期的。但作為“角色”，老板是臨時的。

父親是身份，丈夫是身份，CEO是身份。一個身份，代表了一種固定關(guān)系。但是，一個父親，在教孩子做題的時候是老師，在照顧孩子健康的時候是護(hù)士，在給孩子交學(xué)費(fèi)的時候是資源提供者。一個角色，代表了當(dāng)下的一項任務(wù)。

有些時候，一個人的身份是老板，角色也是老板。

比如，制定戰(zhàn)略的時候。我們是誰？我們?nèi)ツ�？怎么去？這些問題，需要有人來定義。得有人站出來說，我們的目標(biāo)，是那座山，翻過去！如果連去哪都說不清楚，那團(tuán)隊越努力，跑得就越偏。

比如，強(qiáng)調(diào)規(guī)則和流程的時候。一家現(xiàn)代公司想要發(fā)展，就不能依賴某幾個人的英明神武，而是要靠規(guī)則和流程帶來的確定性。規(guī)則，是組織的護(hù)欄。流程，是組織的標(biāo)準(zhǔn)。為什么不能碰這條紅線？為什么必須遵守這套流程？這些問題，需要有人來捍衛(wèi)。

再比如，涉及到價值觀的時候。對于一個組織來說，太多的問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。唯一的答案，就在價值觀里。有一位客戶，能帶來巨大的利潤，但他的要求會污染公司的文化，接不接？有一位員工，能帶來拔尖的業(yè)績，但到處破壞團(tuán)隊氛圍，開不開？這些問題，需要有人來決定。

這種時候，老板是應(yīng)該要說話的。

一旦老板在戰(zhàn)略、規(guī)則、流程、價值觀等等問題上閉嘴了，那時間一長，組織就會變成一塊香蕉皮，滑到哪里算哪里。

戰(zhàn)略上，東打一槍，西放一炮�？瓷先ィ己芘�。其實不知道在努力什么。規(guī)則上，聽只管聽，做只管做。反正老板不會說什么。流程上，聽是一套，做是一套。反正不遵守也沒關(guān)系。至于價值觀？價值觀最虛了。

但是，還有一些時候，一個人的身份是老板，角色其實是“資源”。

比如，一個項目具體要怎么執(zhí)行。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，已經(jīng)確定。負(fù)責(zé)人帶著團(tuán)隊，經(jīng)過了無數(shù)的調(diào)研、討論、爭吵，終于制定出了詳細(xì)的執(zhí)行方案。從SOP到預(yù)算，從人員到排期，清清楚楚�，F(xiàn)在，需要老板幫助協(xié)調(diào)，需要老板和另一個部門打個招呼。

比如，一場活動具體要如何舉辦。公司決定，辦一場用戶大會。目的，是回饋老用戶，吸引新用戶。負(fù)責(zé)這場活動的團(tuán)隊，設(shè)計了“賽博朋克風(fēng)”，選定了Live House作為舉辦場地�，F(xiàn)在，超了一點點預(yù)算，需要老板批準(zhǔn)。如果不能批，就去掉方案里的熒光棒。

再比如，一項需要老板來完成的任務(wù)。一條支持業(yè)務(wù)的視頻，需要老板親自出鏡。一場面向員工的大會，需要老板親自出席。一個頒發(fā)獎項的環(huán)節(jié)，需要老板親自上臺。

這種時候，老板就不應(yīng)該說話。

因為資源的本職是配合，不是指揮，不是“為什么不選B方案”，不是“為什么不走商務(wù)風(fēng)”，不是“為什么我的臺詞這么少”。

老板的一句話，團(tuán)隊的一座山。

你以為只是建議，員工聽到的其實是指令。你以為只是在說“也許可以選B”，員工聽到的其實是“你就給我乖乖地選B”。

這未必是老板的問題。這是權(quán)力必然會帶來的副作用。但是，一旦老板在作為資源的時候也要指揮，公司就會形成一種共識。無論什么事，都要問過老板的意見，不能自己做決定。如果和老板的想法不一樣，那聽老板的。如果和老板的想法一樣，那可以聽自己的。

慢慢的，“猜猜老板想要什么”就會優(yōu)先，“什么對業(yè)務(wù)有好處”就會劣后。反正老板總要提意見的，那差不多就得了。趕緊交差，等通知就行了。工作會從做“對的”，變成做“不被反對的”。組織會從追求“有功”，變成追求“無過”。

老板對所有事都有意見，那我對所有事都沒意見。

最后，能接受這種狀態(tài)的人，就留下。不能接受的，就離開。但離開的這一批，恰恰是最想把事情做好、最有判斷力的人。

所以，當(dāng)老板只是一種資源的時候，沒有“員工聽不聽話”的問題，只有“老板聽不聽話”的問題。

安安靜靜。照做就是了。不然要這個負(fù)責(zé)人干嘛呢。

當(dāng)然。這并不容易。對于老板來說，開口是本能，是習(xí)慣。

因為老板這個身份，本質(zhì)上是問題的終極解決者。搞不定的事，最終還是要匯總到你這。常年和人物事打交道，也容易養(yǎng)成“我總是被需要”、“我總在發(fā)揮作用”、甚至“我總是正確”的習(xí)慣。

所以，可以給自己列一個“行為清單”。

1）開會之前先確定，現(xiàn)在是要“目標(biāo)發(fā)起”，還是在“目標(biāo)執(zhí)行”。

目標(biāo)發(fā)起，討論的是“做什么”，“為什么要做”。比如戰(zhàn)略會，比如季度規(guī)劃會。目標(biāo)執(zhí)行，討論的是“具體要怎么做”。這就意味著，目標(biāo)已經(jīng)發(fā)起過了，團(tuán)隊是帶著答案來的。

這個時候，老板是“資源”。只要沒有紅線問題，盡量不要開口。

一開口，就容易添亂。

2）開口之前先確定，要說的是“建設(shè)性”的話，還是“干擾性”的話。

“藍(lán)色不好看”，“模特不高級”，“字體不優(yōu)雅”。個人的偏好、審美，都是干擾性的話。團(tuán)隊忽略的視角、沒驗證過的疑問、沒關(guān)注過的潛在風(fēng)險，才是建設(shè)性的話。

干擾性的話，別說。真想說，說點建設(shè)性的話。而且，一定要具體。

“這個地方可以優(yōu)化”，“這個重點可以突出”，說了等于沒說，回去還是要猜怎么優(yōu)化、怎么突出。

3）講完之后，理論上已經(jīng)沒有老板的事兒了。

后面，是執(zhí)行的事兒了。怎么執(zhí)行，是負(fù)責(zé)人的事兒。

這個時候，老板其實可以閉麥或者離席了。如果說個沒完，討論會，就要變成通知會了。

所以，千言萬語，最后就一句話。

扮演“老板”的時候，一定要說話。扮演“資源”的時候，盡可能閉嘴。

否則，組織會進(jìn)入一種擰巴的狀態(tài)。老板也會錯以為，自己真的為組織做了很多事。

沒人喜歡這種狀態(tài)。

回到那個周五的下午。

如果，在確保沒有任何紅線問題的情況下，老板能說，你是負(fù)責(zé)人，你說了算，需要我配合的地方，我照你說的做。

那么，后來的一切，也許就都不會發(fā)生了。

只是，很多人等不到這個如果了。

觀點/ 劉潤主筆/ 二蔓編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

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