文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

“造飛機(jī)的人去掃地”，可以給俞浩和追覓的起步期做一個(gè)總結(jié)。

這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)故事的最初場(chǎng)景，是在清華大學(xué)紫荊樓，一間不到20平的實(shí)驗(yàn)室里。當(dāng)時(shí)的俞浩和團(tuán)隊(duì)更關(guān)心飛行器、控制系統(tǒng)、空氣動(dòng)力學(xué)，是一個(gè)典型的高校技術(shù)極客團(tuán)隊(duì)。

真正進(jìn)入商業(yè)世界后，他們很快發(fā)現(xiàn)，“上天”這件事實(shí)在是太過(guò)遙遠(yuǎn)，因此需要先找到一個(gè)技術(shù)能落地、產(chǎn)品能量產(chǎn)、現(xiàn)金流能形成的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)。

2015年，俞浩帶著團(tuán)隊(duì)和湊出來(lái)的10萬(wàn)元啟動(dòng)資金開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，2017年追覓誕生，并在海內(nèi)外市場(chǎng)中獲得巨大成功——追覓先后進(jìn)入了吸塵器、掃地機(jī)、洗地機(jī)、割草機(jī)器人等一系列市場(chǎng)，并試圖往更大的智能硬件版圖延展，節(jié)奏快得驚人。

在創(chuàng)業(yè)的“前傳”中，俞浩所經(jīng)歷的過(guò)程并不浪漫，甚至相當(dāng)接地氣：和很多小企業(yè)一樣要努力活下去。但如果只把追覓理解成一家在清潔電器風(fēng)口上的公司，那這個(gè)故事又有些被理解得太簡(jiǎn)單。

真正特別的地方，不在于追覓做出了幾個(gè)爆款，而是俞浩試圖在成功業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上證明，一家中國(guó)的硬件公司，也可以靠底層技術(shù)、組織效率和一套可復(fù)制的方法，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的不斷崛起和長(zhǎng)期的成功。

至少有一點(diǎn)是質(zhì)疑者們需要明確的：

俞浩和追覓并不是靠單一機(jī)會(huì)在商業(yè)社會(huì)中起步的，而是和很多成功創(chuàng)業(yè)者一樣，從技術(shù)根基到底層方法論，再到產(chǎn)品通過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，所有能力都是一步步建立起來(lái)的。

本文是來(lái)自《巨潮WAVE》內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的深度價(jià)值文章，歡迎您多平臺(tái)關(guān)注。

01 從技術(shù)興趣到商業(yè)現(xiàn)實(shí)

追覓精神的種子，早在公司成立之前就被埋下了。

在清華學(xué)習(xí)期間，俞浩更想做的是和物理、飛行器相關(guān)的事，后來(lái)還組建了“天空工場(chǎng)”社團(tuán)。那個(gè)階段，他和團(tuán)隊(duì)偏極客、偏工程實(shí)驗(yàn)，天然會(huì)被更復(fù)雜、更前沿的技術(shù)和領(lǐng)域所吸引。

但從校園走進(jìn)商業(yè)世界后，一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就擺到了面前：光靠“酷”并不能讓公司活下去，技術(shù)最終還是要找到與市場(chǎng)之間的橋接點(diǎn)。

俞浩后來(lái)回憶過(guò)，最初的探索，實(shí)際上并沒(méi)有一個(gè)今天看起來(lái)可以很完整的創(chuàng)業(yè)敘事，而是在不斷的試方向——什么能做、什么可能掙錢(qián)、什么又能沉淀能力。在這段時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)把高速數(shù)字馬達(dá)逐步確定為真正值得投入的技術(shù)底座。

這是至關(guān)重要的一步。

對(duì)清潔電器這類(lèi)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，馬達(dá)不是簡(jiǎn)單零部件，而是決定了吸力、效率、體積、噪音和體驗(yàn)上限的核心能力。誰(shuí)掌握了馬達(dá)，誰(shuí)就更有可能在產(chǎn)品性能和后續(xù)品類(lèi)擴(kuò)展上占主動(dòng)。

從2015年到2017年，團(tuán)隊(duì)用了近兩年時(shí)間死磕高速數(shù)字馬達(dá)，最終把轉(zhuǎn)速做到10萬(wàn)轉(zhuǎn)/分鐘。在當(dāng)時(shí)，這意味著追覓第一次在底層能力上建立起了真正的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

這個(gè)級(jí)別的高速數(shù)字馬達(dá)，已經(jīng)足以幫追覓做出一款被市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品。更重要的是，它可以為后續(xù)吸塵器、掃地機(jī)、洗地機(jī)等多個(gè)品類(lèi)的研發(fā)提供通用技術(shù)底座。

相比很多消費(fèi)硬件企業(yè)，這是追覓不太一樣的地方。很多公司是先找到一個(gè)產(chǎn)品機(jī)會(huì)，再通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、渠道、供應(yīng)鏈把它做大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升品質(zhì)的同時(shí)盡可能把價(jià)格壓低，最終成為這個(gè)市場(chǎng)中的“剩者”，享受品牌紅利。

而追覓的不同在于，這家公司是先在技術(shù)層面打造出一個(gè)足夠堅(jiān)實(shí)的“底座”，再考慮如何把這個(gè)底座的能力和價(jià)值不斷向外延展。這看起來(lái)是在搞“多品類(lèi)擴(kuò)張”的多元化，但實(shí)際上所有的擴(kuò)張都沒(méi)有離開(kāi)過(guò)基礎(chǔ)的技術(shù)與能力。

同樣在這一階段形成的，還有俞浩后來(lái)反復(fù)提到的一種世界觀：不要假定世界已經(jīng)被看清，而要承認(rèn)自己一開(kāi)始并不知道答案。

這聽(tīng)起來(lái)有些反直覺(jué)，但它解釋了追覓為什么從一開(kāi)始就不太迷信“路徑規(guī)劃”。比起先把一切都論證清楚再行動(dòng)，俞浩更相信先找到一個(gè)底層能力，再通過(guò)不斷試錯(cuò)去逼近正確方向。

02 從技術(shù)能力到增長(zhǎng)能力

最初，追覓進(jìn)入了小米生態(tài)鏈開(kāi)始做代工。對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)入生態(tài)鏈往往意味著一條相對(duì)穩(wěn)妥的發(fā)展路徑：做好產(chǎn)品、接住訂單、放大規(guī)模，但追覓并沒(méi)有停在這里。

靠高速數(shù)字馬達(dá)領(lǐng)域的底層能力，追覓很快在清潔電器賽道站穩(wěn)腳跟。吸塵器是最早被驗(yàn)證的方向之一，因?yàn)轳R達(dá)能力會(huì)非常直接地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品體驗(yàn)。而隨著產(chǎn)品和研發(fā)能力繼續(xù)積累，掃地機(jī)、洗地機(jī)等更多品類(lèi)的研發(fā)設(shè)計(jì)也陸續(xù)展開(kāi)了。

這一階段最值得注意的，不只是追覓做大了，而是它開(kāi)始把技術(shù)基礎(chǔ)真正轉(zhuǎn)化成增長(zhǎng)能力。

一方面，追覓沒(méi)有滿(mǎn)足于只做生態(tài)鏈中的供給方，而是逐步往自主品牌走。對(duì)一家早期依附生態(tài)鏈成長(zhǎng)起來(lái)的公司來(lái)說(shuō)，這一步并不輕松，因?yàn)樗馕吨髽I(yè)需要從“把東西做出來(lái)”轉(zhuǎn)向“把品牌立起來(lái)”，這中間的跨度會(huì)非常的大。

前者主要比拼技術(shù)、成本和交付，后者則是要面對(duì)消費(fèi)者認(rèn)知、價(jià)格體系、渠道能力和品牌定位這些復(fù)雜得多的問(wèn)題。

另一方面，追覓很早就把視野放到了海外。和很多中國(guó)硬件品牌先在本土市場(chǎng)打透，然后再考慮出海不同，追覓在成長(zhǎng)過(guò)程中幾乎同步推進(jìn)海外市場(chǎng)，并且越來(lái)越明確地走向高端化。

其背后的邏輯并不復(fù)雜：如果只在那個(gè)最卷的市場(chǎng)里打無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)，那再?gòu)?qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也會(huì)被持續(xù)壓縮。而進(jìn)入全球市場(chǎng)，尤其是高端市場(chǎng)，可以讓技術(shù)和品牌的回報(bào)更大。

追覓進(jìn)入到新的階段之后，俞浩的一個(gè)核心判斷開(kāi)始變得更加清晰：多品類(lèi)公司天然比單品類(lèi)公司更有韌性，全球化的公司天然比局部市場(chǎng)公司更有空間。

很多人看來(lái)，這種判斷很激進(jìn)，它意味著公司在尚未完全坐穩(wěn)一個(gè)位置時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始考慮更大的布局。但從追覓自己的視角看，這并不是“分心”，而是一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖：?jiǎn)我黄奉?lèi)有天花板，單一市場(chǎng)波動(dòng)更大，而更多品類(lèi)、更多市場(chǎng)能夠給組織帶來(lái)更大的空間——不論是成功的空間，還是試錯(cuò)的空間。

總結(jié)起來(lái)看，追覓在新階段的增長(zhǎng)并不是某個(gè)爆款拉動(dòng)出來(lái)的，更不是靠吹出來(lái)的，而是憑借著被市場(chǎng)驗(yàn)證了的技術(shù)底座，憑借品牌、渠道和海外市場(chǎng)的同步放大，共同把一家制造型公司往全球品牌公司的方向推進(jìn)了一步。

03 從方法總結(jié)到邊界拓展

如果說(shuō)在前兩個(gè)階段，俞浩最終證明的是自己能把追覓的多種產(chǎn)品、多個(gè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)都做起來(lái)，那么從2022年開(kāi)始，他更想證明的其實(shí)是一個(gè)更深層次的思考：自己的成功能不能被復(fù)制。

俞浩不太愿意把創(chuàng)業(yè)成敗簡(jiǎn)單歸結(jié)為個(gè)人天賦、創(chuàng)始人直覺(jué)或者一次性好運(yùn)。他更在意的，其實(shí)是一家公司做對(duì)一件事之后，能不能把“為什么做對(duì)”拆開(kāi)、沉淀、再?gòu)?fù)制到更多業(yè)務(wù)里。

正是在這一階段，外界開(kāi)始更頻繁地聽(tīng)到他提“方法論”“體系”“N+1”“技術(shù)復(fù)利”這些詞，甚至是被他的愿景給嚇到。

其中最核心的，是“N+1”。

所謂N，是行業(yè)中已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的成熟部分；所謂+1，是指在用戶(hù)真正有感知的地方，再往前做一步。這個(gè)邏輯既不是從零顛覆掉一切，也不是做一個(gè)便宜的縮水版，而是在繼承行業(yè)已有知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的前提下，找到增量空間進(jìn)行復(fù)用。

俞浩認(rèn)為，過(guò)去很多中國(guó)硬件公司做的是N-1：對(duì)標(biāo)世界上最好的、已經(jīng)做到了“N”的產(chǎn)品，然后自己減掉一點(diǎn)功能、降一些成本，用更低的價(jià)格把更多的商品鋪向市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)。

這種模式在某些階段確實(shí)有效，但也很難把一個(gè)品牌帶到真正能夠獲得高溢價(jià)的位置。一旦有更多的競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制這個(gè)思路——這本身也并非太難的事情，那即便是已經(jīng)成功的“頭部公司”自己也會(huì)降價(jià)、提效，后面更多的企業(yè)也會(huì)被鎖在“便宜一點(diǎn)、弱一點(diǎn)”的位置，最終所有人都會(huì)失去消費(fèi)者的信任。

俞浩想做的，恰恰是相反的邏輯“N+1”：不是比別人便宜，而是比現(xiàn)有的最優(yōu)解再好出去一點(diǎn)，而且這個(gè)“一點(diǎn)”必須是用戶(hù)能感知到，并且愿意為之買(mǎi)單的。

割草機(jī)器人就是一個(gè)典型例子。這個(gè)行業(yè)本身已經(jīng)比較成熟，追覓并沒(méi)有選擇從頭重造整個(gè)產(chǎn)品，而是先承認(rèn)行業(yè)已有的成熟知識(shí)，再去找體驗(yàn)上的關(guān)鍵痛點(diǎn)，例如邊界識(shí)別和感知能力。它后來(lái)把更先進(jìn)的感知技術(shù)引入產(chǎn)品，在關(guān)鍵體驗(yàn)上做出差異化。

這種做法本質(zhì)上就是“N+1”：在成熟行業(yè)知識(shí)上疊加有效創(chuàng)新，而不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

和“N+1”對(duì)應(yīng)的，是俞浩說(shuō)的“技術(shù)復(fù)利”。

高速馬達(dá)、流體系統(tǒng)、感知算法、運(yùn)動(dòng)控制，這些能力不是某個(gè)單一產(chǎn)品的專(zhuān)屬資產(chǎn)，而是可以跨品類(lèi)復(fù)用的技術(shù)本金。這些本金一旦被積累起來(lái)，公司做新產(chǎn)品時(shí)就不需要每次都從零開(kāi)始，而是可以站在已有的能力之上，繼續(xù)往前推，把資源放在更前沿的位置上。

到了這個(gè)發(fā)展階段，追覓的增長(zhǎng)邏輯已經(jīng)越來(lái)越清晰：

不是靠一個(gè)品類(lèi)吃到底，而是靠一套底層能力持續(xù)長(zhǎng)出新業(yè)務(wù)；不是靠創(chuàng)始人決定一切，而是靠更系統(tǒng)的方法做測(cè)試、做篩選、做加注。

這是追覓開(kāi)始被外界真正當(dāng)成“多品類(lèi)硬件平臺(tái)型公司”來(lái)討論的重要原因。

如今，這家公司的邊界還在繼續(xù)延展，有些業(yè)務(wù)會(huì)成功，也必然有些業(yè)務(wù)會(huì)失敗。無(wú)論外部如何看待，這套方法至少已經(jīng)在多個(gè)業(yè)務(wù)中被反復(fù)驗(yàn)證過(guò)，也還會(huì)繼續(xù)不斷地驗(yàn)證下去。

04 從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)到更大想象

今天再看追覓，它已經(jīng)不再只是一個(gè)清潔電器公司，也不再只靠高速馬達(dá)包打天下。

在俞浩的設(shè)想里，追覓未來(lái)真正要做的不是守住“單點(diǎn)冠軍”，而是要讓組織不斷生長(zhǎng)出新的曲線。掃地機(jī)、吸塵器、洗地機(jī)、割草機(jī)器人，都只是前面的幾條曲線，后面還會(huì)有更大的品類(lèi)、更復(fù)雜的系統(tǒng)被構(gòu)建出來(lái)。

實(shí)際上，俞浩已經(jīng)越來(lái)越少?gòu)摹皢我还尽钡囊暯莵?lái)談追覓，而更愿意把它理解成一個(gè)能持續(xù)孵化新業(yè)務(wù)的組織，這種平臺(tái)思維通常只存在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在硬件企業(yè)中并不多見(jiàn)。

他判斷，未來(lái)企業(yè)之間真正拉開(kāi)差距的，不只是某項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)先，也不是某次市場(chǎng)紅利，而是誰(shuí)能在不確定環(huán)境里持續(xù)復(fù)制成功。誰(shuí)能把底層技術(shù)、品牌能力、全球渠道、組織機(jī)制組合成一個(gè)不斷演化的系統(tǒng)，誰(shuí)就可以從無(wú)盡的競(jìng)爭(zhēng)中真正超脫出來(lái)。

從俞浩已經(jīng)被市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的經(jīng)驗(yàn)和邏輯出發(fā)，這些延伸并非隨意跨界，也有足夠的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

只要底層技術(shù)可以復(fù)用，組織方法可以復(fù)制，全球化能力和品牌力能夠承接，那么企業(yè)就可以不斷長(zhǎng)出第二條、第三條曲線。更重要的是，如今全世界（尤其是中國(guó)）的商業(yè)環(huán)境和十年前、幾十年前都已經(jīng)大大不同，龐大的制造業(yè)產(chǎn)能，龐大的工程師群體，近乎無(wú)限的能源支持，都可以讓一個(gè)商業(yè)企業(yè)相比之前生長(zhǎng)得更大。

問(wèn)題不在于“邊界該不該擴(kuò)”，而在于擴(kuò)張背后的方法是否成立，擴(kuò)張背后的商業(yè)資源豐富度是否支撐得起。

這是追覓最值得被觀察的理由——俞浩相比其他人更早發(fā)現(xiàn)了這個(gè)商業(yè)世界的大錯(cuò)位。

歷數(shù)追覓的創(chuàng)業(yè)大歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)它的起點(diǎn)其實(shí)就是星辰大海，只是為了活下去，它必須去從電動(dòng)馬達(dá)和吸塵器開(kāi)始起跑。它并沒(méi)有只想把幾個(gè)品類(lèi)做大，而是在實(shí)踐中試圖嘗試回答一個(gè)更大的問(wèn)題：如何探索世界，讓科技普惠人類(lèi)。

這個(gè)問(wèn)題今天還沒(méi)有最終答案，但相比之前距離已經(jīng)更近了。

至少到現(xiàn)在，追覓已經(jīng)給出了一個(gè)相當(dāng)少見(jiàn)的樣本：它沒(méi)有靠一次的爆發(fā)走到今天，而是靠技術(shù)底座、全球化、高端化，以及一套越來(lái)越清晰的方法，走出了和傳統(tǒng)硬件公司不一樣的路。

也許，我們可以從這句經(jīng)典中，更多思考追覓所代表的商業(yè)領(lǐng)域新時(shí)代里的新變化：

上士聞道，?勤?而行之；中士聞道，若存若?亡?；下士聞道，大?笑?之。