極致零售研究院（SRI）第1039期分享：
2026新零售破局之戰(zhàn)：山姆、奧樂齊、鳴鳴很忙、優(yōu)衣庫憑什么“狂飆”？——基于“重構(gòu)零售三段論”與第一性原理的深度實戰(zhàn)解析。

作者 |王曉鋒

極致零售研究院（SRI）

中國零售業(yè)的2026年，正在上演一場前所未有的分化。

一邊是傳統(tǒng)商超的門店不斷關(guān)閉、客流持續(xù)下滑；另一邊，會員店、硬折扣店、量販零食店卻在瘋狂擴張。山姆2025年銷售額突破1400億元，同比增長近40%；奧樂齊中國達成百店里程碑后，宣布2026年再開超50家門店；鳴鳴很忙2025年營收達661.7億元，同比增長68.2%，經(jīng)調(diào)整凈利潤飆升194.9%。

冰火兩重天的背后，究竟藏著怎樣的增長邏輯？

答案藏在“重構(gòu)零售三段論”里。這套理論模型——解構(gòu)→重構(gòu)→創(chuàng)構(gòu)，正在成為新零售時代企業(yè)破局的核心方法論。

讓我們帶著這個框架，拆解四個標桿品牌的實戰(zhàn)打法。

解構(gòu)：

傳統(tǒng)零售的“人貨場”，究竟出了什么問題？

做任何事情之前，首先要搞清楚問題的本質(zhì)。

傳統(tǒng)零售的邏輯很簡單：租一個場，擺一堆貨，等顧客上門。但今天，這個邏輯正在全面失效。

場的困境。消費場景變了。顧客不再只在線下逛街，他們在直播間下單、在小紅書種草、在朋友圈被安利。門店不再是唯一的交易場所，而只是眾多觸點之一。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，零售的邊界正在消失，消費者24小時的分配權(quán)，成了品牌爭奪的終極戰(zhàn)場。

人的困境。顧客在哪？95后、00后消費者不再為品牌溢價買單，他們要的是“質(zhì)價比”——品質(zhì)夠好、價格夠低。信息高度透明化，品牌光環(huán)逐漸褪去，取而代之的是渠道信任。

貨的困境。從“萬貨商店”到“每個人的商店”，消費者想要的不是海量SKU，而是精準推薦。長尾效應(yīng)失靈，頭部商品壟斷流量，如何讓商品更懂人，成為每一個零售商的必答題。

解構(gòu)的終點，就是“重構(gòu)”的起點。傳統(tǒng)零售的人貨場已經(jīng)割裂，無法高效匹配消費者的真實需求。破局的關(guān)鍵，是把人貨場放在一起重新思考、重新組合。

重構(gòu)：

人貨場的價值重塑，從三效提升開始

重構(gòu)零售三段論的核心，是對“人、貨、場”進行系統(tǒng)性重構(gòu)，分別指向人效、品效、坪效的全面提升。

1.重構(gòu)人：從賣貨到經(jīng)營顧客終身價值

重構(gòu)人，核心是提升人效。這不僅僅是組織效率的提升，更是消費關(guān)系的重構(gòu)——從“賣一單賺一單”到經(jīng)營顧客的終身價值。

在這方面，鳴鳴很忙給出了一個教科書級別的案例。

這個從湖南長沙一家社區(qū)小店起步的量販零食品牌，2026年3月31日，鳴鳴很忙（01768.HK），交出了上市后的首份年度成績單。2025年，其門店商品交易總額（GMV）達到935.69億元，同比增長68.5%；營業(yè)收入661.70億元，同比增長68.2%；凈利潤23.29億元。與此同時，全國門店總數(shù)突破2.2萬家，覆蓋30個省份，全年凈增7554家。

這份成績單印證了一家企業(yè)的快速成長，也揭示了一個更深層的商業(yè)邏輯：鳴鳴很忙驚人的擴張速度，靠的不是押注自有品牌，而是極致的供應(yīng)鏈效率和加盟商共贏機制。

正是這種“效率驅(qū)動+生態(tài)共贏”的打法，讓它在量販零食賽道殺出重圍，成為2025年中國零售業(yè)最耀眼的增長樣本之一。

鳴鳴很忙董事長兼CEO晏周在業(yè)績會上明確表示：“零售商做自有品牌是為了定價權(quán)和高毛利，但鳴鳴很忙店內(nèi)約80%的商品與傳統(tǒng)零售渠道并不相同?！北热缙涮赜械碾u爪、瓜子、豆角等零食都具備差異化，不需要靠自有品牌去完成差異化定價。

這家公司的秘訣是什么？

第一，效率驅(qū)動利潤。鳴鳴很忙不是簡單降低產(chǎn)品價格，而是靠供應(yīng)鏈效率提升來讓利——建立覆蓋全國的倉配網(wǎng)絡(luò)，將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至約11.6天，以“快”換“利”。

第二，經(jīng)銷商共贏生態(tài)。開一家鳴鳴很忙加盟店通常需要80萬至100萬元，現(xiàn)金流回本周期維持在兩年左右，門店平均毛利率約19%，客單價約30元。健康的單店模型，讓加盟商愿意持續(xù)投入。

第三，深耕下沉市場。約60%的門店開在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一線及新一線城市門店僅占19%。當喜茶、奈雪還在高線城市內(nèi)卷，鳴鳴很忙已經(jīng)用5塊錢的辣條抓住了縣城老鐵的心。

第四，前瞻性布局冷鏈。2026年，鳴鳴很忙將體系化推進冷鏈建設(shè)，針對消費者追求少添加、短保和健康的需求，通過提升冷鏈配送頻次構(gòu)建新的競爭力。

重構(gòu)人的本質(zhì)，不是把人當成流量，而是把每一位顧客、每一個加盟商，都當成品牌生態(tài)中的價值貢獻者。

2.重構(gòu)貨：從長尾商品到精準零售

重構(gòu)貨，核心是提升品效。從“我有什么就賣什么”到“你需要什么我就有什么”，精準零售時代已經(jīng)來臨。

奧樂齊中國在這方面做出了漂亮的示范。

這個全球硬折扣零售的引領(lǐng)者，2019年進入中國市場，2026年3月達成百店里程碑，并宣布2026年再新增超50家門店。在中國，它的自有品牌商品占比已超過90%，2025年累計讓300多款商品的價格變得更低，堅持“好品質(zhì)，夠低價”。

奧樂齊重構(gòu)貨的策略有三大核心：

一是本土化的SKU調(diào)整。從最初約1000個SKU，到現(xiàn)在增至2000個以內(nèi)，大幅增加了中式面點、預(yù)制菜、本地果蔬等商品，精準滿足中國家庭一日三餐的需求。不只是把德國的貨架搬過來，而是重新設(shè)計適合中國消費者的商品組合。

二是極致性價比的爆品邏輯。19.9元的整只烤雞、9.9元的瑞士卷、悠白鮮牛奶用歐盟標準但價格僅明治一半——這些爆款商品不僅品質(zhì)過硬，價格更是讓消費者難以拒絕。當消費者發(fā)現(xiàn)“同樣的品質(zhì)，一半的價格”，復(fù)購就變成了自然而然的事。

三是共生式供應(yīng)鏈。奧樂齊與本地工廠深度合作開發(fā)自有品牌商品，從生鮮基地直供，深度參與選品、生產(chǎn)和品控，實現(xiàn)全球直采與本地直供的雙輪驅(qū)動。供應(yīng)鏈不是簡單的采購關(guān)系，而是“共生”關(guān)系。

重構(gòu)貨的最高境界，是讓產(chǎn)品超越功能屬性，成為生活方式的載體。產(chǎn)品+價值=爆品，產(chǎn)品+需求=跨品，產(chǎn)品+服務(wù)=解決方案。奧樂齊用9.9元的瑞士卷和19.9元的烤雞，讓消費者重新定義了“高品質(zhì)+低價格”的可能性。

3.重構(gòu)場：從實體空間到全域觸點

重構(gòu)場，核心是提升坪效。傳統(tǒng)零售的“場”是有形的門店，電商的“場”是無形的網(wǎng)絡(luò)，而新零售的“場”是線上線下的無縫融合——互聯(lián)、共享、智能，成為場景革命的關(guān)鍵內(nèi)核。

優(yōu)衣庫是這一維度的標桿。

4月9日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團（06288.HK）交出了一份超出市場預(yù)期的中期成績單。截至2026年2月28日止六個月，集團綜合收益總額達20552億日元（約人民幣884.86億元），同比增長14.8%；母公司擁有人應(yīng)占溢利達2792.9億日元（約人民幣120.25億元），同比增長19.6%。

最引人注目的變化來自大中華區(qū)。上一財年，優(yōu)衣庫在大中華區(qū)出現(xiàn)了業(yè)績?nèi)嫦禄那闆r，引發(fā)市場關(guān)于“增長天花板已至”的廣泛擔憂。而2026上半財年，其中國大陸市場不僅實現(xiàn)收益增長，溢利更錄得兩位數(shù)增長，成功扭轉(zhuǎn)了下滑趨勢。

優(yōu)衣庫重構(gòu)場，做了幾件關(guān)鍵的事：

第一，門店從“售賣場”升級為“生活方式體驗場”。通過SI設(shè)計對門店空間進行科學(xué)規(guī)劃，按通勤、居家、運動等生活場景重組商品陳列，打造沉浸式體驗空間，讓顧客在場景聯(lián)想中快速完成決策。效果立竿見影——轉(zhuǎn)化率提升25%，復(fù)購率提升30%，單店月銷增長18%。

第二，數(shù)字化與全渠道深度融合。優(yōu)衣庫推出全球首家門店直播間，從“棚內(nèi)直播1.0”“探店直播2.0”進入直播體驗3.0時代。消費者可以在線上看直播、在線下逛門店，線上領(lǐng)券線下核銷，線下消費同步積累線上積分，實現(xiàn)雙向引流。

第三，“瘦身”與“提質(zhì)”并舉。優(yōu)衣庫中國啟動渠道調(diào)整計劃，去年關(guān)閉或翻新約50家門店，截至2026年2月底內(nèi)地門店降至881家，但通過優(yōu)化選址和提升單店效率，目標將單店銷售額提高1.5倍以上。門店少了，但每一家店的價值更高了。

第四，會員精細化運營?；谙M頻次、偏好數(shù)據(jù)將會員分層（新會員、活躍會員、沉睡會員），針對性推送福利，并建立區(qū)域會員社群定期推送搭配技巧、新品預(yù)告。

重構(gòu)場的本質(zhì)，是讓場不再是一個固定的物理空間，而是一個可以隨時隨地觸達消費者的“生活場景”。所有的商品、交易與服務(wù)，都在以人為中心重構(gòu)，實現(xiàn)“所見即所得”。

4.當三重構(gòu)協(xié)同發(fā)力：山姆的全面實踐

如果說上述三個品牌分別在人、貨、場的一個維度上做到了極致，那么山姆會員店則是在三個維度同時發(fā)力，實現(xiàn)了系統(tǒng)性的效率提升。

2025年，山姆中國銷售額突破1400億元，付費會員數(shù)超過1070萬，同比增長近40%。2026年計劃新開13家門店，年末總門店數(shù)將達76家。

重構(gòu)人：會員制的精準圈層運營。山姆只服務(wù)于愿意為品質(zhì)付費、為效率買單的中產(chǎn)家庭與高凈值人群，這種“做減法”的會員制策略，反而構(gòu)筑了最牢固的用戶護城河，付費會員構(gòu)成的精準用戶池，讓山姆的營銷成本極低、復(fù)購率極高。

重構(gòu)貨：嚴選商品+自有品牌。Member‘s Mark自有品牌深度整合國內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，以39.9元的經(jīng)典烤雞、99元的爆款牛肉卷等商品建立了不可替代的產(chǎn)品心智。

重構(gòu)場：全渠道覆蓋+云倉網(wǎng)絡(luò)。這是山姆最具革命性的創(chuàng)新。山姆不再強求消費者驅(qū)車前往郊區(qū)門店，而是依托密集的云倉網(wǎng)絡(luò)——前置倉加云倉數(shù)量已超過500個——將高品質(zhì)商品主動送抵用戶家門口，成功觸達了大量無實體門店覆蓋城市的精英階層，完美實現(xiàn)了“貨找人”的高效零售邏輯。

人貨場三維重構(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，讓山姆2025年同店銷售保持了兩位數(shù)增長。

創(chuàng)構(gòu)：

在效率革命中定義零售未來

解構(gòu)是看清問題，重構(gòu)是解決問題，而創(chuàng)構(gòu)，是定義新的規(guī)則。

這四個品牌有一個共同的底層邏輯：讓顧客用最短的時間、最快的速度、最近的距離，實現(xiàn)“所見即所得”。這是零售第一性原理的體現(xiàn)——回歸消費者價值的本質(zhì)。

山姆的云倉網(wǎng)絡(luò)，讓中產(chǎn)家庭的瑞士卷“半小時極速達”；奧樂齊的硬折扣模式，讓社區(qū)消費者用19.9元吃到高品質(zhì)烤雞；鳴鳴很忙的“快”供應(yīng)鏈，讓縣城年輕人用更低的成本獲得零食自由；優(yōu)衣庫的場景化門店與全渠道融合，讓每一位消費者都能在最短的路徑下完成購買決策。

效率，是這一切的核心。效率的終極體現(xiàn)不是降價，而是用更低的成本、更快的速度、更好的體驗，滿足消費者的真實需求。

當下零售業(yè)呈現(xiàn)兩種主流模式：一種以奧樂齊/優(yōu)衣庫為代表，通過DTC和體驗式門店錨定線下價值；另一種以山姆為代表，通過會員制和強大的自有品牌，將渠道本身打造成可信賴的品質(zhì)品牌。但無論哪種路徑，終點都是同一個——以用戶為中心，以成本、效率、體驗為根本，牽引零售變革。

第四次零售革命的時代已經(jīng)全面爆發(fā)。在知識泛濫、信息過載的今天，回歸零售第一性原理，用“重構(gòu)零售三段論”去解構(gòu)問題、重構(gòu)要素、創(chuàng)構(gòu)規(guī)則——這，才是新零售從業(yè)者最應(yīng)該掌握的核心能力。

無論選擇會員制、硬折扣、量販零食還是全渠道體驗，每一條路徑的終點都指向同一個方向：以“升級+新生”的模式，重構(gòu)消費價值觀，創(chuàng)構(gòu)效率的極致化。讓顧客用最短的時間、最快的速度、最近的距離，實現(xiàn)“所見即所得”，這是每一家新時代零售企業(yè)的必修課。

面對2026年更加殘酷的存量博弈與效率戰(zhàn)場，你的企業(yè)，準備好“解構(gòu)、重構(gòu)、創(chuàng)構(gòu)”這三板斧了嗎？