本田的產(chǎn)品，在中國(guó)消費(fèi)者心中突然“不值錢”了。

2026年4月，廣汽本田單月銷量?jī)H剩5100輛，與去年同期的18491輛相比，跌幅超過(guò)72%。與此同時(shí)，中國(guó)新能源汽車市場(chǎng)仍在以超過(guò)25%的速度增長(zhǎng)，比亞迪年銷量達(dá)到460萬(wàn)輛，賽力斯問(wèn)界系列交付超過(guò)42萬(wàn)輛。

在我看來(lái)，這完全就是價(jià)值體系的整體坍塌。

當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)在加速膨脹，而你卻在極速萎縮，這意味著你已經(jīng)被消費(fèi)者從備選清單中徹底劃去。

這種被劃去的根源，是生產(chǎn)力要素的代際錯(cuò)配，本田的技術(shù)護(hù)城河，建立在內(nèi)燃機(jī)與機(jī)械素質(zhì)的長(zhǎng)期精進(jìn)之上。這種優(yōu)勢(shì)屬于典型的“工業(yè)資本主義”邏輯，價(jià)值通過(guò)硬件迭代、工藝打磨和長(zhǎng)周期品質(zhì)驗(yàn)證來(lái)實(shí)現(xiàn)，研發(fā)節(jié)奏以“年”為單位。一款發(fā)動(dòng)機(jī)從研發(fā)到量產(chǎn)，需要五年甚至更久的時(shí)間沉淀，而它的價(jià)值也恰恰來(lái)自這種時(shí)間厚度。

然而，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)駛?cè)肓艘粭l完全不同的賽道。

這條賽道以數(shù)據(jù)、算法、算力為核心生產(chǎn)力要素，產(chǎn)品迭代以“周”和“月”為計(jì)量單位。本土車企可以在24個(gè)月內(nèi)完成一款全新車型從立項(xiàng)到交付的全流程，智能座艙的OTA升級(jí)可以做到每月一次甚至更頻繁。

這是兩種截然不同的生產(chǎn)邏輯，它們之間不是差距，而是錯(cuò)位。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品從立項(xiàng)之初，其智能化的上限就已經(jīng)被拖沓的開發(fā)流程鎖死，它便注定在核心體驗(yàn)上落后于時(shí)代。

其結(jié)果就是，你的產(chǎn)品在進(jìn)入比價(jià)環(huán)節(jié)之前，已經(jīng)被打了折扣。

1.本田信仰的崩塌

這種折價(jià)進(jìn)一步發(fā)酵，形成了價(jià)值光環(huán)的雙重逆向折舊，將本田從“信仰”拖入“玄學(xué)”的境地。

第一個(gè)就是動(dòng)力技術(shù)的平權(quán)。本田曾經(jīng)的口碑是真好，“買發(fā)動(dòng)機(jī)送車”的調(diào)侃一度傳播甚廣。這意味著在消費(fèi)者心中，本田的整車價(jià)值中，發(fā)動(dòng)機(jī)占了壓倒性的權(quán)重，其他部分相當(dāng)于附贈(zèng)。

這個(gè)口碑的背后，是數(shù)十年內(nèi)燃機(jī)技術(shù)積累構(gòu)筑的性能護(hù)城河。

可電機(jī)的物理特性在瞬間抹平了這一切。

它不需要復(fù)雜的變速箱匹配、不需要精密的渦輪調(diào)校，就能輸出平順、安靜且迅猛的動(dòng)力。成本更低、體驗(yàn)更好的電機(jī)，把本田最引以為傲的技術(shù)資產(chǎn)變成了普通商品。

與此同時(shí)，純電驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的“零油耗加全場(chǎng)景智能”體驗(yàn)，將e:HEV混動(dòng)系統(tǒng)“省油”這個(gè)最后的價(jià)值標(biāo)簽徹底覆蓋。

賽道切換后，原有賽道直接喪失了意義，“省油”這張牌，成了本田舊賽道的最后尊嚴(yán)，而尊嚴(yán)在性價(jià)比面前脆弱不堪。

第二個(gè)折舊更加致命，就是品質(zhì)光環(huán)的斷裂失效。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“十年開不壞”是本田價(jià)值體系的根本。這種基于機(jī)械可靠性的品質(zhì)口碑，在老一代消費(fèi)者心中具有一票否決的權(quán)重。

但對(duì)于新一代消費(fèi)者，尤其是90后和00后群體，決策邏輯已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。

他們可以接受一款車在車門縫隙或者內(nèi)飾用料上不那么完美，但無(wú)法忍受智能座艙的卡頓、語(yǔ)音交互的遲鈍，以及智駕體驗(yàn)的缺失。

在他們看來(lái)，車正在從出行工具變成移動(dòng)的智能空間，而在這個(gè)空間里，機(jī)械品質(zhì)退居為基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的存在——重要，但不構(gòu)成決策的關(guān)鍵變量。

就像你不會(huì)因?yàn)橐蛔孔拥牡鼗虻锰貏e好就下單，如果它沒(méi)有水電、沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)、所有家電都是十年前的型號(hào)，你只會(huì)掉頭就走。所謂的價(jià)值千金的“十年開不壞”，在他們那里只是一個(gè)遙遠(yuǎn)的、無(wú)關(guān)緊要的傳說(shuō)，品質(zhì)牌便從王牌變成了一張過(guò)期的舊紙幣。

于是，資本市場(chǎng)做出了蓋棺定論的判決。

本田官宣計(jì)提約157億美元巨額虧損，這是財(cái)務(wù)上的減記，更是一次公開的價(jià)值宣判，資本市場(chǎng)認(rèn)定，本田此前在全球電動(dòng)化領(lǐng)域投入的巨額資產(chǎn)，其未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力已經(jīng)大幅縮水，必須一次性清理出賬。

消費(fèi)者讀得懂這個(gè)信號(hào)。

因?yàn)楫?dāng)廠家自己都不相信自己的技術(shù)未來(lái)，憑什么讓消費(fèi)者相信？

到此，一個(gè)完整的死亡螺旋就很清楚了，技術(shù)落后導(dǎo)致銷量下滑，銷量下滑抽走利潤(rùn)，利潤(rùn)失血壓制研發(fā)投入，研發(fā)萎縮進(jìn)一步固化技術(shù)落后。

這個(gè)負(fù)向飛輪一旦啟動(dòng)，其加速度是不斷疊加的，外部力量幾乎無(wú)法制動(dòng)。

本田社長(zhǎng)三部敏宏那句“面對(duì)中國(guó)新能源產(chǎn)業(yè)鏈，我們毫無(wú)勝算”，不是什么謙虛之辭，而是站在這個(gè)飛輪中央，聽(tīng)到了齒輪咬合崩裂聲響之后，發(fā)出的絕望承認(rèn)。

某種程度上而言，這應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)邏輯層面的結(jié)構(gòu)性敗北，價(jià)值錨點(diǎn)的逆轉(zhuǎn)一旦完成，崩塌就不再是何時(shí)到來(lái)的問(wèn)題，而是以何種速度降臨的問(wèn)題。

2.被掏空的合資車

但是，是什么樣僵化的制度結(jié)構(gòu)，持續(xù)制造并固化了這種“技術(shù)落后”，使其無(wú)法通過(guò)內(nèi)部力量更新迭代呢？

技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失，本該是合資雙方合力追趕的時(shí)刻，可廣汽本田所處的“市場(chǎng)換技術(shù)”合資模式，因其內(nèi)在的“單向技術(shù)殖民”結(jié)構(gòu)，不僅未能形成合力，反而制造了一個(gè)可怕的技術(shù)空心化區(qū)域，使其在新時(shí)代的權(quán)力聯(lián)盟中被徹底邊緣化。

為什么會(huì)有這樣的空心化？是如何形成的？

這里面有一個(gè)前提，這條邏輯鏈之所以能夠運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)十年，依賴一個(gè)核心假設(shè)：外方持續(xù)擁有可供輸入的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中方則以市場(chǎng)準(zhǔn)入和渠道能力作為交換。在燃油車時(shí)代，這個(gè)假設(shè)是成立的。

本田手握全球領(lǐng)先的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、變速箱匹配能力和整車調(diào)校經(jīng)驗(yàn)，中方合作伙伴在制造落地、渠道鋪設(shè)和政府關(guān)系上扮演執(zhí)行角色，雙方各取所需，利潤(rùn)源源不斷。

但這條邏輯鏈在今天已經(jīng)遭遇了雙重?cái)嗔?，而且這兩重?cái)嗔褞缀跏峭瑫r(shí)發(fā)生的，彼此疊加后產(chǎn)生的破壞力遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單的疊加。

本田自身在智能化和電動(dòng)化領(lǐng)域已經(jīng)淪為事實(shí)上的技術(shù)破落戶。

資料顯示，本田在華推出的新能源車型，包括e:NP1、e:NS1、S7以及獵光e:NS2，月銷量普遍只有幾百輛甚至兩位數(shù)。

2026年初推出的東風(fēng)本田S7，起售價(jià)25.99萬(wàn)元，1至2月僅售出117輛。這個(gè)成績(jī)連入場(chǎng)門檻都沒(méi)有摸到。

而且，本田引入的所謂新品牌“燁”，從產(chǎn)品定義到技術(shù)架構(gòu)，仍然由海外總部主導(dǎo)，走的是燃油車時(shí)代“我開發(fā)、你生產(chǎn)”的老路。

這條路在二十年前行得通，因?yàn)槟菚r(shí)本田手里攥著中國(guó)車企望塵莫及的內(nèi)燃機(jī)技術(shù)?？涩F(xiàn)在本田手里還有什么？當(dāng)它自己都不再擁有可供輸出的技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí)，“市場(chǎng)換技術(shù)”這個(gè)公式的分子就變成了零，整個(gè)等式瞬間崩塌。

好，那就算本田愿意輸入技術(shù)，那些技術(shù)也早已不再具有先進(jìn)性。

這就帶來(lái)了一個(gè)更加尖銳的問(wèn)題，當(dāng)外方技術(shù)不再領(lǐng)先，而中方又長(zhǎng)期被鎖定在“執(zhí)行者”角色上，合資公司內(nèi)部就出現(xiàn)了一個(gè)誰(shuí)也無(wú)法填補(bǔ)的技術(shù)真空。

例如廣汽豐田在2025年廣州車展上發(fā)布的bZ7車型，其智能座艙直接采用了華為的鴻蒙系統(tǒng)，并與小米的智能家居生態(tài)打通，智駕系統(tǒng)則由Momenta提供。

這標(biāo)志著豐田在廣汽體系內(nèi)已經(jīng)完成了技術(shù)主權(quán)的實(shí)際讓渡，沒(méi)有的東西，放權(quán)讓中方去整合中國(guó)本土最強(qiáng)的供應(yīng)鏈。

不過(guò)，廣汽本田恰恰沒(méi)有走通這一步。

它既沒(méi)有像豐田那樣主動(dòng)放開產(chǎn)品定義權(quán)，也沒(méi)有能力說(shuō)服日方團(tuán)隊(duì)接受中國(guó)本土科技公司進(jìn)入核心供應(yīng)商名單。結(jié)果是，廣汽豐田嫁接上了中國(guó)智能化的快車道，而廣汽本田則被困在海外研發(fā)體系與中國(guó)市場(chǎng)真實(shí)需求之間，進(jìn)退兩難。這種制度性的僵化，比任何單一產(chǎn)品的失敗都更為致命。

這些斷裂同時(shí)壓在一家公司身上，合資體內(nèi)便出現(xiàn)了一個(gè)極其詭異的“雙重虛空”。日方在智能化技術(shù)上處于真空狀態(tài)，拿不出有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案；中方由于長(zhǎng)期被限定在執(zhí)行而非正向研發(fā)的角色上，缺乏獨(dú)立的軟件算法能力和整車智能架構(gòu)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，同樣處于真空。

雙方各有各的空，兩者交匯在一起，直接互盲。

其產(chǎn)物就是e:NP1和S7這類產(chǎn)品——它們的機(jī)械底子也許仍然扎實(shí)，但在消費(fèi)者最看重的智能交互、自動(dòng)駕駛體驗(yàn)上，表現(xiàn)粗糙到令人困惑。

說(shuō)它們是汽車，它們有發(fā)動(dòng)機(jī)和底盤；說(shuō)它們是智能車，它們的車機(jī)和智駕能力與同價(jià)位的中國(guó)品牌產(chǎn)品相比，落后至少一代。

舊的技術(shù)靈魂已經(jīng)失效，新的技術(shù)靈魂沒(méi)有誕生，產(chǎn)品力出現(xiàn)了一個(gè)危險(xiǎn)的真空地帶。

這個(gè)真空地帶的出現(xiàn)，直接改變了廣汽本田在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略坐標(biāo)系中的位置。

最明顯的信號(hào)，來(lái)自于廣汽集團(tuán)自身的資源配置選擇。

在2026年北京車展上，廣汽集團(tuán)公布了與華為乾崑聯(lián)合打造的高端智能新能源品牌“啟境”，并將在今年年底和明年繼續(xù)推出多款車型。

請(qǐng)注意這個(gè)合作的結(jié)構(gòu)，華為提供智能駕駛和智能座艙的核心技術(shù)，廣汽提供整車平臺(tái)和制造能力，雙方直接在一個(gè)全新的品牌上落地。這個(gè)新聯(lián)盟繞開了廣汽本田，也繞開了廣汽豐田，甚至在某種意義上繞開了所有舊的合資架構(gòu)。

這意味著當(dāng)智能化的核心靈魂必須由外部引入時(shí)，舊合資企業(yè)的制度壁壘反而成為合作落地的最大障礙。與其在合資體內(nèi)反復(fù)博弈審批流程和權(quán)力分配，不如另起爐灶，在一個(gè)沒(méi)有歷史包袱的新平臺(tái)上輕裝上陣。

這等于用腳投票，宣判了舊合資堡壘的存在價(jià)值。

廣汽本田過(guò)去是集團(tuán)的利潤(rùn)奶牛，可當(dāng)它既不能創(chuàng)造技術(shù)、又不能有效整合外部技術(shù)、甚至成了新技術(shù)聯(lián)盟落地的制度性障礙時(shí)，它的戰(zhàn)略地位就從核心資產(chǎn)滑向了戰(zhàn)略遺產(chǎn)。

所謂戰(zhàn)略遺產(chǎn)，就是依然存在、依然占據(jù)資源、依然出現(xiàn)在各種文件里，但已經(jīng)不再參與面向未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)。

銷量崩塌，不過(guò)是這種存在感喪失在財(cái)務(wù)和市場(chǎng)報(bào)表上的物化表現(xiàn)。

它還在那里，但它已經(jīng)出局了。

3.關(guān)掉一座工廠，能換來(lái)多少生機(jī)？

比如說(shuō)，廣汽本田黃埔工廠的關(guān)停與收儲(chǔ)。

廣汽本田黃埔工廠，位于廣州老黃埔的核心地段，占地面積60萬(wàn)平方米。它距離華潤(rùn)天河潤(rùn)府項(xiàng)目只有大約一公里，而那塊占地18萬(wàn)平方米、配建體育中心的土地，在出讓時(shí)就讓開發(fā)商付出了139億元的代價(jià)。

簡(jiǎn)單換算一下，黃埔工廠的土地面積是天河潤(rùn)府的三倍多，如果將來(lái)收儲(chǔ)完成、改變土地用途進(jìn)行商業(yè)開發(fā)，其潛在的貨值是一個(gè)以百億為單位的數(shù)字。但這座工廠在2025年的產(chǎn)能利用率只有59%，2026年4月，它所生產(chǎn)的汽車品牌月銷量?jī)H剩5100輛。

這個(gè)經(jīng)濟(jì)事實(shí)何其殘酷，同樣一塊土地，用來(lái)造車和用來(lái)造房子，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)回報(bào)已經(jīng)不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上。

這就是大衛(wèi)·哈維所說(shuō)的“空間修復(fù)”邏輯在現(xiàn)實(shí)中的實(shí)例了。如果資本在某一特定空間內(nèi)的工業(yè)生產(chǎn)中無(wú)法實(shí)現(xiàn)令人滿意的增殖速度，那它不會(huì)坐等虧損擴(kuò)大，而是會(huì)選擇從那個(gè)空間中戰(zhàn)略性逸出，轉(zhuǎn)而將同一塊土地投入到回報(bào)率更高的用途中去。

年產(chǎn)24萬(wàn)輛老舊燃油車的工廠，在利潤(rùn)表上已經(jīng)萎縮為負(fù)值。它不再是資產(chǎn)，而是負(fù)擔(dān)。在資本永不停歇的價(jià)值增殖欲望驅(qū)動(dòng)下，這座工廠必須被重新定性——從創(chuàng)造工業(yè)價(jià)值的生產(chǎn)資料，變成等待土地價(jià)值重估的儲(chǔ)備資產(chǎn)。

關(guān)停工廠，由區(qū)屬國(guó)企進(jìn)場(chǎng)收儲(chǔ)，待土地性質(zhì)變更后再進(jìn)行商業(yè)或住宅開發(fā)，這套操作的本質(zhì)，是典型的資本形態(tài)轉(zhuǎn)換，也就是將停滯于低收益工業(yè)領(lǐng)域的價(jià)值釋放出來(lái)，轉(zhuǎn)換為更高收益的土地和金融資本形態(tài)。

它切割的不是工廠本身，而是這個(gè)工廠所代表的、已經(jīng)無(wú)法滿足資本增殖速度的生產(chǎn)方式。

但資本的成本核算只對(duì)自身負(fù)責(zé)。

廣汽本田官方將這次停產(chǎn)定位為“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化與效能升級(jí)”，對(duì)外傳遞的信息是“平穩(wěn)過(guò)渡”，產(chǎn)業(yè)鏈將“搬家而非解散”。這些表述都刻意回避了一個(gè)問(wèn)題，搬家是有成本的，誰(shuí)在承擔(dān)這筆成本？

黃埔工廠周邊聚集著大約四十家供應(yīng)商，它們中的很多企業(yè)是從本田進(jìn)入中國(guó)之初就在此設(shè)廠的，圍繞這個(gè)整車制造基地形成了一套完整的、高度協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

當(dāng)總裝廠搬遷或關(guān)停，這些供應(yīng)商面臨的就是物流線路的徹底重劃、生產(chǎn)節(jié)拍的重新匹配、客戶關(guān)系的斷裂重組，以及部分員工不可逆的流失。

同樣，數(shù)千名產(chǎn)業(yè)工人所面臨的也不是“平穩(wěn)過(guò)渡”四個(gè)字能概括的。

他們中有人在這里工作了二十年，全部技能圍繞燃油車制造體系構(gòu)建，當(dāng)工廠關(guān)停，這些技能的市場(chǎng)價(jià)值會(huì)發(fā)生斷崖式折損。

這些真實(shí)發(fā)生的成本，如物流重塑的成本、人力資本貶值的成本、社區(qū)經(jīng)濟(jì)生態(tài)瓦解的成本不會(huì)出現(xiàn)在廣汽集團(tuán)任何一份經(jīng)過(guò)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。

它們被資本的成本核算體系主動(dòng)遺漏，被外部化為社會(huì)承擔(dān)的系統(tǒng)性代價(jià)。

這就是“空間修復(fù)”的另一面，資本通過(guò)地理重組修復(fù)了自身的利潤(rùn)空間，卻把創(chuàng)傷留給了曾經(jīng)滋養(yǎng)它的地方社會(huì)和產(chǎn)業(yè)工人。

黃埔工廠不是一座普通的工廠，它是廣汽本田的誕生地，1999年第一輛國(guó)產(chǎn)雅閣就是在這里駛下生產(chǎn)線，此后奧德賽、飛度、鋒范等承載了一代人記憶的車型也相繼在此實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化。它曾是黃埔區(qū)的納稅大戶和就業(yè)支柱，是廣州汽車工業(yè)史上一座活著的紀(jì)念碑。

現(xiàn)在，這座紀(jì)念碑將被收回、拆遷，然后以住宅或產(chǎn)業(yè)園的面目重生。

這個(gè)空間功能的轉(zhuǎn)變，標(biāo)記了一個(gè)比企業(yè)盈虧更深刻的時(shí)代轉(zhuǎn)折。

在中國(guó)一線城市的空間競(jìng)賽中，土地的機(jī)會(huì)成本已經(jīng)全面碾壓傳統(tǒng)汽車制造的利潤(rùn)回報(bào)率。當(dāng)房地產(chǎn)和金融資本的回報(bào)周期和收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于漫長(zhǎng)的造車周期，工業(yè)資本從核心城區(qū)退場(chǎng)是必然的宿命。

這奏響了一曲挽歌。

其中之一，屬于本田的燃油車時(shí)代——那個(gè)以雅閣為標(biāo)桿、以發(fā)動(dòng)機(jī)為信仰的黃金年代，它的物理載體即將從城市版圖中被抹去。

其中之二，屬于一種身份認(rèn)同，身處中國(guó)超大城市的汽車制造商，正在經(jīng)歷從“造車者”向“資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者”的蛻變。

當(dāng)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)失血、自主品牌增長(zhǎng)乏力時(shí)，盤活存量土地、釋放土地價(jià)值就不再是輔助手段，而可能逐漸演變?yōu)橐豁?xiàng)核心的生存策略。一旦這條路走通，它將在制度層面形成路徑依賴，既然賣地比造車更賺錢，那還有什么理由把資本繼續(xù)押注在不確定性極高的制造業(yè)上？

所以，在我看來(lái)，這后續(xù)的連鎖反應(yīng)才剛剛開始。

4.八十七億虧損背后的真相

前述的技術(shù)、制度與空間幾個(gè)危機(jī)，最終無(wú)一例外地匯聚、兌現(xiàn)為一份全面崩盤的財(cái)務(wù)報(bào)表。廣汽集團(tuán)2025年度歸母凈利潤(rùn)虧損87.84億元，同比降幅高達(dá)1166.51%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額為負(fù)150.26億元，這是一紙判決，它用赤裸的數(shù)字宣告了舊商業(yè)模式的徹底失效。

在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，廣汽集團(tuán)的盈利模型由兩大引擎驅(qū)動(dòng)。

第一個(gè)引擎是合資板塊，其中廣汽本田和廣汽豐田扮演著“現(xiàn)金奶?！钡慕巧磕晗蚣瘓F(tuán)輸送數(shù)十億元的利潤(rùn)分紅。

第二個(gè)引擎是自主板塊，承載著集團(tuán)面向未來(lái)的增長(zhǎng)預(yù)期，其中埃安一度被寄予厚望，傳祺也曾在SUV市場(chǎng)有過(guò)高光時(shí)刻。兩個(gè)引擎一舊一新，一個(gè)負(fù)責(zé)守住現(xiàn)在，一個(gè)負(fù)責(zé)開創(chuàng)未來(lái)。這個(gè)結(jié)構(gòu)看起來(lái)合理，但它建立在一個(gè)脆弱的假設(shè)之上：合資引擎會(huì)持續(xù)供血，自主引擎會(huì)逐漸接棒。

2025年的年報(bào)告訴我們，這兩個(gè)引擎在同一時(shí)間熄火了。

合資引擎的熄火來(lái)得尤其猛烈。廣汽本田2025年全年銷量35.19萬(wàn)輛，同比下降25.22%，產(chǎn)能利用率跌破60%的盈利警戒線。

在制造業(yè)有一條殘酷的經(jīng)驗(yàn)法則，當(dāng)一家工廠的產(chǎn)能利用率長(zhǎng)期低于六成，它就不再是資產(chǎn)，而是流血的傷口。固定成本攤銷、設(shè)備維護(hù)、人員工資，每一項(xiàng)都在吞噬利潤(rùn)。

廣汽本田已經(jīng)從集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者逆轉(zhuǎn)為利潤(rùn)侵蝕者，它不再向集團(tuán)輸送分紅，反而可能需要集團(tuán)注入流動(dòng)性來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

與此同時(shí)，廣汽豐田雖然仍穩(wěn)住了銷量，實(shí)現(xiàn)微增，但一家合資企業(yè)的利潤(rùn)增量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠填補(bǔ)另一家合資企業(yè)崩塌留下的窟窿。

自主引擎的踏空更令人唏噓，因?yàn)樗囊饬x從來(lái)不只是銷量數(shù)字本身。

廣汽集團(tuán)曾經(jīng)被市場(chǎng)視為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源的“優(yōu)等生”，這個(gè)標(biāo)簽主要來(lái)自埃安。

埃安一度登頂中國(guó)造車新勢(shì)力銷量榜首，讓外界相信廣汽已經(jīng)找到了從舊時(shí)代通往新時(shí)代的船票。

然而，2025年埃安全年銷量29萬(wàn)輛，同比降幅超過(guò)20%，與當(dāng)年國(guó)內(nèi)新能源汽車市場(chǎng)整體增速超過(guò)25%的大背景形成刺眼的背離。

市場(chǎng)在高速膨脹，埃安卻在加速出局。傳祺的情況同樣不妙，31.91萬(wàn)輛的銷量同樣出現(xiàn)超過(guò)20%的下滑，在SUV和MPV的紅海中持續(xù)失位。

兩大自主品牌加起來(lái)，銷量降幅雙雙突破兩成，這是整個(gè)自主板塊在C端消費(fèi)市場(chǎng)上的乏力。

關(guān)于埃安，有一個(gè)被長(zhǎng)期忽略的結(jié)構(gòu)性隱患終于在這一年集中爆發(fā)，埃安過(guò)往的銷量高增長(zhǎng)，在很大程度上依賴B端市場(chǎng)的批量采購(gòu)，也就是廣為人知的網(wǎng)約車和出租車渠道。

這種路徑一度被視為聰明的彎道超車，在早期幫助埃安快速上量、攤薄成本、建立供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。但這種模式的代價(jià)同樣巨大，一旦在消費(fèi)者端形成“網(wǎng)約車專用品牌”的固定印象，它就會(huì)對(duì)私人消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生持續(xù)而頑固的排斥力。

沒(méi)有家庭用戶愿意花十幾二十萬(wàn)買一輛車，然后每天被路人當(dāng)成網(wǎng)約車司機(jī)。

這種品牌認(rèn)知上的“結(jié)節(jié)”，一旦形成，手術(shù)切除的難度極高。

埃安此后推出的高端車型遭遇的，正是這層看不見(jiàn)卻打不穿的天花板。

它用B端市場(chǎng)的輕松勝利，提前透支了C端市場(chǎng)的發(fā)展空間。

回頭來(lái)看，似乎只是一次被窗口期紅利過(guò)度包裝的戰(zhàn)略僥幸。

當(dāng)兩大引擎同時(shí)熄火，利潤(rùn)表上的崩塌就不可避免。

但在利潤(rùn)虧損之外，還有一條更加致命的紅線，我們發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額負(fù)150.26億元，這個(gè)數(shù)字我是非常詫異的。

利潤(rùn)虧損可以是賬面上的，受資產(chǎn)減值、會(huì)計(jì)政策調(diào)整等非現(xiàn)金因素影響，說(shuō)明的是過(guò)去決策的代價(jià)。但經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流枯竭，說(shuō)明的是當(dāng)下和未來(lái)的生存能力。

它意味著公司的日常主營(yíng)業(yè)務(wù)不僅不賺錢，而且在持續(xù)消耗現(xiàn)金儲(chǔ)備。

每賣一輛車、每運(yùn)營(yíng)一天，都在失血。

失血到一定程度，就必須依靠外部融資或者變賣資產(chǎn)來(lái)維持生命體征。

聯(lián)系到黃埔工廠的收儲(chǔ)，這筆空間資本的轉(zhuǎn)換在此刻就獲得了一個(gè)新的解釋，它不僅是利潤(rùn)最大化的追求，更是現(xiàn)金流續(xù)命的剛需。

賣地所得的資金，會(huì)流入公司賬戶，在財(cái)務(wù)報(bào)表上對(duì)沖主營(yíng)業(yè)務(wù)留下的現(xiàn)金黑洞。

土地資本在此刻扮演了急救員的角色，但它治不了病根。

主營(yíng)業(yè)務(wù)一天不能恢復(fù)造血能力，公司就一天沒(méi)有脫離危險(xiǎn)期。

所以，人們才會(huì)對(duì)廣汽集團(tuán)“轉(zhuǎn)型優(yōu)等生”這一標(biāo)簽祛魅了。一個(gè)能夠被稱為成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，不應(yīng)該只是一個(gè)在特定窗口期依靠外部紅利賺到錢的企業(yè)，而應(yīng)該是一個(gè)建立了內(nèi)生能力、能夠在不同市場(chǎng)周期里持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。

廣汽在合資時(shí)代賺到了錢，在B端新能源窗口期賺到了量，但當(dāng)市場(chǎng)的大門從B端轉(zhuǎn)向C端，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)從政策驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，當(dāng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從銷量數(shù)字轉(zhuǎn)向品牌力和技術(shù)力，它的底牌就被翻開了。

底牌并不難看，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)撐不起一個(gè)優(yōu)等生的稱號(hào)。

5.本田正在下桌

于是，面對(duì)財(cái)務(wù)總清算的現(xiàn)實(shí)，本田在全球范圍掀起一系列收縮動(dòng)作，極其冷酷、理性，原因就是“目的性止損”與“非對(duì)稱生存”博弈。

這是在籌碼耗盡前主動(dòng)棄牌，以換取未來(lái)生存資源的求生策略。

2026年以來(lái)，本田密集拋出的動(dòng)作清單足以讓任何人屏息。

北美三款接近量產(chǎn)的純電車型被集體叫停，與索尼合作的Afeela項(xiàng)目終止，加拿大110億美元的電動(dòng)車工廠及電池廠項(xiàng)目無(wú)限期凍結(jié)，韓國(guó)市場(chǎng)的新車銷售業(yè)務(wù)將在年底前全面終止，全球純電銷量目標(biāo)從200萬(wàn)輛大幅下調(diào)至70到75萬(wàn)輛，削減幅度超過(guò)六成。

而且，高達(dá)2.5萬(wàn)億日元、約合157億美元的資產(chǎn)減記被一次性計(jì)提，公司預(yù)計(jì)2025財(cái)年將出現(xiàn)1957年上市以來(lái)的首次年度虧損。

外界看到這一連串消息時(shí)，普遍的反應(yīng)是本田在電動(dòng)車賽道上全面潰敗，正在倉(cāng)皇撤退。

但如果把這些動(dòng)作放在一起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間有一種高度一致的邏輯，它實(shí)際上，是理性的棋手在牌局不利時(shí)做出的極其冷靜的決定。

在博弈論中有一個(gè)基礎(chǔ)性的概念，當(dāng)一名玩家在某個(gè)牌局中確認(rèn)自己的勝率已經(jīng)趨近于零時(shí)，最優(yōu)策略不是在劣勢(shì)下繼續(xù)加注，而是在籌碼尚未耗盡前主動(dòng)棄牌，將剩余的資本保留到下一局可能出現(xiàn)的有利變數(shù)中。

本田管理層做出的，便是這樣一次全局性的棄牌決策。

在主流純電市場(chǎng)的正面戰(zhàn)場(chǎng)上，以本田現(xiàn)有的技術(shù)儲(chǔ)備、成本結(jié)構(gòu)和開發(fā)節(jié)奏，直接對(duì)抗已經(jīng)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的中國(guó)新能源車企，勝率微乎其微。

繼續(xù)往里砸錢是不負(fù)責(zé)任，計(jì)提巨額虧損，是把過(guò)去的錯(cuò)誤一次性清創(chuàng)，不讓傷口繼續(xù)化膿；凍結(jié)海外項(xiàng)目，是停止在劣勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)上繼續(xù)消耗有生力量；退出邊緣市場(chǎng)，是放棄那些長(zhǎng)期看不到回報(bào)的分心戰(zhàn)線。

這套組合拳的目標(biāo)只為確保本田作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，能夠活著走出這場(chǎng)注定無(wú)法獲勝的戰(zhàn)爭(zhēng)。

收縮之后，本田將戰(zhàn)略重心收攏到了它目前唯一還握有局部?jī)?yōu)勢(shì)的陣地：e:HEV混動(dòng)技術(shù)。

這是一條經(jīng)過(guò)精心計(jì)算的非對(duì)稱生存路徑。

在中國(guó)市場(chǎng)，純電車型在產(chǎn)品力上已經(jīng)形成了壓倒性優(yōu)勢(shì)，但純電的短板同樣真實(shí)存在，續(xù)航焦慮、充電便利性、低溫性能衰減，這些痛點(diǎn)對(duì)于一部分消費(fèi)群體來(lái)說(shuō)仍然是繞不過(guò)去的決策障礙。

本田的意圖，我認(rèn)為，是要退守經(jīng)濟(jì)城堡，用“省油、可靠、無(wú)續(xù)航焦慮”這幾個(gè)標(biāo)簽，去吸引那些保守型的、對(duì)新技術(shù)保持觀望的、或者受限于充電條件而無(wú)法轉(zhuǎn)向純電的消費(fèi)者。

這套邏輯在商業(yè)史上并不罕見(jiàn)。

一個(gè)巨頭在正面戰(zhàn)場(chǎng)打不贏的，它可以選擇縮小戰(zhàn)場(chǎng)，退回到一個(gè)對(duì)手暫時(shí)不愿意或沒(méi)興趣全力進(jìn)攻的利基地帶，在那里穩(wěn)住陣腳，維系最基本的現(xiàn)金流和渠道能力。

本田給這個(gè)過(guò)渡期預(yù)估的時(shí)間窗口是三到五年，希望用混動(dòng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)，熬過(guò)這一輪純電競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飽和式迭代周期，同時(shí)等待固態(tài)電池等下一輪技術(shù)變局的出現(xiàn)。

如果變局真的來(lái)了，而且本田抓住了，那么它就贏得了一次重新入局的機(jī)會(huì)。

如果變局沒(méi)來(lái)，或者來(lái)了卻沒(méi)抓住，那這個(gè)策略就只是在為消亡爭(zhēng)取更多時(shí)間。

也正因如此，這場(chǎng)戰(zhàn)略撤退的最終結(jié)局并不由外部環(huán)境單方面決定，而是取決于本田能否闖過(guò)三道從內(nèi)部鎖住它命運(yùn)的關(guān)口。

第一，是本土化放權(quán)的真心與假意。廣汽本田已經(jīng)提出要從“單向技術(shù)輸入”轉(zhuǎn)向“雙向價(jià)值共創(chuàng)”，中方要從執(zhí)行者升級(jí)為主導(dǎo)者，還要開放引入華為、Momenta等本土科技供應(yīng)鏈。這些表述方向正確，但觸及的是合資公司成立數(shù)十年來(lái)最根本的權(quán)力神經(jīng)和利益格局。

產(chǎn)品定義權(quán)的每次下放，都意味著日方團(tuán)隊(duì)對(duì)預(yù)算分配、供應(yīng)商選擇、技術(shù)路線走向的話語(yǔ)權(quán)在收縮。

這是要在組織架構(gòu)、考核體系、人才任命上動(dòng)真正的刀子，如果放權(quán)停留在公關(guān)層面的表態(tài)，廣汽本田在智能化上的短板就不可能真正補(bǔ)上，因?yàn)闆Q策鏈條的遲緩正是它此前節(jié)節(jié)敗退的根源。

第二，是現(xiàn)金流能否支撐到預(yù)定時(shí)間表的盡頭。

關(guān)停工廠、裁撤產(chǎn)線、退出市場(chǎng)，這些措施的共同效果是止血，不是造血。

止血可以讓流血速度慢下來(lái)，但如果主營(yíng)業(yè)務(wù)本身沒(méi)有造血能力，儲(chǔ)備終有耗盡的一天。本田在全球范圍內(nèi)的銷量仍在持續(xù)下滑，中國(guó)市場(chǎng)的跌幅尤其劇烈，北美和歐洲也面臨純電轉(zhuǎn)型帶來(lái)的利潤(rùn)擠壓。

當(dāng)收入端不斷收窄，而固定成本的壓降又存在極限，如何在整個(gè)過(guò)渡期內(nèi)維持正向的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，是對(duì)管理層的終極考驗(yàn)。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有模糊處理的空間，現(xiàn)金流枯竭就是終局。

第三，在蟄伏期內(nèi)，本田必須完成一次技術(shù)上的“潛伏”。

等待變局從來(lái)等不來(lái)生機(jī)，等待只會(huì)等來(lái)更強(qiáng)大的對(duì)手和更不利的牌面。真正能夠在蟄伏后重新站起來(lái)的玩家，都在所謂收縮期里悄悄做了一件事，那就是在至少一個(gè)細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域建立了別人無(wú)法輕易復(fù)制的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)本田而言，固態(tài)電池或其他下一代技術(shù)真正進(jìn)入商業(yè)化窗口時(shí)，本田手里有沒(méi)有一項(xiàng)自己說(shuō)了算、對(duì)手繞不開的技術(shù)資產(chǎn)？如果沒(méi)有，那么混動(dòng)這條續(xù)命稻草，就不會(huì)通向復(fù)活，而只是讓通往消亡的路走得更慢一些。蟄伏和冬眠之間，沒(méi)有清晰的邊界，唯一的區(qū)別在于內(nèi)部有沒(méi)有在積蓄真正的技術(shù)力量。

因此，看清了這場(chǎng)死亡與重生交織的解構(gòu)，我們便能更清晰地辨認(rèn)全球汽車產(chǎn)業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移的實(shí)際方向。

新的格局正在兩股力量的匯流中成型。

一端是掌握軟件、數(shù)據(jù)和算法的新勢(shì)力，他們提供了智能電動(dòng)汽車時(shí)代最核心的“靈魂”，包括自動(dòng)駕駛、智能座艙和整車電子電氣架構(gòu)的設(shè)計(jì)能力。

另一端是掌握極致制造效率和本土供應(yīng)鏈規(guī)模的整車企業(yè)，他們提供了高效落地的“軀體”，包括產(chǎn)線、渠道和規(guī)模化成本控制能力。

當(dāng)“新靈魂”與“硬軀體”直接聯(lián)手，一個(gè)沒(méi)有歷史包袱、決策鏈條極短、技術(shù)迭代飛速的聯(lián)盟就此成型，它天然繞開了舊合資體系中那些層層審批、權(quán)力博弈和路徑依賴。

而夾在中間的那些舊合資架構(gòu)，既失去了技術(shù)之魂，又未得本土之力，其存在的結(jié)構(gòu)性意義已經(jīng)被掏空。

它們的潰敗是時(shí)代權(quán)力轉(zhuǎn)移的必然代價(jià)。

5100輛，就是這個(gè)時(shí)代對(duì)舊生產(chǎn)方式交出的答案之一。

在它的背后，一個(gè)產(chǎn)業(yè)權(quán)力的世紀(jì)轉(zhuǎn)移正在加速度推進(jìn)，而它的漣漪，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出汽車行業(yè)本身。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來(lái)源 | 騰訊新聞圖庫(kù)

編輯出品 | 東針商略

參考資料來(lái)源 | 新華社、央廣網(wǎng)、澎湃新聞、財(cái)聯(lián)社

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