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小紅書，“窮則思變”。

4月30日，小紅書發(fā)布全員內(nèi)部信，宣布新一輪組織升級(jí)，架構(gòu)調(diào)整后的小紅書如下：

具體來看，此次調(diào)整全面整合了社區(qū)、電商、商業(yè)化三大業(yè)務(wù)及公司技術(shù)體系，將CMO之恒、帕魯和夏侯分別任命為三大業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，并直接向星矢匯報(bào)。

而在整合業(yè)務(wù)部門的同時(shí)，小紅書也成立了AI一級(jí)部門Dots和企業(yè)智能部，從產(chǎn)品技術(shù)和組織兩方面加大對(duì)AI的投入。

其中，Dots的目標(biāo)是建設(shè)從模型研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、工程到產(chǎn)品的完整技術(shù)體系，整合頂尖AI人才與資源，同樣歸于星矢管理；而企業(yè)智能部則整合了原企業(yè)效率部、數(shù)據(jù)科學(xué)部，協(xié)同戰(zhàn)略部、組織人事部，內(nèi)部信中給出的理由是要從智能、人才、數(shù)據(jù)和資源四個(gè)維度為AI時(shí)代的組織打下基礎(chǔ)。

如果把這封內(nèi)部信放在中國互聯(lián)網(wǎng)過去三年的組織變革譜系里觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的對(duì)照：它像是阿里“1+6+N”之后吳泳銘式的集權(quán)，又像字節(jié)Flow和Seed那樣把AI團(tuán)隊(duì)直接拔到了一級(jí)部門。但對(duì)照歸對(duì)照，小紅書的境遇，終究是大不相同的。

有阿里之心，固然是抱負(fù)，無字節(jié)之命，才是底色。

01 破除部門墻， 能告別“只長草不結(jié)瓜”嗎？

很多人看到小紅書的調(diào)整，覺得能從中看到阿里“1+6+N”到當(dāng)前三大業(yè)務(wù)板塊的影子。

2023年，張勇推出了“1+6+N”的組織架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，把阿里拆成阿里云、淘寶天貓、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，外加N家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

每個(gè)業(yè)務(wù)BU都有自己的董事會(huì)和CEO，目標(biāo)也很清晰：各自對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，成熟一個(gè)、上市一個(gè)，阿里作為類似華技的母公司存在。

但執(zhí)行了不到一年，問題就顯現(xiàn)了，各業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的協(xié)同成本急劇上升。阿里云想給淘天降價(jià)？不行，淘天要保自己的成本線。盒馬想用菜鳥的物流？價(jià)格談不攏。本應(yīng)是手足兄弟，結(jié)果各筑城池，中間層層關(guān)卡，自己卡住自己。

更危險(xiǎn)的是數(shù)據(jù)割裂。一個(gè)用戶上午在淘寶瀏覽、中午在天貓下單、晚上在餓了么點(diǎn)餐，這些行為被切割在三塊數(shù)據(jù)池里，根本無法拼成統(tǒng)一的用戶畫像，導(dǎo)致推薦不準(zhǔn)、投放效率低、跨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化難。

到了2023年底，吳泳銘接手，做了一件和張勇完全相反的事：收權(quán)。

吳泳銘親自下場(chǎng)，把阿里云、電商、AI三塊核心業(yè)務(wù)全部抓在自己手里。2025年初，阿里云智能事業(yè)群和電商事業(yè)群成為兩大核心；2026年3月，ATH（AI大模型及應(yīng)用）事業(yè)群成立，成為第三極。三塊命脈，再?zèng)]有中間層。

分，是為了放活；合，是因?yàn)楦刹缓没?。小紅書的星矢，走得是吳泳銘的同一條路。

過去，小紅書的社區(qū)、電商、商業(yè)化是三條平行組織。三個(gè)團(tuán)隊(duì)，三套KPI，三種看世界的眼光。

社區(qū)想的是“用戶留存”，不希望太多廣告破壞體驗(yàn)，商業(yè)化想的是“廣告收入”，希望更多曝光位，電商想的是“GMV”，希望流量優(yōu)先導(dǎo)給自己的直播間。

三種力量來回拉扯，最后體現(xiàn)在用戶身上就是：種草和拔草斷鏈了。 用戶在小紅書看到好東西，截圖去淘寶搜。這筆交易，小紅書一分錢都拿不到。

從數(shù)據(jù)來看，小紅書的痛點(diǎn)一目了然。2024年廣告收入貢獻(xiàn)了約216億元，占總營收的72%，同比增長48%。對(duì)品牌廣告的過度依賴，已被外界持續(xù)詬病為收入結(jié)構(gòu)單一。電商GMV雖然做到了千億體量，但在抖音直播電商全年3.5萬億、快手的1.39萬億面前，只是零頭。

更關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)電商轉(zhuǎn)化率的平均水平是3%—5%，而小紅書的直播電商轉(zhuǎn)化率僅為頭部綜合電商平臺(tái)的三分之一。

用一句話概括：種草力強(qiáng)，拔草力弱，這是小紅書長年卡在估值天花板的核心死穴。

它的人均使用時(shí)長、用戶黏性，都超過了B站，但就是結(jié)不出交易轉(zhuǎn)化這顆“瓜”。

星矢也知道問題的癥結(jié)所在。從2025年試水“紅貓計(jì)劃”打通淘寶外鏈，到內(nèi)部組建“大商業(yè)板塊”由柯南統(tǒng)一負(fù)責(zé)廣告和交易，路徑已然清晰：小紅書不想只做“種草”的中間商，它要做“種草-拔草”的閉環(huán)。

于是，才有了這次的最終一錘，把核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決策權(quán)，進(jìn)一步收攏到柯南一個(gè)人手里。

區(qū)別在于，阿里是三塊業(yè)務(wù)都抓在CEO手里；小紅書則更進(jìn)一步，名義上有三個(gè)負(fù)責(zé)人，實(shí)際上社區(qū)、電商、商業(yè)化三條線的“總導(dǎo)演”是柯南。她以總裁的身份，統(tǒng)管從流量入口到交易出口的全鏈路命脈。

這就是星矢的底牌，用制度強(qiáng)制解決內(nèi)耗。但制度能解決“部門墻”，解決不了“規(guī)模差”。

小紅書的真正難題，不在于組織結(jié)構(gòu)有多精巧，而在于如何在強(qiáng)化社區(qū)感的同時(shí)，將驚人的用戶時(shí)長，轉(zhuǎn)化為真實(shí)有效的商業(yè)產(chǎn)出。 這既是無數(shù)內(nèi)容平臺(tái)共同的魔咒，也是小紅書估值能否說服下一輪投資人的終極問號(hào)。

阿里的問題是“大象怎么轉(zhuǎn)身”，小紅書的問題是“怎么長成大人”。這道題，邏輯上對(duì)了，但能不能走通，還得看真金白銀能砸出多少成果。

02 擁有阿里的藍(lán)圖， 卻沒有字節(jié)的子彈

如果說商業(yè)板塊的收攏，是柯南沿著吳泳銘的腳印在走，那AI部門的建立，則讓她在黑暗中踏過另一條幽徑，這條路字節(jié)走過。

本次架構(gòu)調(diào)整中，小紅書同時(shí)成立了兩大AI組織：Dots和企業(yè)智能部。一個(gè)管技術(shù)落地，一個(gè)管組織基建，一明一暗，分工明晰。

Dots的使命，是“建設(shè)從模型研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、工程到產(chǎn)品的完整技術(shù)體系，整合頂尖AI人才與資源”。這種不掛靠業(yè)務(wù)部門、直接向核心高管匯報(bào)的設(shè)計(jì)，很像是對(duì)字節(jié)跳動(dòng)Flow和Seed部門的對(duì)標(biāo)。

字節(jié)的AI體系，由CEO梁汝波直接掌控。Seed團(tuán)隊(duì)由從Google DeepMind挖來的吳永輝博士親自帶領(lǐng)，主攻基礎(chǔ)大模型，直接向梁汝波匯報(bào)。Flow部門則主攻AI應(yīng)用層產(chǎn)品，快速迭代、敏捷落地，同樣直通CEO辦公室。

小紅書的Dots，試圖穿上同一雙鞋。

但字節(jié)的這雙鞋，并不是誰穿上都能跑得起來。字節(jié)的Flow和Seed之所以能高速運(yùn)轉(zhuǎn)，靠的是兩樣?xùn)|西：全球頂級(jí)的AI人才儲(chǔ)備，以及“不設(shè)上限”的投入決心。

據(jù)浙商證券估算，字節(jié)2024年AI相關(guān)資本開支達(dá)800億元，2025年翻倍至約1600億元。小紅書2025年全年?duì)I收不過420億元，字節(jié)一年花在AI上的錢，夠小紅書掙三四年。

而Flow之所以能快速落地AI產(chǎn)品，也因?yàn)樗艿谝粫r(shí)間調(diào)用字節(jié)在推薦算法、用戶增長、內(nèi)容分發(fā)上的全鏈路能力。這是一套為字節(jié)量身定制的AI引擎，油箱里燒的不是預(yù)算，是字節(jié)十幾年積累的數(shù)據(jù)與流量資本。

小紅書在AI領(lǐng)域的布局并不算晚。早在2023年它就推出了AI繪畫產(chǎn)品“Trik”；2024年12月推出了獨(dú)立AI搜索應(yīng)用“點(diǎn)點(diǎn)”。

這些小步快跑的嘗試體現(xiàn)出小紅書對(duì)AI的熱情，但力度和戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，跟字節(jié)顯然不在一個(gè)量級(jí)。

而處在“暗線”的企業(yè)智能部整合了原企業(yè)效率部、數(shù)據(jù)科學(xué)部，協(xié)同戰(zhàn)略部、組織人事部，內(nèi)部信給出的定位是“從智能、人才、數(shù)據(jù)和資源四個(gè)維度為AI時(shí)代的組織打下基礎(chǔ)”。

它的邏輯，與阿里的ATH事業(yè)群相似。ATH的核心使命是降低Token的生產(chǎn)和使用成本，讓阿里云、電商、本地生活各條業(yè)務(wù)線都能從這口“AI水井”里低成本取水。

但小紅書與阿里之間隔著一道巨大的鴻溝。

阿里的ATH之所以需要存在，是因?yàn)榘⒗镌铺峁┑姆?wù)本身就橫跨IaaS、PaaS、SaaS、AI SaaS。它既有自研芯片，又有千億參數(shù)的通義大模型，還有龐大的云客戶群體等著購買Token。

ATH的本質(zhì)是一個(gè)對(duì)外輸出的AI生產(chǎn)力體系，不僅要服務(wù)內(nèi)部，還要賣出去創(chuàng)造營收，這是一個(gè)完整的AI商業(yè)閉環(huán)。

小紅書的企業(yè)智能部，目前幾乎看不到對(duì)外輸出與商業(yè)化的可能。它只是一個(gè)內(nèi)部降本增效的工具部門。這種定位從根本上決定了，無論組織設(shè)計(jì)得多么精巧，它的資源優(yōu)先級(jí)和戰(zhàn)略分量，跟ATH不在一個(gè)量級(jí)上。

柯南并非不清楚，她曾在與經(jīng)濟(jì)學(xué)家薛兆豐的對(duì)談中，謹(jǐn)慎地向外透露了她對(duì)小紅書商業(yè)化的理解：社區(qū)有自己的原生性和生長性，沿著原生的用戶需求和商業(yè)生態(tài)鏈路去構(gòu)建商業(yè)系統(tǒng)，才是最適合小紅書的路徑。

這表明小紅書的AI，不是為了去外面跟Chatbot搶用戶，也不是為了賣Token賺錢。它是為了讓小紅書的“種草”更準(zhǔn)，“拔草”更順，“廣告”投放更聰明。Dots蓋技術(shù)之屋，企業(yè)智能部打地基，一個(gè)管“能不能跑得起來”，一個(gè)管“能不能跑得遠(yuǎn)”。

但兩個(gè)部門并行，也帶來了結(jié)構(gòu)性的新難題。Dots做技術(shù)，企業(yè)智能部做基建，兩者的邊界在哪里？當(dāng)AI能力需要落地到具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景時(shí)，是Dots直接接入社區(qū)、電商、商業(yè)化，還是通過企業(yè)智能部作為中轉(zhuǎn)站？

兩個(gè)部門之間如何協(xié)同，會(huì)不會(huì)從舊的組織墻中生出新的部門壁壘，這些懸置的問題，內(nèi)部信里沒有給出答案。

殘酷的是，小紅書畢竟只是一家中廠。

它不像阿里，能把AI做成獨(dú)立的對(duì)外業(yè)務(wù)；它也不像字節(jié)，能用無限資源養(yǎng)出一支頂尖AI軍團(tuán)。它用阿里的思維設(shè)組織，用字節(jié)的模式建AI團(tuán)隊(duì)，卻只能用中廠的體量去供養(yǎng)這個(gè)體系。

當(dāng)資源不足以同時(shí)供養(yǎng)兩條線時(shí)，哪一個(gè)會(huì)最先被松手？這封內(nèi)部信里沒有寫出的答案，也許要在接下來兩到三個(gè)季度里，由財(cái)務(wù)報(bào)表和人才流失率來揭曉。

不過，也不必太早唱衰。從最早的“社區(qū)優(yōu)先”，到后來的“商業(yè)化提速”，再到大商業(yè)板塊的整合，再到今天社區(qū)、電商、商業(yè)化三線收攏，小紅書每一次調(diào)整都不甚完美，有的甚至被內(nèi)部員工吐槽“折騰個(gè)遍”。

但折騰本身，說明這家公司在努力尋找自己的形狀。

2024年小紅書11周年內(nèi)部信里，星矢和木蘭寫道：“這些現(xiàn)象讓我深切感受到一線小紅書同學(xué)們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時(shí)機(jī)就這樣錯(cuò)過?！笨履系谋惶岚?，正是對(duì)這封信最具體的回答。

在AI時(shí)代，這或許才是最珍貴的特質(zhì)。技術(shù)路線可以試錯(cuò)，組織架構(gòu)可以迭代，人才可以慢慢培養(yǎng)。真正可怕的不是走彎路，而是停在原地不動(dòng)。