最近刷到不少老板在后臺(tái)吐槽：給員工漲了工資，結(jié)果還是沒(méi)人干活；提成給得高，銷(xiāo)售卻搶單搶得雞飛狗跳；車(chē)間員工留不住，每個(gè)月都要招人，招人的成本比工資還高……是不是覺(jué)得自己掏了錢(qián)，卻沒(méi)買(mǎi)到員工的“心”？

前幾天吳總給我打電話，說(shuō)他之前學(xué)過(guò)KPI，但車(chē)間落地失敗了，現(xiàn)在刷到我，想再問(wèn)問(wèn)到底哪里錯(cuò)了。吳總是做廣告的，原來(lái)用16級(jí)固定工資，車(chē)間員工會(huì)的多的拿4500，少的拿3500，但不管干多少，只要不犯錯(cuò)就拿滿。結(jié)果呢？熟練工覺(jué)得“干多干少一樣，憑啥我多干？”，新手學(xué)不會(huì)就走，每個(gè)月流失率15%，產(chǎn)能一直卡在120萬(wàn)/月，想漲薪又怕成本太高，不漲員工就走，愁得睡不著。

我當(dāng)時(shí)就跟吳總說(shuō)：“你之前落地失敗，是KPI沒(méi)用，KPI沒(méi)把‘利益綁到一起’——員工拿固定工資，公司賺不賺跟他沒(méi)關(guān)系；你拆工資卻沒(méi)給‘增量分紅’，員工沒(méi)動(dòng)力沖更多?！眳强偤髞?lái)按我說(shuō)的調(diào)整，落地3個(gè)月就看到了明顯變化，今天就把他的案例和另一個(gè)制造工廠的真實(shí)數(shù)據(jù)拿出來(lái)，給大家講講KSF到底怎么用。

案例：廣告公司車(chē)間KSF落地前后對(duì)比

吳總的廣告公司主要做戶外廣告制作，車(chē)間是核心部門(mén)，但原來(lái)的固定工資模式把員工養(yǎng)“懶”了：

| 指標(biāo) | 落地前（固定工資） | 落地后（KSF模式） |

| 月產(chǎn)能（萬(wàn)元） | 120 | 153.6 |

| 員工流失率（月） | 15% | 3.2% |

| 人均產(chǎn)值（萬(wàn)元/月） | 8.5 | 11.2 |

| 員工滿意度（分） | 62 | 88 |

我給吳總的調(diào)整方案很簡(jiǎn)單，核心是“把工資拆成‘看得見(jiàn)的貢獻(xiàn)’”：

·車(chē)間主任工資：基本工資2000 + 管理獎(jiǎng)（每周培訓(xùn)1次拿800，少1次扣200）+ 產(chǎn)能獎(jiǎng)（每超10萬(wàn)拿500）+ 質(zhì)量獎(jiǎng)（次品率低于1%拿600）+ 員工穩(wěn)定獎(jiǎng)（流失率低于5%拿400）

· 基層員工工資：基本工資1800 + 產(chǎn)量獎(jiǎng)（每超100件拿300）+ 質(zhì)量獎(jiǎng)（無(wú)次品拿200）+ 技能獎(jiǎng)（會(huì)2項(xiàng)技能加100，3項(xiàng)加200）

落地后吳總跟我說(shuō)：“以前車(chē)間主任每天坐在辦公室喝茶，現(xiàn)在主動(dòng)組織培訓(xùn)；基層員工原來(lái)下班就走，現(xiàn)在主動(dòng)學(xué)新技能，因?yàn)闀?huì)3項(xiàng)技能每月多拿200！上個(gè)月產(chǎn)能超了33.6萬(wàn)，車(chē)間主任拿了8200，基層員工平均拿4500，比原來(lái)多了700，但公司利潤(rùn)反而漲了21萬(wàn)——因?yàn)楫a(chǎn)能上去了，單位成本從60%降到55%，153.6萬(wàn)產(chǎn)能的利潤(rùn)比120萬(wàn)還多！”

案例：制造工廠銷(xiāo)售部KSF落地前后對(duì)比

再給大家講個(gè)A工廠的案例，他們做五金配件，原來(lái)銷(xiāo)售用“提成+固定工資”：個(gè)人業(yè)績(jī)3%提成，固定2000元。結(jié)果銷(xiāo)售搶客戶搶得雞飛狗跳，老員工把大客戶占了，新員工沒(méi)客戶只能走，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，客戶復(fù)購(gòu)率只有42%。

后來(lái)我給他們調(diào)整了KSF模式，核心是“從個(gè)人提成變‘團(tuán)隊(duì)+個(gè)人’綁定”：

· 銷(xiāo)售主管工資：基本工資2500 + 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)（超目標(biāo)10%拿1000）+ 客戶復(fù)購(gòu)獎(jiǎng)（每超5%拿800）+ 新員工帶教獎(jiǎng)（帶會(huì)1個(gè)拿500）+ 團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)（無(wú)投訴拿600）

· 銷(xiāo)售員工工資：基本工資1800 + 個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)（2%）+ 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)分紅（團(tuán)隊(duì)超目標(biāo)部分的1%平分）+ 客戶維護(hù)獎(jiǎng)（復(fù)購(gòu)拿1%）

落地2個(gè)月后的數(shù)據(jù)對(duì)比：

| 指標(biāo) | 落地前（提成+固定） | 落地后（KSF模式） |

| 月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（萬(wàn)元） | 280 | 392 |

| 團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)分（分） | 58 | 85 |

| 員工主動(dòng)加班時(shí)長(zhǎng)（小時(shí)/月） | 12 | 36 |

| 客戶復(fù)購(gòu)率（%） | 42 | 61 |

A工廠的張總跟我說(shuō)：“以前銷(xiāo)售下班就走，現(xiàn)在主動(dòng)加班維護(hù)老客戶，因?yàn)閺?fù)購(gòu)能拿1%；老員工主動(dòng)帶新員工，因?yàn)閹?huì)一個(gè)拿500，還能拿團(tuán)隊(duì)分紅。上個(gè)月團(tuán)隊(duì)超了112萬(wàn)，主管拿了7800，銷(xiāo)售平均拿5200，比原來(lái)多了800，但公司利潤(rùn)漲了30%——因?yàn)閺?fù)購(gòu)率上去了，新客戶開(kāi)發(fā)成本降了！”

KSF到底是什么？是“讓員工變合伙人”的模式

KSF不核心是把員工的‘固定工資’變成‘量化貢獻(xiàn)+增量激勵(lì)’，讓員工從‘打工者’變‘經(jīng)營(yíng)者’，從‘要我做’變‘我要做’?！?/p>

KSF的核心邏輯只有3句話：

1. 利益綁定：?jiǎn)T工多拿的每一分錢(qián)，都是公司多賺的（不是從老板口袋里掏的）；

2. 量化指標(biāo)：每個(gè)崗位的“貢獻(xiàn)”要看得見(jiàn)（比如“每周培訓(xùn)1次”不是“經(jīng)常培訓(xùn)”，“次品率低于1%”不是“質(zhì)量好”）；

3. 增量：超過(guò)目標(biāo)的部分拿出來(lái)分（員工有動(dòng)力沖更多，因?yàn)闆_得越多拿得越多）。

KSF落地4步走，老板看完就能用

很多老板落地KSF失敗，不是模式不好，是沒(méi)按步驟來(lái)。我總結(jié)了4步，每個(gè)老板都能照做：

第一步：盤(pán)點(diǎn)崗位，找“關(guān)鍵指標(biāo)”

每個(gè)崗位的“關(guān)鍵”是什么？比如：

· 車(chē)間主任：產(chǎn)能、質(zhì)量、員工穩(wěn)定；

· 銷(xiāo)售主管：團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、復(fù)購(gòu)率、帶新人；

· 基層員工：產(chǎn)量、質(zhì)量、技能；

· 行政：考勤、辦公成本、員工滿意度。

注意：指標(biāo)不能多，每個(gè)崗位3-5個(gè)就夠（多了員工記不?。?，必須是“能直接影響公司利潤(rùn)”的。

第二步：拆解工資，做“看得見(jiàn)的貢獻(xiàn)”

工資拆成3部分：

1. 基本工資：當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（保障員工基本生活，不能太低）；

2. 績(jī)效工資：量化每個(gè)指標(biāo)的金額（比如“每周培訓(xùn)1次拿800，少1次扣200”）；

3. 增量分紅：超過(guò)目標(biāo)的部分拿10%-20%出來(lái)分（比如團(tuán)隊(duì)超了100萬(wàn)，拿10萬(wàn)分，主管拿3萬(wàn)，員工平分7萬(wàn)）。

例子：吳總車(chē)間主任原來(lái)固定5000，現(xiàn)在拆成2000+1800+1200（增量分紅），最多能拿8200；基層員工原來(lái)固定3800，現(xiàn)在拆成1800+1200+1500（增量分紅），最多能拿4500。

第三步：試運(yùn)營(yíng)調(diào)整，先試1-2個(gè)月

落地前必須給員工培訓(xùn)：

· 講清楚“KSF的邏輯”：“你多拿的錢(qián)是公司多賺的，不是扣你的”；

· 讓員工參與“指標(biāo)制定”：比如車(chē)間產(chǎn)能目標(biāo)，讓員工一起定（不能老板一言堂）；

· 試運(yùn)營(yíng)1-2個(gè)月：每月復(fù)盤(pán)，比如這個(gè)月產(chǎn)能超了，下個(gè)月適當(dāng)提高目標(biāo)，但要跟員工商量。

吳總落地前開(kāi)了3次會(huì)，員工一開(kāi)始抵觸：“是不是要扣我們工資？”后來(lái)我讓他算：“原來(lái)固定3800，現(xiàn)在只要超100件就拿4100，超200件拿4400，超300件拿4700——你干得多拿得多，干得少拿得少，但不會(huì)比原來(lái)少（基本工資1800保障）?！眴T工聽(tīng)完就接受了。

第四步：持續(xù)優(yōu)化，根據(jù)實(shí)際調(diào)整

市場(chǎng)變化快，指標(biāo)要跟著變：

· 比如這個(gè)季度原材料漲價(jià)，產(chǎn)能目標(biāo)可以適當(dāng)降低；

· 比如員工技能都提升了，技能獎(jiǎng)可以調(diào)整；

· 每月復(fù)盤(pán)：跟員工一起看數(shù)據(jù)，哪些指標(biāo)合理，哪些要改。

A工廠落地2個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)復(fù)購(gòu)率漲得快，就把復(fù)購(gòu)獎(jiǎng)從800漲到1000，員工更有動(dòng)力了。

老板落地KSF常踩的4個(gè)坑，千萬(wàn)別犯

很多老板落地失敗，都是踩了這4個(gè)坑：

坑1：照搬模板，不結(jié)合行業(yè)

比如廣告公司的“產(chǎn)能指標(biāo)”（萬(wàn)元）不能用到制造工廠（件數(shù)），每個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)不一樣，必須結(jié)合實(shí)際。

坑2：只拆工資，不做培訓(xùn)

員工不理解模式，以為是“扣工資”，抵觸情緒大。必須先培訓(xùn)，讓員工明白“多做多得”的邏輯。

坑3：沒(méi)有增量分紅，只拆工資

只拆工資，沒(méi)增量，員工還是沒(méi)動(dòng)力沖。增量分紅是核心，超過(guò)目標(biāo)的部分拿出來(lái)分，員工才有動(dòng)力。

坑4：老板一言堂，不跟員工商量

指標(biāo)調(diào)整不跟員工商量，員工覺(jué)得不公平，就不會(huì)配合。要讓員工參與制定指標(biāo)，有參與感才會(huì)有動(dòng)力。

最后想說(shuō)：?jiǎn)T工不是你的“工具”，是你的“合伙人”

很多老板覺(jué)得“員工是來(lái)打工的，給多少錢(qián)干多少活”，但現(xiàn)在的員工不一樣了——他們要的不是“固定工資”，是“公平的回報(bào)”和“成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”。

KSF不是“萬(wàn)能藥”，但它能解決中小企業(yè)最頭疼的3個(gè)問(wèn)題：

1. 員工沒(méi)動(dòng)力：因?yàn)槎嘧龆嗟茫傻枚嗄玫枚啵?/p>

2. 留不住人：因?yàn)閱T工能看到成長(zhǎng)（比如學(xué)新技能拿更多）；

3. 業(yè)績(jī)上不去：因?yàn)閱T工和老板利益綁定，一起沖業(yè)績(jī)。

記?。豪习宓母窬植皇恰百嵍嗌馘X(qián)”，是“讓多少人跟著你賺錢(qián)”。KSF就是幫你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的工具，趕緊用起來(lái)吧！