文 | 窄播，作者 | 麻花

在小紅書上，lululemon信徒最常討論的話題有以下幾個：第一，追憶過去，懷念很多年前的老款，認為先鋒前衛(wèi)又好看；第二，新品判官，不明白它最近上新的款式或者配色/花紋為什么那么平平無奇或者難以理解；第三，尋找共鳴，問大伙兒「你有多久沒在逛lulu的時候有『必須要拿下』的沖動了」。

lululemon在二級市場最大的黑粉頭子、投行Jefferies的分析師Randal Konik也在美國市場感到了巨大的不對勁：三四年前，lululemon還有90%的商品是全價銷售，一些熱門款式甚至一件難求，但在去年冬天，他發(fā)現(xiàn)其應(yīng)用程序上有超過1200件商品在打折，這同樣說明了lululemon的商品對消費者失去了吸引力。

但估計消費者和分析師都沒想到，lululemon最新想出來的方法，是在公司的CEO空缺了好幾個月、各方利益集團的代理人之爭也吵了好幾個月之后，找來了耐克的老將Heidi O’Neill，做公司的新掌舵人。

對lululemon還有感情的人，希望它能找個懂產(chǎn)品創(chuàng)新的人救公司于水火，但它最終找了一個看上去懂怎么給大公司帶去穩(wěn)定增長、而不是讓公司繼續(xù)保持酷的人。

新CEO的人選好不好，二級市場已經(jīng)率先用腳投票——任命公布前，lululemon剛經(jīng)歷了產(chǎn)品安全性的輿論風波，它部分衣服被曝含有可能帶來健康風險的化學物質(zhì)PFAS，但這絲毫沒有影響它在二級市場的表現(xiàn)，股價甚至穩(wěn)中有升。然而，Heidi O’Neill的任命公告就像一枚炸彈，只用一晚上，就炸沒了lululemon 超13%的股價。

最致命的創(chuàng)新問題

要理解為什么Heidi O’Neill的任命會帶來lululemon的股價暴跌，我們需要先給這個曾經(jīng)最風光的女性運動品牌診診脈。

早在lululemon的積病還沒有完全爆發(fā)之前，它的創(chuàng)始人Chip Wilson就已經(jīng)數(shù)次公開批評公司在產(chǎn)品創(chuàng)新能力上的乏力。前幾年，lululemon不斷擴充品類，把產(chǎn)品從瑜伽延伸到運動休閑，從女裝延伸到男裝和鞋。Wilson對此多次強調(diào)，lululemon的董事會和前任CEO Calvin McDonald只懂得怎么和華爾街對話，不再聚焦于品牌最核心的Super Girl群體，逐漸失去酷感，以及打造新的明星產(chǎn)品的能力。

Lululemon的創(chuàng)新乏力似乎已經(jīng)是不爭的事實。有媒體做過統(tǒng)計，它有多款熱銷產(chǎn)品，至少已經(jīng)誕生了10年，比如首發(fā)于2004年的Scuba衛(wèi)衣，首發(fā)于2015年的Align瑜伽褲，以及在2016年上市的Define夾克。這在推陳出新快如小雞啄米的運動鞋服市場，就像是在單腳走鋼絲。

但從電話會的記錄看，lululemon的高管對這一問題太過后知后覺。

2024年的某次電話會，lululemon管理層首次坦陳公司在女裝業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了問題，但他們認為癥結(jié)在于：團隊在核心商品的顏色、圖案和裝飾方面，沒有給到足夠的創(chuàng)新，錯過了讓顧客增加復(fù)購的機會。

整整一年之后，管理層才表示，公司的困境不是因為老本吃得不好，而是有40%的產(chǎn)品組合都太過吃老本：「顧客對核心款式中的季節(jié)性色彩更新的反饋不如我們預(yù)期……很多核心品類的產(chǎn)品生命周期過長，尤其是在休閑領(lǐng)域，產(chǎn)品過于循規(guī)蹈矩，錯失了創(chuàng)造新潮流的機會」。

對創(chuàng)新問題認知的不足，給lululemon帶來了什么？根據(jù)25財年第四季度財報，它整體營收至微增了1%，運營利潤大幅下滑18.8%，大本營北美的營收和同店銷售繼續(xù)雙雙下滑，庫存價值卻增加了整整18%。它的男裝業(yè)務(wù)曾被視作第二增長曲線，但在最新的成績單里，營收只同比增長了3%，增速甚至還不及基數(shù)更大的女裝。

lululemon如今擺在明面上的問題無疑是創(chuàng)新，但它背后折射出的深層問題則是，公司未來希望靠什么來驅(qū)動增長。

《華爾街日報》曾在一篇文章中指出，Chip Wilson希望lululemon能回歸本源，以Super Girl，也就是年輕、受過教育的職業(yè)女性為品牌基點來設(shè)計產(chǎn)品。但lululemon董事會和前CEO McDonald, 卻把公司的目標用戶換成了「正念運動員(Mindful Athlete)」，他們指的是一群目標明確、積極活躍、混搭運動和日常著裝的人群，不分男女老幼也不分年齡，管理層想用擴人群、擴場景的方式，給公司帶來更大體量。

即使是在McDonald離開lululemon之后，Chip Wilson和公司董事會的增長路線分歧也并沒有得到妥善解決，甚至升級成了連續(xù)劇般的代理人之爭。

代理人之爭，O’Neill是個好選擇嗎

過去一段時間，Chip Wilson提名過三名獨立董事候選人來參加董事會選舉。他們分別是深諳深諳運動產(chǎn)品創(chuàng)新和新一代運動品牌運作的昂跑前聯(lián)席CEO Marc Maurer，曾把游戲產(chǎn)品做成全球文化現(xiàn)象、有跨界創(chuàng)新視角的動視暴雪前CEO Eric Hirshberg，以及曾供職于全球最大體育媒體、有極強品牌營銷能力的ESPN前CMO Laura Gentile。

如果說這三人都代表了Wilson的意志，那這個意志便是對創(chuàng)意和品牌的打磨，優(yōu)先于短期業(yè)績增長。

基金投資者Elliott Investment Management在25年底成了lululemon最大的機構(gòu)投資者之一，它推薦的則是拉夫勞倫的前CFO和COO Jane Nielsen，后者擅長在成熟品牌陷入增長困境時，通過優(yōu)化庫存、精簡架構(gòu)等方式來釋放利潤空間，曾經(jīng)幫助拉夫勞倫和Coach母公司Tapesty轉(zhuǎn)危為安，是典型的財務(wù)派。

人們本來以為這場代理人的終局，是lululemon董事會要么選產(chǎn)品創(chuàng)新，要么選運營優(yōu)化，沒想到它選了看似什么都沾邊、又看似什么都不沾邊的「穩(wěn)妥派」 Heidi O’Neill。

先看看O’Neill的職業(yè)履歷：她1998年加入耐克，從市場營銷總監(jiān)做起，先后負責過市場營銷、女性業(yè)務(wù)、美國服裝、門店和DTC直銷，20-23年擔任耐克消費者與市場總裁，23-25年則成為了消費者、產(chǎn)品與品牌總裁。

lululemon在任命聲明里稱，O’Neill在品牌重塑、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期以及加快產(chǎn)品上市方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。另外也有聲音認為，她是耐克體系內(nèi)少數(shù)能同時橫跨消費者、產(chǎn)品、品牌三大板塊的核心人物，更懂得如何在大公司里調(diào)和多方利益。

可惜從O’Neill的履歷、結(jié)合耐克近年發(fā)展軌跡來看，她算不上一個既懂產(chǎn)品創(chuàng)新、又懂女性市場的人：

O’Neill確實管過耐克的女性業(yè)務(wù)，但那已是12年前的事——彼時女性運動市場的競爭遠不如今天激烈。2020年以來，耐克陸續(xù)推出了Nike Infinalon、Nike Zenvy、Nike Go等女子系列，但消費者很難立刻想起其中有什么讓人印象深刻的產(chǎn)品。它們更像是耐克作為全品類、全人群品牌「應(yīng)該做」的產(chǎn)品線，而非什么值得驕傲的亮眼業(yè)務(wù)。

O’Neill的確主導(dǎo)了耐克與頂流網(wǎng)紅卡戴珊的個人品牌SKIMS合作的NikeSkims的發(fā)布。但這個子品牌過于性感、偏離專業(yè)的女性形象，包括Lisa那支廣告，都和耐克新CEO回歸過后，想要強調(diào)的、耐克生而為贏的競技體育精神不太相符。

在O’Neill擔任耐克全球消費者、產(chǎn)品與品牌總裁期間，她主導(dǎo)了公司男子、女子、童裝三大團隊的整合，并「制定了新的產(chǎn)品引擎」——而這恰恰是耐克近年來產(chǎn)品失去吸引力的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

在前任CEO John Donahoe的力主下，耐克將原本按籃球、足球、跑步等具體運動類別劃分的組織架構(gòu)，改為了按人群劃分，直接導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)團隊對運動員真實需求的洞察出現(xiàn)缺失。新任CEO Elliott Hill回歸后，迅速逆轉(zhuǎn)了這一架構(gòu)，試圖重振各核心運動領(lǐng)域的專注度與執(zhí)行力，也等于否定了前任的改革。

也正好是從2000年開始的、O’Neill最大權(quán)在握的這幾年，耐克先后經(jīng)歷了疫情后的庫存危機、前任CEO在DTC渠道革新上的矯枉過正，以及與產(chǎn)品創(chuàng)新能力的嚴重退化，它也變得過度依賴經(jīng)典款球鞋，而久久沒有推出讓市場為之興奮的新品。這個過程中，你可以說John Donahoe 才是失誤決策的主導(dǎo)者，但O’Neill毫無疑問是諸多決策的重要參與者和執(zhí)行者，在Elliott Hill回歸之后，本來被認為是耐克新CEO有力爭奪者的O’Neill，也最終離開了公司。

或許這些，才是投資者們最大的顧慮所在，一個過度依賴經(jīng)典款、導(dǎo)致創(chuàng)新喪失的公司，要怎么靠來自另一家同樣依賴經(jīng)典款、同樣創(chuàng)新乏力的公司的高管來拯救。

那么選中了O’Neill的lululemon，看中的到底是她的什么能力？

lululemon想找怎樣的掌舵者

在詬病lululemon喪失創(chuàng)新能力之外，我們也得客觀承認，整個運動鞋服行業(yè)里，它是繼耐克和阿迪達斯之后，唯一一個能把公司規(guī)模做到100億美元的運動品牌。

在lululemon之前，Under Armour巔峰時期到過50億美元，一度被視作「下一個耐克」，現(xiàn)在泯然眾人。彪馬作為和阿迪達斯同一時代的OG，年營收到過85億美元，最新進展是被安踏拿下。

諸多運動品牌都有一個橫在頭頂上的百億魔咒——百億之下，還能做一個高速增長、特立獨行的品牌——就像當下的昂跑、HOKA、Alo Yoga。但一旦沖破百億門檻，問題就變成了：如何持續(xù)增長？又該付出什么代價？

從這個角度講，lululemon的前任CEO Calvin?McDonald絕不算是失敗者。正是在他掌舵期間，lululemon營收規(guī)模增長了兩倍多，業(yè)務(wù)擴張到了全球30多個地區(qū)，并將中國內(nèi)地市場發(fā)展為了它全球第二大市場。

Chip Wilson想堅持的Super Girl理論也不一定正確。畢竟在他完全退出董事會、不再參與公司決策的2015年，lululemon的全年營收才不到21億美元，在全球還只有300家門店，還不需要面對太多左右為難的「生長痛」。

lululemon已經(jīng)是個成熟的上市公司，它無法像走家族企業(yè)路徑的New Balance或Brooks一樣完全按照自己的意愿發(fā)展，自然也無法兼顧，在只服務(wù)于一小波群體的同時，還能滿足股東對公司高速發(fā)展的期待——順便一提，誕生于1906年的New Balance，很可能在2026年成為全球第四個超過百億美元規(guī)模的運動品牌，且從33億到百億，僅僅是近六年的事。

如果明白了lululemon如今不上不下的百億魔咒，Heidi O’Neill似乎的確有自己獨特的從業(yè)履歷。

她在耐克27年，親歷多輪行業(yè)周期，領(lǐng)英上寫著「見證公司從90億到500億美元」。這或許正是lululemon希望她回答的問題：當品牌跨過百億門檻，從小眾走向大眾，下一步該怎么走？能給出答案的人不多，靠更年輕、更小眾品牌的方法論來糾偏，也不現(xiàn)實。

只不過，無論是阿迪還是耐克，它們穿越百億魔咒、獲得更多增長的方法論，很難完全復(fù)制到lululemon身上。

作為運動品牌行業(yè)的Top 2，阿迪達斯生于50年代，耐克生于70年代，它們擁有足夠多的時代紅利，在沒有那么多競爭對手的情況下穩(wěn)步長大，并憑借對世界杯、歐洲杯、NBA等國際大型賽事的綁定，以及傳媒傳播行業(yè)的發(fā)展，穩(wěn)步樹立品牌形象，這與lululemon目前所在的，競爭對手環(huán)伺、消費者注意力又極度分散的環(huán)境截然不同。

此外，上述兩家品牌在跨越百億魔咒之時，都把發(fā)展中國市場作為了重要支柱，但很顯然，lululemon已經(jīng)提前透支了這方面的潛力，甚至，它在中國的打折商品也變得越來越多。

對lululemon自身來說，還有一個重大的挑戰(zhàn)在于，它以女性運動產(chǎn)品起家，定位更偏「女裝」，顧客群體容易受趨勢潮流、競品動向的影響而轉(zhuǎn)身離開，保持產(chǎn)品創(chuàng)新能力、保持消費者對它的渴望程度，保持「酷」，永遠是最重要的。

遺憾的是，僅從新任CEO的人選看，lululemon董事會選擇了「平庸著增長」，而非「獨特且偉大」。哪怕「獨特」這一點，對一個女性運動品牌來說，無與倫比的重要。