蒂埃里·斯特恩自2009年起執(zhí)掌百達(dá)翡麗。他在采訪中談及危機(jī)應(yīng)對、產(chǎn)品創(chuàng)新、人工智能鐘表業(yè)的角色以及家族傳承。

2024年，斯特恩推出自1999年以來首個全新腕表系列“方界”。他表示，推出新系列是巨大挑戰(zhàn)，等于把個人審美擺上臺面接受評判。他偏愛方形表款，而市場上85%的腕表都是圓形，因此希望借此證明百達(dá)翡麗仍有能力挑戰(zhàn)行業(yè)?！胺浇纭蓖瞥龊箅m遇批評，但市場反應(yīng)熱烈。他強(qiáng)調(diào)，即便沒有這個系列，品牌也能成功，但這是他留下的“第二道印記”，重要的是證明“我做得到”。

關(guān)于危機(jī)，斯特恩認(rèn)為企業(yè)家必須直面每一次危機(jī)并提前準(zhǔn)備。當(dāng)年美國宣布對瑞士加征高額關(guān)稅，迫使百達(dá)翡麗調(diào)整價格、犧牲利潤。中東局勢也讓業(yè)務(wù)放緩，但目前尚難定論。他繼承父親的教誨：永遠(yuǎn)保留充足儲備以留住員工、保住技藝；經(jīng)濟(jì)下滑時仍要堅持關(guān)鍵項目，危機(jī)過后才能拿出最好的產(chǎn)品。他強(qiáng)調(diào)，必須停止幻想危機(jī)會結(jié)束，要學(xué)會與之共處。

品牌傳承方面，斯特恩談及停產(chǎn)“鸚鵡螺”5711的爭議，指出控制市場存量、維護(hù)稀缺性對百達(dá)翡麗至關(guān)重要。“鸚鵡螺”不會被做成愛彼“皇家橡樹”那樣的存在，周慶活動也不會過度。他強(qiáng)調(diào)百達(dá)翡麗不請名人代言，信條是“明星是腕表本身”，代言人自身的風(fēng)險是主因。

斯特恩的兩個兒子正接受為期五年的接班人培養(yǎng)計劃，輪崗制表、銷售、財務(wù)等關(guān)鍵崗位。他本人親自負(fù)責(zé)產(chǎn)品與創(chuàng)意訓(xùn)練，包括一起審聽三問報時。他尚未決定最終由誰繼任，但明確表示總裁必須持有100%控制權(quán)，不會分割股權(quán)，以避免未來的復(fù)雜局面。

他堅持垂直整合，除自主完成幾乎所有制造環(huán)節(jié)外，還收購了表帶工廠，但這并非為了競賽，而是為了掌控質(zhì)量。他自信百達(dá)翡麗能保持領(lǐng)先，因為其產(chǎn)品近乎完美，并提供自1839年至今所有腕表的維修承諾，無人能及。

在創(chuàng)造力上，斯特恩禁止將人工智能用于創(chuàng)意設(shè)計，僅用于琺瑯圖案轉(zhuǎn)化等輔助環(huán)節(jié)。他提醒自己和兒子“別太盯著別人看”，以免不自覺地模仿。創(chuàng)意依賴團(tuán)隊間非正式的交流，而非日程表。他本人不愛看腕表目錄。

銷售策略上，斯特恩仍以經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)為主，因為制表本身已占據(jù)他的全部精力。他信賴經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)乜蛻舻纳疃攘私?，認(rèn)為這比自行管理數(shù)百家門店更有效。德國市場對他而言極其重要，那里的客戶熱愛品質(zhì)，偏愛復(fù)雜功能和高價位產(chǎn)品。

談及腕表投機(jī)問題，他承認(rèn)完全杜絕并不現(xiàn)實，好在與經(jīng)銷商的緊密合作有助于甄別客戶。最后，他提到“珍稀工藝”系列雖不貢獻(xiàn)多少營業(yè)額，卻是家族的熱愛所在，承載著保留知識與技藝的使命。他為這些作品感到自豪，并在思考如何以新的方式加以展示。