媒體從來是不認(rèn)錯(cuò)的，因?yàn)檎丛挾寄苷f。但是今天，作為一個(gè)汽車媒體，我可能要為一家汽車企業(yè)道個(gè)歉。這家企業(yè)就是上汽通用。為什么在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，要為這家企業(yè)道歉？是因?yàn)槲铱村e(cuò)了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和邏輯。那就是上汽通用的這一輪結(jié)構(gòu)性改革，我按照過去合資車企的規(guī)律，錯(cuò)誤的判斷了它的走向。

先說說背景啊，也就是大概兩三年前，上汽通用從過去的那種傳統(tǒng)合資模式走到今天的時(shí)候，邁出的第一步，我武斷了。當(dāng)時(shí)上汽通用在做整個(gè)全面轉(zhuǎn)型的第一步，我應(yīng)該是第一批了解到這家企業(yè)轉(zhuǎn)型消息的人。我看到了它的整個(gè)內(nèi)部的員工精簡(jiǎn)，看到了整個(gè)產(chǎn)品的停產(chǎn)，甚至看到了它的很多車型的收縮。因此按照過去十幾年一些規(guī)�；暮腺Y車企的走向，我判斷上汽通用可能要出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)了。這個(gè)判斷不是說我感性的、武斷的，而是有規(guī)律的。

大家想想，過去十幾年，從2002年WTO走到2016年，中國(guó)汽車乘用車從凈增量變成存量市場(chǎng)。在這個(gè)過程中，很多合資車企都出現(xiàn)了銷量一蹶不振，然后企業(yè)一蹶不振的現(xiàn)象。東風(fēng)雪鐵龍，東風(fēng)標(biāo)志，再到后來的北京現(xiàn)代，東風(fēng)悅達(dá)起亞。只要出現(xiàn)了產(chǎn)品產(chǎn)能收縮，工廠關(guān)閉，員工精簡(jiǎn)，基本上就能從一個(gè)百萬規(guī)模的企業(yè)走向一個(gè)十萬量級(jí)，從此一蹶不振。所以我的這個(gè)判斷是基于一些歷史性的因素去判斷。當(dāng)時(shí)上汽通用就是處于這樣的一個(gè)現(xiàn)象，甚至最低的時(shí)候，大概在前年，上汽通用的月銷量一度跌到了兩萬多輛，這和這個(gè)衰落規(guī)律看起來非常相似。再加上美國(guó)通用在乘用車市場(chǎng)的乏善可陳，我們看不到通用給上汽通用的賦能。因此我下了一個(gè)判斷，我說上汽通用會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)沒落的合資車企？

但是令我沒想到，或者說我忽視了的一個(gè)前提條件，那就是我全程忽略了一個(gè)最核心、最關(guān)鍵的前置條件，那就是上汽通用在合資生產(chǎn)關(guān)系里的特殊位置。別克除了中國(guó)沒有全球。還有一點(diǎn)就是它的中方上汽集團(tuán)這個(gè)最大的變量，這一點(diǎn)我當(dāng)初完全沒算進(jìn)去。

我真正感覺到上汽通用要改變，是賈健旭擔(dān)任上汽集團(tuán)總裁之后，他做出的調(diào)整。

第一個(gè)調(diào)整，那就是他讓整個(gè)上汽的零部件體系不要制定那些虛假的KPI，自己盈利，自己過好日子。他要一切以整車為根本，為中心。這其實(shí)不僅釋放了上汽通用的活力，這也釋放了整個(gè)上汽集團(tuán)的活力。你看現(xiàn)在一季度，上汽集團(tuán)能夠回到中國(guó)銷量第一，本質(zhì)上就是它的成本空間、效率空間、整個(gè)流程空間捋順了。而這個(gè)捋順對(duì)上汽通用最大的好處是，我們發(fā)現(xiàn)別克的產(chǎn)品首先在燃油車上的價(jià)格，從過去20萬以上的合資價(jià)格帶，直接打進(jìn)了10—20萬自主品牌最核心、體量最大的家用主流市場(chǎng)。價(jià)格一到位，產(chǎn)品一對(duì)位，銷量立刻就穩(wěn)住、就起來了，整個(gè)企業(yè)的基本盤，一下就活了。

上汽通用泛亞汽車技術(shù)中心

第二點(diǎn)，我們要注意，通用雖然在全球的技術(shù)前瞻性不夠，但是通用的泛亞中心，應(yīng)該說是整個(gè)中國(guó)汽車技術(shù)和人才的搖籃。但凡是產(chǎn)品好、技術(shù)穩(wěn)的企業(yè)，多多少少都吸收了泛亞的技術(shù)精髓或者人才。所以泛亞其實(shí)到現(xiàn)在，還在為中國(guó)汽車做底層的貢獻(xiàn)。上汽通用在泛亞這個(gè)點(diǎn)上，做到了很多技術(shù)上的底層創(chuàng)新。再加上上汽本身在三電、智能網(wǎng)聯(lián)上的前瞻布局，電池安全、電驅(qū)標(biāo)定、車機(jī)智能，上汽本來就有真東西。這些技術(shù)可以完全、迅速地沉淀到上汽通用、到別克身上。所以它在新能源、智能化上，不是臨時(shí)抱佛腳，是本來就有底子，插混、純電、增程，都能快速落地，這就是它和其他合資最大的不一樣。

第三點(diǎn)就是上汽通用的產(chǎn)品力聚焦。過去合資好賣的時(shí)候，造一輛賣一輛，現(xiàn)在是消費(fèi)主導(dǎo)，老百姓需要什么你才造什么。而上汽通用最厲害的，就是把GL8變成無數(shù)個(gè)GL8，從家用到商務(wù)，從燃油到插混，把MPV這條賽道吃干抹凈。這一點(diǎn)是任何一個(gè)企業(yè)在MPV市場(chǎng)無法做到的。

而我們看現(xiàn)在的結(jié)果，更能說明問題。今年一季度整個(gè)車市大盤都在降，絕大多數(shù)車企都在跌，但上汽通用是少數(shù)逆勢(shì)往上走的。它已經(jīng)從當(dāng)年月銷只有兩萬多輛的谷底，徹底走了出來，銷量直接回到了它巔峰時(shí)期的健康體量，重新找回了當(dāng)年那種穩(wěn)定運(yùn)行的狀態(tài)。

在整個(gè)合資車企里邊，它現(xiàn)在的位置非常清晰：僅次于南北大眾，穩(wěn)居合資第三，把后面的品牌徹底拉開，重新回到了合資第一陣營(yíng)。更關(guān)鍵的是，它不是靠低價(jià)換量。GL8依然是MPV市場(chǎng)絕對(duì)的老大，高端車型的地位紋絲不動(dòng)，利潤(rùn)和品牌調(diào)性都保住了；GL8插混更是一炮打響，在高端插混MPV里站穩(wěn)腳跟；純電、增程賽道也同步跟上，新能源不再是短板，反而變成新的增長(zhǎng)極。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上汽通用今天的回歸，是有量、有質(zhì)、有結(jié)構(gòu)、有利潤(rùn)的回歸，不是曇花一現(xiàn)，是結(jié)構(gòu)性改革真正走通了。所以我說，合資公司的2.0時(shí)代，上汽通用沒有坐等靠，而是吸收了中外雙方的技術(shù)沉淀和創(chuàng)新基因，在自己的優(yōu)勢(shì)賽道里，該成本下沉的下沉，該效率提升的提升，該放大產(chǎn)品矩陣的放大，一步一個(gè)腳印，走出了一條屬于自己的路。

我說我要給上汽通用道個(gè)歉。我用老眼光去看新企業(yè)，當(dāng)然會(huì)看錯(cuò)。但是這個(gè)道歉我愿意，因?yàn)槲彝ㄟ^看錯(cuò)上汽通用的這個(gè)發(fā)展方向，我看到了一個(gè)真正結(jié)構(gòu)性改革成功的合資車企，應(yīng)該如何在過程中尋找到方向，這很值錢。不是因?yàn)楝F(xiàn)在結(jié)果好了我們才表?yè)P(yáng)，而是因?yàn)樗^程正確，所以結(jié)果才正確。

上汽這套模板、這套方法論，不僅值得上汽集團(tuán)研究，更值得我們所有的合資車企去研究。包括上汽大眾，包括上汽其他品牌，都在因此受益。這是一種結(jié)構(gòu)性的改革，不只是一個(gè)企業(yè)，我們要把這種邏輯復(fù)制、復(fù)刻到所有的企業(yè)，讓大家去思考。

而不是像現(xiàn)在很多合資車企，要不然僵化，要不然坐等靠，要不然蹭流量，要不然依靠外援技術(shù)想一招制敵，這些通通都走不遠(yuǎn)。我說想把合資、把跨國(guó)生意在中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)做好，不妨去看一看上汽通用。